研发管理产品研发管理的内容有哪些?

什么是研发体系包括哪些内容

最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。

9大知识体系包括： 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。

例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

时间管理 要求培养规划技巧。

有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。

风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。

例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。

采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。

应了解签约中关键的法律原则

好的研发管理软件的标准是什么？如何选择研发管理软件？

随着产业竞争的加剧、产品利润区的迁移，越来越多的企业已经认识到研发已经成为决定公司成败的重要因素，很多公司在分析和引进研发管理系统，该如何选择适合的研发管理系统呢？

1) 看专业性，世界排名前十名的企业，只有GE是多元化的，其他九家都是专业化的公司，所以选择研发管理系统，首先看该公司是否是专业研发管理软件提供商，还是OA、人力资源、财务、CRM、采购等乱七八糟什么都做，什么都做一定不专业，类似钢笔万宝龙就是最专业的，虽然i也是名牌，但买i钢笔是不是很土，当然万宝龙真皮包就不要买了；就是IT行业，拿笔记本当然会选择ThinkPad，当然如果你更牛，更突显你的个性，Apple也是不错的选择，如果拿一个Haier的电脑，参加IT会议，你是不是觉得很另类。

2) 看关联性，研发是关联业务，产品开发流程与计划关联、计划与任务关联、任务和报告关联、需求与缺陷关联、风险与问题关联、评审与会议关联、评审与问题关联、评审与风险关联、文档与评审关联、等等，业界存在大量的“在线Excel式”的研发管理系统，功能很多，但是都是简单堆砌，数据没有关联，这样的研发管理系统价值就很一般了，找一个数据，要想分析根源比登天都难，如果用这样的系统，还不如直接用Excel好，毕竟Excel有大量的宏，也挺方便；

3) 看思想，国内太多的软件是从项目起源，刚开始给一个公司定制一个软件，定制后，发现如果只卖给一个企业就很亏，后面怎么处理呢？开始包装，变成产品，然后开始卖，这样的软件一般存在如下致命问题：太多个别公司的特点，无法保证适应性，软件缺少思想高度，无法对公司的管理有牵引性；所以选择研发管理系统一定要开始就是定位为产品化的软件，选择软件本身涵盖了业界最佳的研发管理思想，通过软件可以提升研发管理的水平，向业界最佳的研发管理方法靠近，而不是通过软件仅仅把现在的做法IT化。

什么是研发项目管理

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，已从最初的国防、航天建筑工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等产业，甚至是政府机关的项目管理工作。

我国在工程建设中有不少涉及项目管理的工作，但我国一直没有将它发展成为系统的学科。

在国际上，有两个机构提供项目管理认证证书，一个是美国项目管理学会PMI推出的项目管理人员PMP专业资格认证。

PMI是国际上项目管理的全球性专门组织，其颁发的PMP证书现已成为最优秀专业管理人员的标志，全球现有PMP1．5万余名，遍布欧洲、北美、大洋洲以及亚洲的韩国、日本、新加坡和我国的香港特别行政区。

PMP在中国的推广活动获得国家外国专家局培训中心的大力支持。

目前，北京现代卓越管理技术交流中心已获PMI授权，在全国推行项目管理体系和专业人员认证制度。

另外一个则是国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业证书。

据了解，IPMA成立于1965年，是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。

迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等29个国家的项目管理组织加入IPMA。

IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。

D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。

中国项目管理研究委员会（PMCR）是唯一代表中国加入IPMA的国内项目管理专业组织。

目前，业内关于项目管理的培训很多，凡是可以找到项目管理经验丰富的讲师的机构都打出了项目管理培训的旗帜，究竟这是否会存在问题，是否会使所谓的项目管理泛滥成灾，还没有人作出回答，也许有关机构需要站出来说话了。

在招聘市场上，招聘项目管理人才的企业主要有两类，一类是建筑工程设计或施工监理、工程施工企业，亟需项目承包商、项目投资商及精通建筑设计或通晓工程施工与监理的经理人才；另一类就是IT行业的高科技企业，如网络公司、信息处理技术公司或计算机软件开发企业等。

毋庸置疑，对于想在IT企业有广阔职业发展前景的人都需要过项目管理这一关，而选择PMP认证则是你总结项目管理经验并得到权威机构承认的契机。

项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。

/NewsInfo/2004-08-11/27498.shtml 公司项目管理办法的写作格式 （说明：序号不完整，请自行处理，内容自行修饰。

） 公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。

根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。

项目管理委员会的职责： a) 确定年度项目开发计划； b) 对项目立项、项目撤消进行决策； c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。

e) 监督项目管理相关制度的执行； f) 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g) 确定项目经理及对项目经理的考核； h) 确定项目的绩效考核原则。

