流程管理流程管理的层级有哪些？

流程化管理是什么意思？

楼上的回答很标准了，我在此基础上补充点。

希望对您有帮助。

流程化管理的特点

　　1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；

　　2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；

　　3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；

　　4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；

　　5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。

　　6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。

职能化管理与流程化管理的区别

　　具体来说，两者的区别表现在以下五个方面：

　　——目标不同。

在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。

这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。

在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。

一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。

相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。

　　——视角不同。

职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。

而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。

如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。

职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。

流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。

　　——工作模式不同。

在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。

在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。

正如摩托罗拉公司的首席执行官e Fisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。

对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。

组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。

在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。

　　——文化不同。

在职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。

此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。

　　相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。

正如前面所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。

这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。

各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。

　　总之，职能化管理与流程化管理是两种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往可以根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，但是需要较高的流程控制和管理能力。

如何从职能化管理转变为流程化管理

　　企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：

　　——责权利统一。

绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核与贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。

　　——以客户为中心。

职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理，而忽略了企业的整体目标。

要摆脱这一弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。

例如，BPR提出：为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。

　　——动态优化。

传统的职能化管理的企业追求一种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。

在转变为流程化管理模式时，由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。

　　在坚持以上三个原则的前提下，企业建立新的流程化管理模式的主要方法如下：

　　（1）高层领导重视，并身体力行。

改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。

更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。

比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。

　　（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结构。

为了实现流程化管理，需要压缩过多的管理层级，一般应控制在四级以内，并合理授权。

部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。

　　（3）运用科学的流程设计方法，设计并实施新的企业流程。

流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。

一般来说，建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段都有一套科学的方法论。

　　（4）采用量化的考核方法，薪酬与业绩挂钩。

一方面，企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解，从而使各部门关注企业的共同目标，指标要尽可能量化，以保证可测性、可控性。

另一方面，薪酬激励要与业绩贡献挂钩，而不是由上级领导的好恶决定。

　　（5）建立学习型组织，提高员工的技能。

在流程化管理模式下，虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求，如员工不仅要掌握本专业的技能和知识，还要了解整个流程的情况；员工要掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地将问题上交。

因此，企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、理念培训、专业技能培训等，鼓励员工参与流程的讨论和设计，边学边干，在实践中提高能力。

　　（6）推进IT系统对流程的固化和支撑。

在向流程化管理转型时，IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力。

因此，要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。

例如，建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转，建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。

　　（7）企业文化的转型。

企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。

据调查，许多企业之所以在流程化管理变革中失败，一个重要原因就是企业文化的滞后，固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突，最终导致变革的失败，即使成功，成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。

　　在从职能化管理向流程化管理转变的过程中，相应地要进行企业文化的改造。

首先，要倡导一种开放、合作、共赢的文化，通过开展各种形式的活动，如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式，也可以通过轮岗方式，逐步消除本位主义；其次，要营造一种学习的文化，领导要起带头示范作用，不仅在企业内部相互学习，而且应该鼓励向竞争对手学，向其他行业学。

即使像GE这样一流的大企业，它仍然在倡导和实践着学习型的文化。

曾经有一家加拿大的家电制造企业，采用了一套缩短新产品开发周期的流程，GE公司得知后，从各种渠道获取信息，首先在其家电制造公司进行试点，随后进一步应用于其他分公司。

可见，任何一个企业，即使是竞争对手，都可能在某方面有值得本企业学习之处，关键是企业内要有从善如流的文化，这样才能不断超越自我、超越对手。

流程管理的目的和意义是什么？

同学你好，很高兴为您解答！ 　　高顿网校为您解答： 　　自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。

先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。

几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。

福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。

然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。

斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。

有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

　　在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。

大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。

哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。

在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。

对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。

”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

　　流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。

理论创立者哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。

　　哈默与钱皮为“显着的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。

企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。

　　企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。

　　但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。

　　这个问题要从科层组织的弊端说起。

科层组织的弊端集中表现在五个方面： 　　一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。

彼得原理可见张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）； 　　二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）； 　　三是组织机构臃肿，助长官僚作风； 　　四是员工技能单一，适应性差； 　　五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。

　　而实施流程管理，则可以带来以下显着的改变： 　　1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）； 　　2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）； 　　3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 　　4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。

　　因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。

为了便于你们在企业宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用： 　　对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 　　对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 　　对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。

　　用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。

　　有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。

这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。

由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。

流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。

一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。

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流程管理的层级有哪些？

同学你好，很高兴为您解答！ 　　高顿网校为您解答： 　　流程管理中每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。

企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，是无法一次集中将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，范围会狭窄一些。

　　企业的经营和管理运作涉及到很多工作的操作，企业管理中，流程按层级范围的特点，分为四个层级：一级核心流程、二级管理流程、三/四级标准作业流程。

　　一级核心流程是企业管理中最大的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间的信息的交换和工作交接，如果集团型企业或者有很多分支机构的企业，以及流程还包括上级管理部门与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。

如经营管理流程，既要考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还要考虑到内部的管理基础，各级部门的任务分解和执行等等的工作，要从分析发展环境到企业各级各岗位人员的执行检查，再到经营计划执行情况的检查，这个流程是自上而下、自下而上，从年头到年尾为周期的反复沟通和推进，其操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。

核心流程一旦发生执行问题，往往会发生整个企业经营上的问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。

　　这类流程一般不超过30个，多数企业在15-20 个左右。

　　二级流程基本上是企业内部，涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。

如采购管理流程，就是要从物品需求部门提出采购要求，到采购部门完成采购工作，交接到仓储部门管理采购的物品，再将采购入库的信息传递到物品需求部门。

这个流程就相对一级路程要短一些，牵涉的面不是很大，关联的部门也不是很多。

再比如技术开发，要从调研地质环境、勘察、技术设计等，直到一项技术可以投入到生产实践，技术资料存档结束，但与经营计划比较起来，也还是比较小一些的。

　　这类流程一般不少于20个，多数企业在30-40个左右。

　　三级流程基本上是一个大的部门内部工作执行的步骤，比如生产管理流程，就是生产部门从生产计划到生产产品入库的一个过程，虽然也关联到很多部门，比如需要物料采购、设备安装调试、工装管理、生产技术支持等，但就生产操作的过程来说，基本上就是生产部门即可控制和管理工作任务流转的整个过程。

　　这类流程一般在100个左右。

　　四级流程基本上就是岗位上，完成岗位作业所需动作的程序啦。

比如完成一次设备清洁，完成一次井站检查，完成一次油量计量等。

还有一些企业，因为管理的层级关系，在这个地方还要进一步的细分，就会形成很多更为细致的操作流程。

这类流程数量最多，有数百个。

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