无锡无锡农村商业银行中间业务发展策略

无锡农村商业银行中间业务发展策略

第3章无锡农商行中间业务的发展现状及问题分析

3.1无锡农村商业银行中间业务的主要品种

无锡农村商业银行即原江苏锡州农村商业银行 2010年7月19日经中国银监会批准更名为无锡农村商业银行。无锡农商行是一家区域性的农村商业银行总部设在无锡营业网点遍布江苏。

无锡农商行经核准的经营范围为吸收存款、发放短期、 中期和长期贷款办理国内外结算办理票据承兑与贴现代理发行、代理兑付、承销政府债券买卖政府债券和金融债券从事同行拆借代理收付款项以及代理保险业务提供保险箱服务外汇存贷款、外汇汇款外币兑换结售汇资信调查、咨询和信用证业务 以及经中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。 目前无锡农商行的三大核心业务为公司业务、个人业务以及资金业务。

无锡农商行对于公司客户提供的中间业务和产品主要如下表所示

无锡农商行近年来中间业务发展迅速在针对个人的中间业务方面 2014年以前主要盈利点在信托产品 2014年无锡农商行销售的信托产品总额为19,210万元实现中间收入3,138.67万元。但随着政府对信托产品规模的控制无锡农商行开始着重发展银行卡业务、个人理财业务、保险业务、基金业务等多领域中间业务。 2014年保险手续费收入为326.10万元信托资产保管业务收入为1,160.62万元。银行理财业务实现了“从无到有、从小到大”。并且注重消费类业务的发展 2015年无锡农商行在市区成立事业部选拔营销能力突出的员工统一进行包括中间业务在内的创新型业务的营销大大促进了无锡农商行中间业务的拓展。

在公司业务方面实施综合营销创新产品和服务大力发展新兴中间业务如创新结算方式、银团、委托贷款等拿无锡农商行洛社支行为例 2016年一到三季度 以农行为牵头行参与了政府3500万的银团贷款并发展了多笔委

托贷款业务。 同时重视发展国际业务 2015年增加了参与国际业务的网点数并定期对员工进行培训加大对国际业务结算量、个人结售汇的考核。

3.2无锡农村商业银行中间业务发展现状分析

3.2.1业务增长情况及盈利项目分析

无锡农村商业银行中间近六年来业务在规模上稳定上升但是在利润贡献率上还是不能和传统利息收入相比。并且由于中间业务前期投入成本大有些项目在推广和收益上并未达到预期 因此中间业务的收入增长率不稳定。

2011年之前无锡农村商业银行中间业务结构比较单一主要集中在借记卡业务和结算类业务。 2011年是无锡农村商业银行中间业务转型与发展的开局之年 自2011年起无锡农商行开始引入代理保险、信托业务、三方托管等新业

务 同时开始研发网上银行、手机支付等新移动金融产品发力信用卡业务。但由于产品设计过程中前期投入成本过大有些项目如手机支付等在当时的环境下推广不力。 2015年至2016年无锡农商行中间业务收入得到很大提升主要得益于理财业务的增长以及银行卡业务的增长银行卡收入主要包括信用卡分期业务以及银行卡交换费收入。具体增减情况详见图3.2。

从无锡农商行负责中间业务的部门设置和项目分工来看无锡农商行开展中间业务过程中主要实行总分机构的垂直管理将中间业务按照业务品种拆分为公司类中间业务、个人类中间业务、银行卡类中间业务、 国际业务等分部门承办。在具体业务推广过程中采取总行牵头、分行承办或总行组织分行联办的模式。

由于成立时间短有些负责中间业务技术探索、整体规划、项目实施的部门尚在摸索阶段职能不够明确为体现论文严谨性不便再表格中详细说明主要有根据业务发展和管理的要求无锡农村商业银行撤销下属监审稽核部设

立内部控制委员会和创新管理委员会撤销资金运营部、发展规划部设立金融市场部、 同业金融部、资产管理部、投资银行部、外设机构管理部、后勤管理部财务管理部增设资产负债管理中心、 电子银行部下属市民卡中心改为银行卡中

