企业解决方案企业问题解决方案有步骤吗?以及如何解决?

企业解决方案  时间:2021-06-29  阅读:()

中小型企业主要存在哪些问题以及解决方案有哪些?

据调查,90%以上的中小企业存在人才匮乏、团队缺乏活力、规章制度不健全、执行不到位、中高层缺乏领导力、干部管理能力不足、企业缺乏明确可行的规划、营销模式单一、财务风险管控能力薄弱、企业文化流于形式等问题,而这些问题的存在是当下众多民营企业存在危机的关键因素,如果不能有效的解决,将威胁到这些企业的未来,也影响到中国企业的国际竞争力。

为此,联创世纪研究院联合国内知名实战讲师和专家,经过长达一年多的精心研发,于2011年在国内率先推出一套从公司整体运作角度入手的系统解决方案——公司化运作实操班。

企业管理的措施方案

有效管理的十九个模块 1、优秀的企业文化。

2、优秀的管理团队。

3、科学的战略决策。

4、完善的企业制度。

5、合理的薪酬制度。

6、有效的激励机制。

7、有效的沟通机制。

8、和谐的组织气氛。

9、详细的工作计划。

10、精益管理或精细管理。

11、健全的培训体制。

12、5S管理。

13、学习型组织。

14、创新型组织。

15、风险管理。

16、质量管理。

17、安全管理。

18、零缺点管理。

19、顾客为上的经营理念。

等等。

有效管理六原则 一、注重成果   管理重在追求或取得成果。

检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。

当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

二、把握整体   管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。

管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

三、专注要点   专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。

许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。

倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。

要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。

四、利用优点 利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。

但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。

如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。

五、相互信任   怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。

其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

六、正面思维   正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。

正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。

事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。

有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。

有效管理五项任务 第一项任务:制定目标   制定一个合理的目标,是实现目标的一半。

作为管理者的任务,就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。

中层管理者,要为部门以及下属指定任务。

目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。

设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。

设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。

因为只有把目标分解到个人,才有希望实现的目标。

  如何制定合理的目标:   第一个原则是制定尽量少的目标。

目标太多的话,肯定是没有办法实现的。

制定少数的目标,逼迫你确定那个目标是重要的。

  第二个原则制定具有挑战性的目标,要注意目标的现实性,如果目标跳起来也够不着的话,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。

  第三个原则是把目标尽量地量化。

如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。

  第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。

  第五个原则是局面越是困难,就越需要短期目标。

当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了。

所以局面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。

  最后一个原则是目标应该有书面的记录,这样便于检查目标是否实现。

   第二项任务:组织实施   组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。

在这个过程中,管理者需要回答下面三个问题:第一,怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。

第二,怎么设计,才能够让员工能够更好的完成任务。

第三,怎么设计,组织结构能够让高层完成任务。

要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了,那么怎么能把事情具体到个人。

实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。

一是把要做的事情列出来,二是设计一些有具体的人来负责的岗位,第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。

通过这样一个转换矩阵,就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。

   第三项任务:做出决策   怎么把决策做好,需要注意四点。

  第一点,一定要弄清楚问题所在。

往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。

  第二点,尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。

在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。

  第三点,应该知道除了知道的选择之外,一定还有其他选择。

做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。

如果去尝试找到一个其他的选择的话,通常会找到一个更好的决策。

第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。

最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。

正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

  要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。

要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来作出决策。

做完决策之后是实施,实施之后是不停地反馈。

根据这个反馈,去调整决策。

实际上要想做一个正确的决策,需要有这样一个完整的决策的流程。

   第四项任务:监督和控制   为什么好多事情落实不下去,就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。

怎么样才能有效的监控:   第一点,不要想监控得太多,也就是说只去监督和控制最重要的环节。

如果去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。

  第二点,从监督的方法上来看,要抽查,而不一定要逐一地检查。

逐一地检查意味着要花大量的时间,同时也意味着对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。

  第三点,监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。

第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。

监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正,这实际上是监控的本质。

  管理者做好控制闭环,要完成六个步骤:第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果,到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。

在这个周而复始的过程中,重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。

   第五项任务:培育人才   人才是企业最重要的资产,管理者就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。

我们可能面临的选择,是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。

表面上看招空降兵的好处是显而易见的,找到的人拿来就能够用。

而自己培养的,好象是一个漫长而无效的过程。

但从公司的长远发展来讲,最好的办法是自己培育人才。

可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间,你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。

但是,我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。

因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间,第二年他大概有一些感觉,知道这个事情该怎么去做了。

到第三年的时候,他的作用才真正能够发挥出来。

而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

  了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话,我们会更倾向于在内部去培养一个人。

让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。

但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人,是完全适合你这个公司的环境的。

所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。

如果希望企业长期发展,要尽量培育内部的人才,宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。

  当然这涉及到一个问题,认为内部人不够格,必须去找外部的人。

实际上一个人的潜能是很大的。

西方谚语说:上帝在给一个人任务的时候,通常也会给他一份才能。

企业问题解决方案有步骤吗?以及如何解决?

1.Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对於解决 D2 之立即而短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions):拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以应用专案计画甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects):执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。

Discipline 8. 恭禧小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完成后问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。

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