2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。

主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。

项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a) 原则上项目经理必须具备b) 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。

c) 在本公司工作一年以上，d) 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。

对于研发的项目必须有较深的技术背景。

e) 具有系统思考能力，f) 能合理的权衡项目的目标g) ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。

h) 充分的协调能力，i) 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。

j) 项目经理原则上不k) 能同l) 时兼任两个以上的项目经理。

项目经理的职责： m) 保证项目完成的目标n) 与制定的目标o) 一致. p) 合理的分配项目的资源，q) 协调企业内部的资源. r) 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，s) 使项目能顺利的进行. t) 对项目的成功富有的主要责任，u) 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，v) 保证项目能达到预期的效果。

w) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，x) 使项目能顺利的进行。

y) 形成良好的项目团队合作的模式 z) 对项目小组的各个成员进行绩效的评估 aa) 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，bb) 并) 定期的接受项目管理办公室的检查和监督。

项目经理的权利和义务： dd) 对项目开展进行组织的权力； ee) 挑选项目组成员,对不ff) 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。

gg) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利； hh) 项目内部有关决策的权力； ii) 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。

jj) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 项目经理的解聘 1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。

在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii. 项目组的工作进展困难； iii. 项目经理在项目管理的过程中，iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况，v. ； vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii. 甚至给公司造成损失； viii. 项目经理存在能力的不ix. 足，x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。

项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。

项目小组 项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。

项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。

1、 项目小组成员根据项目的不同2、 组成的人员也有所区别，3、 本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），4、 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。

5、 一旦项目小组确定，6、 项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。

7、 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，8、 但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、 案。

10、 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，11、 经项目管理办公室同12、 意后由经营管理部组织培训工作。

项目管理的内容 项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则： 1. 新产品开发项目： a) 项目必须与公司的经营战略相一致，b) 可以是公司的系列产品，c) 也可以是公司产品的衍生物； d) 项目必须有明确的时间界限，e) 不f) 能无限制的延长。

（一般最长时间为2年）； g) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，h) 至少应该是处于上升阶段的产品； 2. 重大管理项目： a) 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，b) 能给公司的管理机制带来变革。

3. 重大技术攻关项目： a) 项目必须是同b) 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。

c) 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题 4. 工程建设项目： a) 公司重大基本建设或技术改造项目。

2、 项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，3、 项目办公室将根据项目立项原则对项目 进行预审。

项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。

对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

4、 项目的立项准备5、 ：申报项目的部门准备6、 项目建议书和项目可行性分析报告，7、 提交项目管理委员会进行评审。

8、 项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、 项目委员会进行项目的立项评审，10、 评审通过后项目正式立项，11、 确定项目经理，12、 并纳入年度项目计划。

13、 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、 经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、 免去项目的申报和审批流程。

16、 项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，17、 提交项目管理委员会审批）： ? 项目章程 ? 项目经理的认命和项目组的组成 ? 项目约束条件 ? 项目的假设 项目计划的编制： 批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。

在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。

（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。

项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。

项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。

项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

项目的实施： 项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。

各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。

项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

项目的控制： 项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。

项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。

项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。

对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。

对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

项目的终止 当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。

也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

1. 项目的目标2. 已经实现； 3. 项目的有关工作已经停止或放慢，4. 进一步进展已不5. 可能； 6. 项目被无限期延长； 7. 项目所需的资源被分配给其他的项目； 8. 项目的关键成员的变动 对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。

项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书： 包括项目描述 项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等） 原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件 原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等） 设计文件 最终项目报告 可交付成果 项目教训报告 状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。

项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

项目的考核与奖励 项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。

项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。

如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。

项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

附则 1、本办法自发布之日起执行。

2、本办法解释权归属项目管理委员会。

什么是产品研发管理。

研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

　　研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

研发部门有哪些岗位职责

研发部职责范围 　　1、负责公司新产品，新技术的调研论证开发设计工作。

　　2、公司未来的业务发展的预研，如产品预研和技术预研; 　　3、规划组织现有产品的改善; 　　4、评估产品研发的技术可行性; 　　5、组织研发成果的鉴定和评审; 　　6、制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施 　　7、做好公司标准和专利(知识产权)规划，实施相关标准及申请专利，代表公司参与标准协会或者标准组织; 　　8、研发部门的团队建设岗位定义岗位职责要求员工考核资源调度; 　　9、组建公司的技术平台评估研发平台投资; 　　10、制定并实施研发人员的培训计划; 　　11、分析总结研发过程的经验和教训，提高研发质量; 　　12、严格遵守公司管理制度; 　　13、组织实施研发规划; 　　14、制定研发规范推行并优化研发管理体系; 　　15、监控每个研发项目的执行过程; 　　16、汇总每个项目的可重用成果，构成内部技术和知识方面的的资源库; 　　17、按工作程序做好与销售部等相关部门的横向沟通，及时解决部门之间的争议。

　　18、完成上级交办的其他工作。

产品研发管理的内容有哪些?

产品研发管理的内容是要看研发的产品类型和则重点来定的。

通常包括研发协同工作、研发产品版本号、图纸档案、研发进度、保密（配方）等管理要求。

如：计算机企业的软件研发与硬件研发区别就很大，而与医药化工、机械设备、汽车整车与配件等的研发更是不同。