心。

近年来无锡农村商业银行为适应中间业务发展需要不断调整组织机构设

置意在改变原先主要服务于存贷款业务、较为封闭的经营模式适应日新月异的时代背景。 由于无锡农商行是一家中小型银行 因此在经营模式转型上效率较高成效明显。

3.3无锡农商行中间业务开展的问题分析

无锡农村商业银行中中间业务近年来取得了较大发展但是对比国有控股商

业银行和股份制商业银行其在产品设计和服务水平上还存在较大差距 当前我国各家商业银行中间业务产品同质化严重业务竞争激烈。丰富产品结构、优化操作流程、加快产品营销刻不容缓。制定无锡农村商业银行中间业务发展的策略需要了解其中的差距具体体现在哪。而前线的柜员总是能得到客户的第一首反馈。因此通过无锡农商行内部系统笔者对无锡农商行中间业务开展过程的问题组织了一次问卷调查。

本次调查问卷的主题是研究无锡农村商业银行中间业务开展过程中遇到的

主要问题调查问题主要集中在中间业务产品以及操作流程、客户满意度调查调、中间业务营销工作。调查对象为无锡农商行工作超过1年的前后台员工调查人数为185人。调查时间为2016年9月至10月调查结果如下

调查结果显示有两成以上的员工认为无锡农商行中间业务产品品种单一、

知名度、盈利水平不高分别有45%、 43%的员工认为在办理中间业务时设施使用不便、后台保障不够 65%员工认为中间业务的开展需要团队统一领导 23%

员工认为无锡农商行营销策略有问题 23%员工认为绩效考核不合理。根据调查

结果分析无锡农村商业银行中间业务发展过程中的矛盾主要集中在产品结构、营销方式、业务操作流程这几个方面。主要问题可以归纳为一下几个方面

3.3.1产品结构与客户需求不相匹配

无锡农商行自身资产规模较小研发团队规模小 因此在中间业务产品的开发上比较薄弱。重点发展的业务是低风险、较高收益的代理类中间业务在高收益、高风险、高附加值的中间业务上无锡农商行发展还比较滞后 尚未形成有竞争力的品牌也没有核心盈利点。对比其他股份制商业银行无锡农商行中间业务产品不能满足大客户的需要。 比如民生银行2011年咨询顾问类收入就达到了

36.14亿元而无锡农商行在这一块基本未涉足。另一方面无锡农商行在产品推出过程中也存在盲目跟风现象对金融市场的风险认识不够在产品的选择上比较被动。 2013年在黄金疯狂上涨时无锡农商行与工商银行合作开展了代销实物黄金业务并将任务层层下达到各级支行。彼时甚至有数家银行都开始在期货市场上做空黄金。之后黄金价格高台跳水客户蒙受重大损失。

2015年股市大涨无锡农商行于4月在引入“易方达创新驱动灵活配置混合型证券投资基金”、 “易方达新常态灵活配置混合型基证券投资基金”等数款中高风险基金。处于风险控制考虑在柜面并没有宣传仅仅在手机银行、 网银中增加了该产品但是此时社会投机心态严重不少客户高位买入了股票型基金。 5月 以创业板为代表的股市一路重挫至今未走出熊市。

以上是两个无锡农商行引入中间业务产品的典型失败案例。反应出无锡农商行在产品设计方面思路不明确盲目跟风分析不到位。

3.3.2业务流程复杂体验性差

同样是办理信用卡业务很多家股份制商业银行如民生银行都已经实现在线申请通过关联公积金系统、征信系统几乎是秒办。再拿中信银行为例客户开立信用卡只需要三部首先由大堂经理引导完成录音录像再是完成资料的填写最后由于中信银行信用卡分期业务关联中信银行网银再在网银申请书上签29字。短短十分钟之内签两个名字 中信银行就完成了信用卡、借记卡、 网银、手机银行、证券三方托管五样捆绑销售的中间业务。而在无锡农商行办理同样的业务需要分别填写单据 网银、手机银行需要双人审核、信用卡的办理需要由客户经理将资料带至总行交由电子银行部、审计部两个部门审核 同时需要客服人员打电话给客户进行确认。业务办理时间长 同时也加重了前后台工作人员

