研发管理咨询研发管理的传统方法

管理咨询顾问的收入水平和前途怎么样？

对于学习企业管理、公司战略、人力资源、市场营销、IT技术的本科和硕士生，最好的选择，是一毕业，先到管理咨询公司去，在专门研究企业管理的公司里泡几年，把专业的东东学好了。

一般说来，在管理咨询公司里工作的一年，相当于你的同学在制造业或服务业甲方里工作两年。

一个硕士生在一个管理咨询公司里工作五年，就已经是一个高级人员了，如果跳槽到一个甲方单位工作，至少也是一个大公司（例如中国国务院国资委下属的100多家中央大企业或TCL，海尔这样的行业领头羊企业）的部门经理（例如人力资源部经理），或者一个中型公司（例如一个上市公司）的最高管理层成员（例如副总裁）

睿思成研发管理咨询，怎么样？

你说的这家公司我有了解过，好像是一家新公司。

不过我个人觉得IPD与PLM整合是一种趋势，需求还是很大的。

因为IPD咨询的纸面化文档不能有效落地到日常业务运作中，而单纯PLM实施不具业务优化能力，只是将现有纸面流程简单IT化，从根本上解决咨询方案与实际执行脱节的问题。

求管理咨询公司的部门分类介绍及相应的职位介绍

咨询公司人再少也要十数员工，怎么一个一个写职位介绍？有些常规部门你根本不愿进甚至进不去，如财务、人力、行政、客服部门等。

根据管理咨询公司经营业务区分，大致可分为：运营管理、战略管理、信息技术管理、电子商务、人力资源管理等类型，一般一个管理咨询企业只从事其中一项主要业务，机构庞大的咨询企业可能会涉及其中2~3项，这就导致同为管理咨询公司，其业务不同，部门架构有很大差异。

本土咨询企业更是随便起名注册，叫做管理咨询公司的可能只是一个销售商，或者网商，或者广告公司，等等。

比如家乐福在中国的注册名是：家乐福(中国)管理咨询服务有限公司，显然它不是做咨询行业是，对吧？ 大致说一下一个管理咨询公司（如果它的业务范围的确包含在我上述所说的5类之类）可能的部门架构，每个公司一定会有财务，人力，行政，客服，业务（销售）部门，每个部门工作内容比较单一，从字面上较易了解，我就不一一累述了。

其他部门还可能包括：战略管理部，投资部，人力资源部，培训部，市场研究部，品牌中心，供应链与物流研究，流程部门，信息服务部，媒介部，内控部，认证部，企业文化，财务战略部，并购重组，金融部，证券部等。

部门设立总负责人一名，职位为经理或总监或部长，全面负责部门内的工作流程，下设项目小组，负责部门业务范畴内的项目执行工作。

项目设立项目经理一名，组员若干，每个小组内有负责联络客户的客服人员，有负责项目案例分析的分析人员，有负责项目推进的执行人员，项目撰写主笔，助理等职位。

他们的工作内容常有重合。

职位介绍和企业业务范围，部门业务范畴有关，所以各公司各岗位千差万别。

主要的通用职位有： 1 分析师，分析员。

负责收集、整理相关行业相关数据信息；使用软件进行数据分析以及报告制作，完成所负责的课题研究任务；撰写方案、行业研究报告等。

2 营销咨询师，营销咨询顾问。

对行业及宏观市场环境数据的收集、整理、分析研究工作；负责项目中与客户沟通并准确把握客户需求，提出针对性方案并完成咨询报告的撰写工作和实施工作；负责咨询理论、工具及方法的不断完善、改进工作；参与营销项目的咨询建议提供。

3 风险管理顾问。

为企业提供全面风险管理、内部控制等相关管理咨询工作；协助企业辨识、分析各类风险信息，制定风险管理制度和流程，协助企业进行全面风险管理及专项领域风险管理体系的设计实施和信息化建设工作；撰写企业全面风险管理报告，定期为企业进行风险评测，提出风险管理建议。

