流程管理流程管理核心是

流程管理专员是做什么的

主要工作职责： 1. 协助首席流程官审核各业务流程标准化管理，平台上相关文件，并负责更新发布； 2. 负责对流程标准化体系的唯一性和权威性进行监督； 3. 负责对作业标准化执行情况的日常监控和定期开展内部评审工作 4. 负责建立畅通的信息沟通渠道，流程管理方法论宣传及培训，营造流程文化。

5. 负责根据内外部环境及管理要求的变化，建设/优化、推行执行、稽核检查、效果评估，不断PDCA；提出作业流程持续优化的思路和方案。

扩展资料： 流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。

供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。

例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。

再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。

管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。

流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。

在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。

这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。

值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

参考资料:流程管理搜狗百科

如何改善流程管理

具体而言，流程优化的实施包含以下几个方面： 　　1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。

要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

　　2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。

　　3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

　　4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。

　　5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。

　　6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。

　　7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。

　　8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。

　　总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。

此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。

只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

企业流程管理中的常见问题有哪些？

重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理。

1、流程管理内容形同虚设:大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

2、流程管理与企业实际运作脱节:企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。

3、流程繁多:企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。

4、流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

华为投入多少人做流程管理

华为的流程管理 华为在引进人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询的时候，采用独特的实施理论： 一、僵化：站在巨人的肩膀上 管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。

对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。

“百分之百自己做，那就是农民”。

《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。

技术是如此，管理上亦是如此。

但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。

因此，“如何学”就成为一个重要问题。

为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。

任正非在与Vicky Wrigbt谈话时明确指出:“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。

现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。

穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。

这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。

任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Har体系”。

“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。

对学习IBM的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。

首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。

而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。

任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。

引进要先僵化，后优化，还要注意固化。

在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。

” 先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。

但削比不削好，早削比晚削好。

总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。

在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。

二、优化：掌握自我批判武器 我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。

公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。

任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。

我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。

毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。

两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。

也可能是在这一意义上，在2001年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。

僵化是有阶段性的。

僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。

任正非以讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新”。

这就由僵化阶段进入了优化阶段。

优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。

改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。

只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。

“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。

在职在位的干部要奋斗不息、进取不止（任正非）”。

《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。

只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。

公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问5个“为什么？”就能体现我们的尽心，连续进行5个“还能吗？”就能体现我们的尽力。

只有不断改进，公司才有未来。

我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。

需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。

任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。

三、固化：夯实管理平台 优化就是改进，优化就是创新。

持续的管理进步需要持续的改进创新。

人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。

但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。

因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。

我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。

因此，优化之后应是固化。

任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。

我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。

表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

1、例行化 管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。

公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。

例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。

将增殖压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。

例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。

公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。

2、规范化 中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。

中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。

中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。

知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。

我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。

如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－－－贫穷和受控。

因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。

规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。

任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。

一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。

你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。

各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。

一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。

例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。

有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。

僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。

流程管理核心是

展开全部 首先得明确“流程”的作用，一般是针对流程活动中涉及的“人、财（成本）、物（设备设施）、材料”这些资源要素规范适宜、高效的“作业方法”、“监测方式”，如果要明确流程管理内容，一般是从5W2H角度，即：谁、为什么做、负责什么、什么时候做、哪里做、怎么做、多少成本？去描述规范或作业标准，所以，要确定流程管理的核心，还是在于明确这个流程最终的价值或这个流程的目的性，即：为什么要有这个流程？怎么样才能保证这个流程能够达到预期目的？有没有更好的解决方案？这应该就是流程管理需要明确的核心……