的负担还影响了客户人员的正常接线工作。

另一方面业务流程的复杂体现在外拓设备利用率低上。 2016年无锡农商行为岗位职能转型做准备加大了电子设备的投入包括理财保险体验机的配备、ATM机、存折取款机的升级、 网银动态口令牌的投放等。这些设备极大得缓解了柜面压力为年初储蓄旺季代理类中间业务的推广起到了关键作用。 同时总行还给每个支行配备了外拓设备包括移动PID、双录设备、身份证鉴别仪等但是 由于外拓设备功能不齐全 以及柜面无法分流柜员外拓使得这些资源未能物尽其用丧失了许多业务拓展的机会。

随着智慧银行的出现手机银行、 网上银行不断普及 以惊人的速度分流银行网点的客户尤其是优质客户。虽然无锡农商行各网点常常人满为患但多是来取钱的退休工人一部分优质客户进一步被挤出。面对同业竞争的不断加剧周边客户资源的日益稀缺外拓营销将成为基础客户批量拓展的常规手段。

2015年“互联网”风暴席卷而来互联网金融、 P2P、众筹等新概念不断冲击着银行业。人们不用通过银行也能解决理财和融资的问题。在生活中完成一笔支付宝付款甚至感觉不到银行的存在。残酷的外部环境迫使银行变“坐商”为“行商”给客户带来更好的体验提供更加超值和贴心的服务。

未来银行将不是一个简单的结算平台而是各种资源的整合者和提供者。随着金融资源的整合银行将成为一个“金融大超市”客户可以根据自己的需求自由选择。随着金融资源和非金融资源的不断整合银行将把城市的餐饮、服务、教育、商户等资源联合起来。只有进一步改善客户体验度才能增加客户粘性抢占市场。无锡农村商业银行的员工冗余率在苏广两省的农村商业银行中是比较高的。这与其业务发展侧重点有关但是在中间业务发展的过程中还是有业务繁杂、人手不够的感觉。这与无锡农村商业银行的组织结构有关。

首先无锡农村商业银行没有专门负责中间业务的部门。根据中间业务产品性质的不同 由金融市场部、个人业务部、公司业务部、 电子银行部、事业部、以及各个支行分别开展工作。这就导致各部门岗位条线不合理、各部门沟通不畅、工作流程与业务发展不相匹配、支行员工以及客户的意见不能得到及时的反馈。其次前后台分工不合理近年来无锡农村商业银行中间业务发展迅速业务量猛增 由于许多审核工作还都需要人工操作导致电子银行部等后台部门疲于应对甚至客服都被喊来帮忙打确认电话。而前台工作人员由于缺乏对中间业务的系统性培训对业务了解度不高在业务开展过程中常由于单据填写不规范、资料接收不全导致退件返工。

3.3.4产品营销工作缺乏统一领导

在无锡农商行事业部中流传着这么一段话大银行的客户经理是一队人带着机枪大炮去扫街无锡农商行的客户经理是单枪匹马举着菜刀去扫街。虽然有搞笑的成分但也反映出无锡农商行在进行营销工作中存在的问题。

无锡农商行于2015年组建事业部事业部与电子银行部两个部门是其中间

业务发展的中坚力量。但是事业部主要成员为梁溪区、滨湖区两个城区的客户经理而作为无锡农商行大本营的城乡支行却还是各自为政。从广告牌的制作到上门营销都只是体现了各自的意志而没有总行统一的培训和管理。 同样是去政府部门精准营销分期类信用卡其他银行都是带着设备一个团人一行人带足资料前去而无锡农商行通常是客户经理单枪匹马前去营销效果自然要打折扣。

3.3.5产品定价机制不健全

无锡农商行拥有与政府各部门互联互通的先天优势其中代收代付、代理扣

税等业务开展起来可谓得天独厚。但是 由于前期未注重业务的开展现今 以支付宝为代表的互联网企业已经教会了客户熟悉使用支付宝等页面客户利用支付宝APP即可完成社保、水电费等的代扣代缴。且对于其操作界面更为熟悉。