4 供应链管理顾问。

熟悉第三方物流业务和供应链管理运作流程，精于商务谈判、客户关系管理，为客户提供物流解决方案和供应链建设方案。

5 品牌经理。

负责品牌战略的制定，包括但不限于：年度品牌规划、品牌定位、新产品开发、传播策略等；公司品牌整合传播管理，包括公关、宣传、广告、媒介等所有涉及到品牌的的策划、宣传、推广，建立良好的客户口碑，提升公司社会形象和品牌影响。

6 投资顾问。

根据国内外并购现状和发展趋势，根据公司发展战略和业务部门需求，发现投资及并购目标；整合公司内部资源，组织投资项目运作管理；衔接行政审批部门，在执行过程中和各有关方的沟通，完成投资业绩任务；制定项目流程及管理规范的设计，建立规范管理模式，建立健全投资项目资源库。

7 VCPE。

根据资本市场及资本市场运作来操作公司上市、兼并收购等业务，工作内容涉及财务分析、企业价值分析、行业分析、投融资方案策划、项目计划书撰写以及沟通、协调、谈判等工作。

8 企业战略顾问，企业战略总监。

制定集团公司产业发展规划和中长期战略规划，并指导和审核下属企业的产业发展规划和中长期战略发展规划；.参与甲方有关产业发展方面的专题研究，寻找新的产业发展机会，并负责相关研究报告、方案的制订和撰写；组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为产业规划研究和产业战略决策制定提供多样化的研究咨询服务；参与重大投资项目的前期论证工作，提供产业咨询意见、产业核心发展方向指引等。

9 产品经理。

制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图；完成需求分析，发起产品研发项目，配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产品；负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求，收集用户信息并根据市场情况提出产品开发和改进方面的建议，提出运营思路。

10 培训师，培训经理。

负责公司培训规划，设计、选择、编制、管理培训教案；培训师资、选择场地；培训教材的设计、编写、选择等工作；对培训效果进行调研与评估；不断调查新的培训资源，提出新的培训计划。

11 人力资源咨询师。

设计企业人力资源框架；统筹梳理及制定公司薪酬、绩效管理体系，实施办法，管理公司绩效考核、激励办法及员工评价工作；制定公司组织架构、员工岗位职责及工作目标；指导、监督开展绩效考核评价工作，组织实施绩效评价和面谈，建立绩效考核沟通申诉机制；收集、统计考核结果，根绩效制度来确定员工岗位调整、薪酬变动、奖惩标准等。

12 策略顾问，策略主管。

参与大客户整合营销全案的制定、策划及行业、产品稿件的策划撰写；对甲方市场相关领域拥有浓厚的兴趣及深入的认识，了解公关、广告相关知识； 服务于甲方的市场目标，为甲方提供市场策略方案并监督执行。

13 项目经理。

制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划；实施项目的管理、开发、质量保证过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量；确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策；合理分配，有效利用和管理各项资源。

14 公关人员。

维护和拓展媒体关系、市场合作；完成新闻搜集及汇报，相关文档的归类整理；妥善处理公关危机； 公司层面的公关活动组织执行。

15 质管经理。

根据企业发展战略制定质量管理战略，组织制定公司的各项质量管理制度，并贯彻落实； 制定质量管理体系规划及维护及持续改进，主导全公司质量管理标准及产品标准；策划实施研发项目质量管理、生产项目质量管理、检验试验管理和质量信息管理等工作。

16 审计师。

参与完成对项目公司的例行审计和专项审计工作；对经营管理活动进行深入调查，分析揭示经营管理活动的真实情况；.参与复核审计结果，并跟踪落实。

17 内控管理师。

独立带领团队实施内控体系建设、流程梳理等咨询服务项目；与客户交流工作方案及计划，与客户就项目范围及内容达成一致；合理控制项目实施进度，按照合同约定时间组织实施完毕；与客户进行阶段沟通，并在主要成果形成后独立完成项目成果验收汇报，项目质量符合合同约定。

