从"组织架构"视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁

--阿里、小米、京东、美团证券研究报告2019年5月28日首席分析师:倪华执业证书编号:S1220517070003联系人:于畅在过去的两年中,我们团队持续在研究四家商业巨头:阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评.
在过往的研究中,我们更多从财务、业务的视角去关注企业.
财务数据往往只是经营的结果,对于企业如何获得这样的成绩依然感觉知之甚少——在竞争激烈的互联网行业中,企业的战略、业务、组织架构瞬息万变,决定企业核心竞争力的最终是人才、文化、治理.
本篇报告从企业的"组织架构"这个视角出发,回溯了这几大商业巨头的发展历程,包括发展过程中的重要人物,重要历史事件.
一、"组织结构"是一个真实的视角,能反应企业家真实的思想和意志大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报,来自企业的公关部门.
例如:企业将某业务放到重要的战略高度,亦或是执行某项重大改革战略.
企业最终是否会真实地落地这些战略,我们很难去判断和验证,但组织架构服务于公司的实际经营,它是公司经营的一面镜子,是不会撒谎的.
如果一家企业非常重视某项新业务,那么组织架构就会体现出公司的重视.
企业会给该业务部门充分的资源和支持(包括人力、财力、技术),在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物,并对其充分赋权.
再例如:如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新,但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化,那说明企业释放的信息并不值得完全信任.
从投资角度来说,组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角.
序言序言二、不同的治理文化,体现了领导人不同的思维模型我们发现四家企业的治理文化有巨大区别,主要是三个方面的因素决定的:1)领导人风格,2)行业特征,3)企业规模和发展阶段.
正如芒格所说,市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的,但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型:1)阿里的治理体现"政治学"思维模型:阿里是一个以创新为核心的精英组织,为了永葆创新能力,阿里建立了激烈的竞争机制,营造"必赢文化",这也是阿里具备组织自我升级的重要原因.
此外阿里的业务体系非常庞大,其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等,因此阿里需要在分权、集权上找平衡,体现了很多政治学的理念.
2)小米的文化体现"生态学"思维模型:小米和生态链公司组成了一个"内部+外部"的创业者联盟.
雷军制定了"铁人三项"战略,并制定了合作机制,确保整个生态可以实现长期共赢.
此外,生态的另一个特点是"不稳定、动态平衡",正如生态链企业都存在短期波动和风险.
小米一个重要的文化是互帮互助,对个体公司短期的业绩波动都较为包容.
小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助,打赢团战.
3)京东的治理体现"军事学"思维模型:零售是一个传统的行业,核心竞争力在于执行(而非创新),因此京东渗透着刘强东的"铁腕治理"色彩,企业更像一个军队,权力体系森严,奖惩考核机制的设计非常精密.
4)美团点评的组织仍在剧烈的变化中,其发展的过程中更多体现了"博弈论"思维模型.
三、商业模式的创新推动管理机制的创新:总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制高管层面:合伙人制、总裁负责制我们发现高薪聘请"职业经理人"不再是顶级企业青睐的方案.
马云很少采用职业经理人,而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物,后续的离职率也较高.
为打破简单的雇佣模式,阿里在创业之初采用"合伙人制",最早期的联合创业者构成"18罗汉",而后来者只要为阿里立下汗马功劳,也会成为合伙人,长期共享集团成功果实.
阿里的创新业务(如文娱、菜鸟)更多采用"总裁负责制".
小米高管很多来自与关系紧密的公司,此外米系公司普遍股权激励范围大,在利益层面也高度统一.
随着企业发展壮大,新的管理挑战来自寻找接班人.
阿里俞永福首创"班委制",适用于在成熟部门培养接班人,阿里零售业务、美团外卖业务都采用"班委制".
京东零售集团,中高层主要来自内部培养的管培生.
管培生的优势是对企业忠诚度更高,班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干.
基层部门:合伙人制对于人员较多的基层部门(例如物流配送、地推销售部门),早期企业普遍基于绩效考核,对基层员工进行晋升/淘汰,例如京东九宫格考评,美团PIP计划,末尾淘汰部门员工.
而近年来,各行各业都在基层部门进行"合伙人制度"的管理创新.
合伙人制度的案例例如开放加盟,减少企业员工数量、经营亏损的同时,也更有效地调动前台的主人翁意识,例如:京东物流开放合伙人计划的BIGBOSS.
序言(续)序言(续)四、外部竞争加剧,阿里、京东等企业先后进行了"小前台大中台"改造张勇在2015年阿里集团内部信中提出"大中台小前台"概念,当时阿里已拆分成25个业务单元.
张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场,大中台是为了整合全集团资源,对各前台业务形成强力支撑.
