研发管理研发部的管理制度

[原创] 如何让研发管理工作更加简单高效？

楼主，项目管理就是管人管事，需要掌握一定的技巧和方法以及经验的摸索积累，同时，别忘了，借助管理工具！ 项目管理软件作为项目管理的辅助工具，假如软件本身跟需求匹配度高，实施效果好，加上运用得当，您能够得到意想不到的管理效果。

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研发项目管理工程师是什么？请尽可能的详细回答下。

岗位职责： 1、协助项目经理开展项目立项工作，并组织项目开工会； 2、协助项目经理开展项目计划制定、滚动、跟踪及计划执行效果评价工作； 3、协助项目经理开展项目进度控制、资源配置、风险管理、项目总结等工作； 4、负责组织文档计划的制定及滚动，跟踪文档计划的执行情况，开展计划执行效果评价，进行文档规范性审核及文档归档等工作； 5、负责组织评审计划的制定、滚动，跟踪评审计划的执行情况，跟踪技术评审及决策评审的过程及质量情况，进行计划执行及评审效果评价，评审资料的归档等工作； 6、负责项目管理的事务性工作； 7、负责研发技术部门管理及建设工作，如新员工入职安排、费用管理、会务管理等工作。

任职资格： 1、本科及以上学历，计算机、电子或通信类专业； 2、具备一定的系统工程（软、硬件）技术知识； 3、具有强烈的管理意识和较强的管理能力及水平，以及良好的服务意识和协调能力； 4、工作细心踏实，具有较强的推动能力和良好的表达能力； 5、熟悉产品集成开发流程，熟悉通信产品的研发过程及基本技术知识，具备较高的IT项目管理理论知识者优先； 6、大型企业2年以上项目管理工作经验者，通过PMP及IPMP C级以上者优先； 7、熟练掌握Microsoft Project、ClearCase等项目管理软件工具，熟悉当前项目管理体系及理论者优先； 8、熟悉CMM或ISO9000相关流程体系及知识者优先； 9、接收优秀应届毕业生。

如何打造有竞争力的研发管理体系

但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。

比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离等等。

当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。

然而，时过景迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。

随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总裁们面临的巨大挑战。

所以，如何打造高效的研发体系，要从一把手开始。

课程特色系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。

对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

实践性：以讲师10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

培训收益l 在短时间内系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨；l 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路，树立正确、系统的研发理念和原则；l 学习国际上先进、成熟的研发管理模式；l 学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作；l 了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道。

参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监、研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、研发骨干员工、流程管理部/质量管理部经理、流程工程师、QA等。

培训讲师靖爽，工科硕士，研发管理领域资深培训讲师。

十五年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所、华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/产品规划、研发绩效管理与组织架构设计等。

以研发管理咨询为依托，将沙盘演练方式与研发项目管理的优秀实践结合起来，独创了《研发项目管理沙盘》课程，获得广泛积极的反响，被誉为“研发管理类课程的重大突破”（某跨国电讯设备制造商，项目总监语）。

累计培训达到数百场，学员包括中集集团、中国电信分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、美的集团、深圳华强文化科技集团、威胜集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等。

主讲课程为产品研发管理、产品管理与产品规划、研发项目管理（沙盘）、从技术走向管理、研发人员职业素养等。

2．为什么要把产品开发流程结构化3．产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）4．产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；6．阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分7．产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）8．为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化9．产品开发流程演变的阶段 四、产品开发的组织与团队 1．成功的产品开发小组的特征2．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响3．职能型组织、项目型组织、矩阵型组织4．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合5．案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁6．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责7．成功的产品经理应具备的技能、素质、知识与经验8．产品经理的培养9．功能部门经理的角色和职责10．PDT和功能部门之间的关系 五、产品开发中的业务决策1．产品开发中的评审体系（分层架构）2．建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的1）案例讲解：缺乏产品开发决策机制、迟缓决策的代价2）阶段决策评审与高效决策3．评审方法论 1）业务决策评审的时机 2）业务决策评审的组织（PRB）4）业务决策评审的内容（业务计划书）4．各业务决策评审点5．怎样根据企业自身情况设置决策评审点 六、产品开发中的技术评审1．技术评审TR的目的、原则2．技术评审TR的关注点、要素3．技术评审TR评审操作过程 4．技术评审TR中的角色、职责 5．技术评审TR的度量指标6．技术评审专家管理制度 七、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程1．产品开发流程的层次结构2．技术开发流程3．项目管理流程4．产品需求管理流程5．产品配置管理流程 八、如何成功实施产品开发流程1．应根据企业研发管理的现状采用不同的实施策略2．案例分享：某公司产品开发流程的实施过程3．产品开发流程变革项目的实施过程（三个阶段、六个步骤）4．管理变革项目实施过程各阶段的主要活动5．变革管理关注于转变中的人的问题6．成功实施的策略（明确改进的阶段性目标、三步曲）7．管理变革项目的关键成功要素CSF8．管理变更项目各阶段的风险分析及应对措施 【参会对象】企业高层、部门经理、HR管理者、工会干部、法务人员