3.3.3组织机构设置与中间业务发展不匹配

未来移动手机将成为中间业务开展的主战场之前无锡农商行的银行卡不支持支付宝的转入业务为了在智能手机之战中占有一席之地无锡农商行开始与支付宝谈判。 由于处于劣势支付宝开出的服务费价格一年间上涨了10倍。

另外受制于投资方向的限制无锡农商行的理财产品资管能力较差不能

投资于“非标”等领域使得收益率不高只能通过与兴业银行、 中信银行等合作代销其产品仅仅作为一个中间站收取较少的手续费。

第4章无锡农商行中间业务发展环境分析

4.1无锡农商行中间业务发展SWOT分析

4.1.1内部优势分析S

1资本的扩充

2016年无锡农商行成功上市得以以直接融资的方式扩充资本丰富了

资本的来源 降低了获得资本的成本。资本扩充后无锡农商行可以加大产品的研发力度改善操作系统实现新业务创新。 同时上市后社会监督力度加大

有利于公司的管制和经营改造使得在进行重大事项决策时银行可以更为谨慎。

2客户结构的改善

2012年承接市民卡代发业务后客户结构逐渐丰富。除了在乡镇继续保持

优势外在城市也实现了突破一批教师、离退休人员、新增市民卡用户被纳入客户范围。在近年来农商行形象逐步转变随着业务水平和服务水平的不断提升客户对于其印象由“乡下的银行”向“综合性社区银行”转变使得中间业务有形成规模效应的机会。

3人才结构的优化

银行对人才的吸引力不断提升。无锡农商行在员工工资薪酬方面处于较高水

平吸引着高水平人才的流入。近年来 员工招聘要求不断提升 2016年在

行1352名员工中研究生及以上达到137人本科达到858人且银行在员工

招聘中注重信息类、综合类人才、业务能手的引入为中间业务发展做好了人才储备。

无锡农商行重视对员工的培训对年轻员工提供CRFA、MBA等专业课程

的培训。 同时选拔团队优秀人才组成内训师队伍对业务知识、营销技巧提供培训。

4灵活的决策机制和运行机制

作为一家中小型商业银行无锡农商行具有更为灵活的运行机制决策层今

年来对市场趋势反映敏感业务推行及时使得无锡农商行在中间业务发展过程中有较强的应变能力能将资源及时充分地调动起来适应不断变化的复杂环境。

4.1.2内部劣势分析W

(1)业务创新能力不足

无锡农商行在中间业务发展过程中还是主要采取了跟随战略 中间业务同质化

严重 以超级网银、直销银行为例南京银行、江苏银行等城商行产品推出普遍要提前半年到一年 已经提前锁定了一定规模的客户群市场打入需要付出更多

代价与成本。

2员工思想准备不够充分

近年来无锡农商行不断提高了中间业务的考核力度。但业务发展主要还是以“等客上门”为主 员工外拓热情不大。员工只是机械地完成各项指标对于前景的严峻性缺乏充分准备。

相比而言 国有大行以及股份制银行不仅管理理念更为超前创新意识强拥有完善的绩效考核系统不断激发员工的创造性思维和危机感使得员工对于新业务的接受和推广能力更为突出。

3产品定价能力弱

根据政府、市场和商业银行对中间业务产品定价的影响力可以将中间业务产品大致分为三大类 即政府指导价类、市场交易定价类、商业银行自主定价类。详见下表

在我国市场结构在很大程度上体现为银行多寡头垄断结构商业银行在很大程度上决定了传统中间业务的价格但受到银行业市场结构和银行客户的影响。银行客户是市场定价机制中的需求方非银行产业的集中导致了单一客户的业务规模不断扩大需求方的结构破坏了样客户同质性的界定 中小客户作为价格的接受者对定价的影响力不大但对于大客户具有很强的同银行的议价能力。

随着电子支付工具的发展银行收取的交易类手续费不断压缩竞争的加剧迫使在更多中间业务产品上需要让渡利益。现今代销返佣是无锡农商行中收的主要组成部分但是无锡农商行作为中间业务产品的需求方虽然通过与其他金融机构的合作迅速扩大了中间业务但缺少定价权。

4.1.3外部机会分析O

1制度的支持

长期以来我国商业银行实现分业经营 中间业务的发展受到制度的约束