研发管理的传统方法

1 "双岗制" "双岗制"是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。

所谓"双岗制"是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。

"双岗制"带来的主要问题是： 第一，由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费； 第二，如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加； 第三，由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原理件、工程件、工艺件、试验件、试用初件等，如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将大大的增加研制成本、研制周期和造成资源的浪费。

由于在每个"双岗制"研制成本和研制周期几乎翻一番，这样，如果在该产品研制过程中有多个"双岗制"位置，整个研制成本和研制周期将会形成爆炸性组合增加。

2 "重要的部分由多个人分解承担" "重要的部分由多个人分解承担"，这是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。

所谓"重要的部分由多个人分解承担" 是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。

"重要的部分由多个人分解承?quot;带来的主要问题是： 第一，如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本； 第二，如果采用重要的工作由重要的人承担的原则，如果重要的人员不再承担其它重要的工作，将造成人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其它 重要的工作，如果一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大； 第三，由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。

3 "记者式"的研发方法 接受主题: 根据上级领导的要求立项和接受项目 采访素材: 自行搜寻和定义市场需求 自行归纳: 自行归纳核定系统功能需求 自由发挥: 独立自由完成功能的实现 自己定稿: 自行定义测试和验收的标准 "记者式"研发管理方法主要问题是：第一，以个人为主体，从接收任务（接受主题）、搜集需求（采访素材）、定义功能（自行归纳）、独立研究（自由 发挥）、自行测试（自己定稿）到任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制。

特别在当今知识经济社会中，知识爆炸、专业分工 与综合技术是知识经济的主要特征，因此，个人认知能力远远不能满足社会的需求； 第二，由于个人专业分工的限制，"记者式"研发管理方法往往只突出了个人的专业领域的应用，而忽视了其它专业领域的有效介入；例如：硬件工程师只突出了硬件设计的有效性，忽视了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用发挥； 第三，自行定义测试和验收标准属于自己立法，自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背。

第四，"记者式"研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。

4 "逐级下达式"研发管理方法 主题选择决策： 上级领导 系统功能确定： 由承担任务书个人的能力和理解力确定 研制状态控制： 项目组各自为政 结果测试确认： 自定义测试与验收标准 "逐级下达式"研发管理方法主要问题是 第一，以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验； 第二，责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市场需求脱钩； 第三，各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标； 第四，各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准，从而不仅造成了自己立法，自己执法状态，违背了研发产品质量控制和最终 确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。

5 "小炉匠式"研发方法 自我中心：以自我为中心，不愿易与别人合作 自我封闭：以自身技术能力为项目全技术状态 自我开发：自我封闭开发，不愿意让别人了解和提建议 "小炉匠式"研发管理方法主要问题是： 第一，容易产生以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态； 第二，自我封闭开发，不愿意采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术，一切从底层开始，低水平重复； 第三，缺乏规范设计，增大了产品技术实现的模糊性，难以实现产品的维护和升级； 第四，知识产权掌握在个人手中，容易造成知识产权流失。

PACE法 早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。

PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。

PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。

PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论， ISO9000族质量体系 国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。

1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。

2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）。

CMM/CMMI 1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。

SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。

1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。

PMBOK 项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。

其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。

这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。

敏捷开发 RUP 企业在研发管理上经常遇见的问题 ⑴由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。

⑵研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。

⑶研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。

⑷形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发 课题。

⑸研发工作的组织形式不合理，缺乏整体规划。

⑹项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。

⑺研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。

⑻没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。

⑼缺乏研发专业性人才。

避免企业在研发管理的五大误区 误区之一:研发管理是研发部门的事情。

误区之二:研发管理改革应立竿见影 误区之三:IPD是研发管理的唯一选择 误区之四:IPD是CMMI的组成部分 误区之五:中小企业不需要研发管理。

中小企业如何实施有效的研发管理 当前业界优秀的研发管理实践的代表是IBM倡导的集成产品开发（IPD）和美国SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。