如何构建高效的研发管理体系

高效的研发管理体系，看你的重点在哪个方面，是注重环节流程的控制，还是注重具体研发中各个环节中产物的控制。

环节的控制一般多应用个中管理系统，而真正开发过程的控制，则更注重于每一个环节的产物。

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注重的点不同，所产生的结果也不同。

企业研发中心管理制度

原发布者:微力课件库 　　篇一：研发中心管理制度　　xx股份有限公司研发中心规章制度　　为了建立一个良好的激励机制，更好地调动科技人员的工作积极性，充分发挥大家的潜能，科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作，特制订本规章制度。

　　总则　　1、本着“互帮互学，资源共享”的宗旨开展新产品研究工作。

本部所有人员必须坚持“团队利益第一”，齐心协力，同舟共济，力争在高分子研究领域做出突出贡献。

　　2、追求“合作，创新，严谨，勤奋，高效”的工作方式。

　　3、发扬“先做人，后做事”、“敢于超越，自我否定”的企业精神，从严要求自己，做一个“积极上进、勇挑重担、谦虚好学、文明诚信”的人，还要敢于挑战自我，不屈不挠，在业务技术上追求创新，在知识水平上不断更新，紧跟科技先进水平，永不满足现有水平。

　　4、实验过程中，严格遵守实验室操作规范，达到“规范、安全、整洁、有序”的要求。

实验记录的填写要求及时、规范、完整。

　　岗位职责1、根据公司总体战略规划及年度经营目标；　　2、围绕商品部制订的产品计划，制订公司各产品的年度产品开发计划；　　3、对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪；　　4、根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；

研发部的管理制度

1.设计师在开发新款式时，必须根据本厂的实际（生产能力、制作工艺、销售状况、物料成本）及市场前景来规划新款的思路,款式、风格及品质标准。

2.本公司大力支持自主开发：在有原板的基础上必须举一反三,取长补短，把自己的优势和特长发挥出来，使其独特，有卖点、有风格、有特色。

3.新鞋款到开发部，应先对新鞋款进行评审和确认（鞋型、楦、面料、里料、底、跟、销售对象、年龄、区域及消费阶层定位等）。

4、设计和开发应按新产品开发任务书以及设计开发计划进行，开发部对设计中出现的问题应及时与有关部门和人员进行沟通，并及时解决。

对解决不了的问题及时上报副总。

5.确认楦型之后首先按同类废旧面料先做1只粗包，在第二只鞋准确度达80%以上，第三只鞋包可计划扩样。

6、在设计过程中要严格把关，试制的样品要试脚准确后方可定楦、定版。

7.试做鞋确认OK,第一时间把鞋材(面料、里料、副料、中底、大底、跟、饰扣、松紧等)确认跟踪到位：正常情况不可超过2天。

如有延误，拖延一天罚50元，依此类推。

8. 扩样时间规定：常规扩样为半天内到位；凉鞋,单鞋为1.5天试作放样；棉鞋为2天试作放样(鞋款难度较大另论)。

9. 指定投产的款式,首先打确认样（面料、里料、副料、中底、大底、跟、饰扣、松紧等）(本厂和供应商各1只确认样品),试做鞋确认OK，各部门主管签名确认，并经设计师和开发经理共同判定确认，副总审核方可量产。

10.鞋款确认投产后，要第一时间将刀模样板，样品鞋，工艺说明书及色卡交予生产部核算材料用量，提前备料，缩短生产周期。

11.指定投产的款式，每款每色成品确认样1只,半成品鞋包各款1只，色卡本四份(采购、总仓、针车、裁断)，详细工艺说明书七份，由责任设计师提供。

新款试做后，由付总主持工艺会，开发经理和责任设计师主讲工艺重点，并解决各生产单位所提出的问题。

12、工艺说明书由设计师制作，并经开发部经理审核后交生管核实、填写单位用量，由付总审核方可投入使用。

13.设计师在调板时必须对该鞋款生产过程及工艺跟踪到位，多次审核刀模样能否省料和共刀，如有误，由当事人承担相关经济责任。

打刀之前必须由开发部经理审核同意后才可打刀试作。

14、供应商要以公司确定的供应商为主，且要合理安排打样，避免造成大货生产供应不上。

15.对多次改刀/试做造成的改刀费、材料费及因样板问题而造成的经济损失由设计师及其主管负责赔偿。

16.自主开发的鞋款，销售达到一定的数额后，公司将给予其一定的奖金以资奖励。

17每月对员工进行奖罚考核制度,每月评选优秀员工并奖励50元/人。

对违纪违规，泄漏公司机密的员工将予以重罚500-2000元，情节严重者将追究其法律责任。

18.开发部现行《开发任务指导记录》表，开发部所有成员务必遵守。

本制度自公布 2 0 0 8 年 06 月 10 日起执行！