流程管理流程化管理是什么意思？

企业为什么要实施流程管理？

展开全部 企业管理过于细化，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等问题，使企业效率很难提高，对市场环境和顾客需求变化也无法做到迅速应变。

企业流程管理方面的问题，催生了对业务流程管理）的需求。

具体体现在以下方面： 1.内部沟通不畅，资源闲置、重复劳动 信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的"机密计划"早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次"归零"重来。

2.内部分工过细，流程执行复杂化 企业发展规模扩大，通过细化分工来加强管理，保证有效领导。

这时，一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，一定程度上阻碍了企业的进一步发展。

若企业经营处于迟缓状态，就会在快速多变的市场环境中处于被动局面。

据了解，美国的一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。

3.员工"见树不见林" 过细的专业分工，员工技能“偏于一隅”，工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生"见树不见林"的思维盲点、僵化的本位主义和管理的"真空地带"，从而弱化了整个组织的功效。

4.部门“本位主义”，执行效率低下 各个部门按照专业职能划分，执行任务时，从本部门的实际利益出发，只关心本部门的工作，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象。

拿设计和营销部门来讲，如果沟通配合不力，就会导致设计的产品不符合顾客的实际需求；同样，若设计部门和制造部门缺乏沟通，就会导致许多新设计无法被顺利生产出来。

这些都是整个流程上不增值的环节，势必会造成业务流程管理成本的居高不下。

5. 组织机构臃肿，层层审批 为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。

每进行一项工作都要经过项目管理组织的层层审批、众多领导签字，这不但会降低工作效率，也增加了管理成本。

企业增速提效，借力Ultimus BPM流程管理软件 Ultimus BPM suite 软件提供强大的流程建模、流程设计和部署、流程分析优化等流程全生命周期的管理功能。

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车间生产流程有哪些？怎么进行管理好？

车间生产流程包括生产预测-生产计划-生产订单-生产下达-派工-领料-补料-退料-物料调拨-进度汇报-质检等，每个企业根据自己的特点还需制定不同的生产流程。

所以要想管理好还是需要一个功能齐全的ERP系统来帮忙，比如可以从简到繁的选择生产流程，或者可以任意自定义流程。

像国内的智邦国际ERP这方面做的就挺好，生产流程管理自如、快捷高效。

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为什么需要流程管理

1 、打破传统管理习惯性业务的弊端 通过流程管理形成知识管理，有一张固化的、优化的、得到多方认可的流程图和晰的的上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，从而从根本上减少和消除传统管理习惯性业务的弊端。

2、防治部门之间相互扯皮 通过流程管理，对企业所有的规章制度进行一个全新的再认识再提炼，打破过去职能部门相互扯皮和争抢的一些职责纠纷，从一项业务的开始到结束，大家完全清楚一项工作中需要自己做的节点的，和在节点的位置上所对应的相关制度和标准，责权明晰，事半功倍。

3 、规范化管理流程 高级领导为相同的事务付出太多的精力，日常事务不能按规定程序办。

而同一件事张三与李四处理，程序也会不一样。

归根结底，管理流程不清晰，人为因数太多。

规范化的流程管理可以有效解决这些问题。

4 、扁平化管理的要求 现代管理要求精简，要求快速。

实施扁平化管理，减少了管理层次，横向联系密切，同一层次的管理组织之间相互平等，柔性管理结构和管理方法，组织能随时主动适应型外部环境，企业管理将重点在说服而不是强迫职工参与职能工作，审视流程，再造流程，提高管理效率。

5 、内部控制的要求 吸取国际上好的管理理念，设计改造流程，搞好内控工作，做到各司其职。

6、增强企业竞争力的需要 根据环境的变化设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，能实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。

随着信息化的推进，企业间的竞争开始转移到内部管理方面，即通过调动人的因素，提高执行效率，加快客户响应速度，在第一时间满足客户的需求，同时降低管理成本，日益成为企业未来PK的重点，企业开展流程管理也愈来愈重要。

流程化管理的目的是什么?

流程化管理的目的，通常有如下几方面： 第一，提高业务的标准化和秩序化； 第二，控制在业务交易过程的风险，防止公司资源在经营活动中存在的潜在风险； 第三，流程管理可以提高公司整体运营效率，防止低效率和资源浪费； 第四，流程化管理，可以体现公司运营的规范性，体现公司经营的稳健性。

流程管理能为企业带来哪些好处

当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低；当企业发展到一定规模，需要从人治向系统管理过渡; 当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度； 各个部门都很忙，但整体效率很差。

有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益； 当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了，很多知识没有能够固化下来；当企业发展到一定规模的时候，有很多事情需要跨部门决策。

这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率； 当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理； 没有流程管理的帮助，管理者很难了解流程的运作状况，而要找到流程中的问题并进行改进、优化更是困难。

流程管理为管理人员提供了流程的管理工具，同时给出了流程执行状况的详细报表帮助管理人员分析问题何在。

流程化管理是什么意思？

流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。

流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。

在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。

　　主要目的是为了提高公司的整体运营效率。

　　流程化管理内容： 　　企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。

供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。

例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。

再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

　　流程决定绩效。

管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。

流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。

在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。

这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。

值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。