这两大研发管理体系相互相承，二者的结合即可在理念认识、战略层次、运作框架等宏观层面上帮助企业提升，也可以在具体执行、操作指导等微观层面上帮助企业落地。

当前，我国正在大力改善产业结构，鼓励中小型企业自主创新。

据演讲者多年的研发管理实践和咨询经验，国内中小企业在研发管理上普遍存在如下主要问题： ¨ 相对而言，中小型企业管理高层对于市场方向的把握比较准确； ¨ 企业业务方向/模式相对单一，但正逐渐延伸产品领域，并提供更多的服务形式； ¨ 公司销售规模、人员规模特别是研发人数、组织规模等随业务扩张而急速扩张； ¨ 企业市场能力/销售能力普遍较强，但内部研发往往跟不上业务速度，导致研发项目延期较多； ¨ 某些非技术背景的高层领导认为研发往往处于“失控”状态，因其不知如何参与研发工作； ¨ 由于公司业务规模/研发员工数量的膨胀，组织机构的建设跟不上速度，特别表现为，引入了很多人员，但公司效率却未提高，反而不如创业初期； ¨ 新产品开发成功几乎是不可预知的，很大程度上依赖于研发团队中的“牛人、能人、专家”；但具备这种能力的人才规模增长速度跟不上越来越多的新开发任务数量。

¨ 从外部引入了一些有经验的员工，但融合成为难题；几乎每个人都凭自己的经验做事，很多问题都源于产品开发成员之间的不规范合作导致，特别是在不同职能部门之间配合（如研发与市场/业务、生产、采购等）； ¨ 公司成立时间不短，但无法在组织层面积累有效的经验；员工的成长完全依赖于在不断的犯错中获取经验教训； ¨ 公司规模的扩大，管理层级更深，导致员工积极性主动性因组织原因而弱化。

面对这些由国际优秀的研发企业和组织提出的管理体系模型，我们的中小型企业能否采取“拿来主义”，帮助自我提升呢？答案是肯定的。

但必须遵循如下原则： ¨ 在进行研发管理体系建设时，应基于企业发展阶段，进行“总体规划、分步实施”，既解决短期面临的问题，也为企业未来更上一层楼奠定良好基础。

¨ 抓住重要且紧急的改进点，抓住企业发展阶段投入产出比最高的改进点，进行研发管理体系建设，为成长性企业科技的持续成长提供动力。

¨ 企业研发体系在从不规范走向规范的过程中，必然需要夯实基础建设工作，才能为企业在多变的市场环境中持续成长提供基础保障。

¨ 研发基础建设必须全面系统，不能存在相对短板。

¨ 研发体系建设将以产品开发流程为主线，各改进方面不能离散、独立。

于是，演讲者提出了中小企业在提升研发管理能力道路上的早期改善模型： 1. 研发战略与业务决策 2. 研发组织运作 3. 产品开发流程 4. 研发项目管理 5. 研发人力资源管理 6.客户需求 7. 系统工程 8. 技术开发 9. 研发IT支撑 10. 技能管理 ●针对完成产品开发所需之各项关键作业项目以及质量管理的执行，有一套系统化、标准化的方法在运作，并且将焦点放在容易出错的步骤。

●对于某个研发项目是否启动、或是要终止等重大决策，有一套很精确的评量标准以及排定先后顺序的决策模式，让管理者可以及时做出决定。

●同时进行各项活动（同步工程）以加速产品开发的速度。

●对于跨部门的沟通，有一套良好的权责划分方式以及协调机制。

●强烈的市场导向，在研发活动一开始时，即邀请客户及供货商充分参与。

●在研发活动开始之前，整个项目的规划及准备工作即已完成。

全球专业从事研发管理咨询领域的企业不多，国外的专业机构包括PRTM公司和IBM公司，国内专业机构只有中天华夏、汉捷等少数几家。