华为也很早提出了"大平台炮火支撑精兵作战"的理论.
"小前台大中台"的理论来自美军的作战理论.
美军二战是以"军"为单位,越战时以"营"为单位,中东战争以11人以下小班排为单位.
美军敢放小团队到前线,是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持.
然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用,并且更新迭代迟缓.
"中台"的存在,是为了提炼各前台的共性需求,把后台产品做成标准化组件供前台部门使用,同时作为"变速齿轮"匹配前后台速录,产品更新迭代更灵活、业务更敏捷,减少"重复造轮子".
刘强东也在2018年提出了"积木型组织"的管理理论,并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造.
三大集团都重新改组成为"前台、中台、后台",其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU,而中台的职能是做"标准化的、统一接口的积木产品".
总部也将更多的权利下方到前线部门,包括在物流集团设置到了BIGBOSS合伙人机制.
类似的,永辉集团在2018年也进行了大中台改造,原来两大事业集群合并,采购、财务、人力合并,能力强化的同时降低了中后台的成本.
而前台的新零售业态,仍然践行合伙人利益制度,充分调动前台岗位积极性.
序言(续)五、资本、文化对企业执行战略的影响组织架构服务于企业当期的战略目标.
例如企业发展早期最重要的战略目标是增长,扁平的架构最容易高速成长.
如果企业需要完成一个重要的战略目标,一般会调整或重组一个特定的部门,作为执行战略的主体.
对于大多数企业来说,坚持执行5年计划就已经非常不易,但阿里、小米提出并成功落地了10年超长期计划:阿里:2007年马云就提出"大淘宝战略",要在10年内GMV超沃尔玛.
2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.
3/4.
6万亿人民币,成功完成了10年战略目标雷军在创业之初就制定了物联网战略,打造IoT的垄断平台,从而弯道超越互联网三巨头,目前小米的AIoT战略成绩斐然,终端硬件数量已经过亿,且仍在深化这一战略.
小米、阿里能够成功执行长期战略,是"天时、地利、人和"多重因素共同作用的结果,但我们发现资本、文化可能对企业执行长期战略有重要的影响:资本独立的企业,有更大概率落地长期战略.
小米集团是一个很好的案例,通过手机预售模式,严格地控制了供应链资金风险,在良好的现金流状态下实现规模的高速成长,还有结余资金去投资布局.
赋权更有利于创新.
阿里在发展重要的创新业务时,会重复赋权负责的高管,例如"大淘宝"时期的三位总裁分别全权负责探索三种新模式(淘宝、天猫、一淘).
小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化.
178927737805120716683020000400006000080000100000120000140000160000180000200000仓储配送12万(70%)客服1.
6万(9%)研发1.
6万(9%)运营客服2.
5万(38%)研发2.
5万(37%)销售1.
0万(15%)销售2.
8万(61%)研发1.
0万(22%)销售6000(42%)MIUI2000(16%)手机部1300(9%)企业历年员工总数及重要部门人数资料来源:公司财报,人民网,搜狐新闻,网经社,腾讯科技,观察者,方正证券研究所阿里:分为M序列(管理岗),P序列(1-14级别)M序列主要在早期(B2B业务)使用,目前更多走P序列P4-P7:分别是初级工程师、工程师、高级工程师、专家,应届生一般从P5开始晋升委员会:晋升由高两级的专业评委投票决定小米:早期为扁平化架构,2016年开始进行层级化,最早在MIUI,后续在销售等部门全面推行目前设置10个职级:13-22级应届生一般13级(专员),3年以上工作经验一般16-17级(经理),高级经理以上19-22级京东:分为M等级(管理业务条线),T等级(技术条线)M序列:M5CXO或VP,M4高级总监/总监/副总监,M3高级经理,M2副经理,M1主管T序列:T5专家(总监/副),T4资深(高级经理),T3高级(副经理/主管),T2中级,T1初级美团点评:基本对标阿里和腾讯的职级体系早期采用阿里体系,分M序列(管理岗)和P序列(业务岗)后沿用腾讯T序列:T2应届生、T3-1(基层管理岗位)、T3-2经理、T3-3部门总监、T4-1汇报CXO各企业岗位职级第一篇阿里巴巴阿里是四家巨头中"接班"最为顺利的企业,我们将马云和张勇时代做一个划分.
一、马云时代十八罗汉合伙创业,广纳豪杰,打造中供铁军雅虎的教训:收购后不断变更,集团最终聚焦"大淘宝"大淘宝10年战略,最终开启宝藏大门合久必分:拆分事业部,形成25个事业群二、张勇时代天猫:辞旧迎新,传承接班云计算:五新时代,自我升级分久必合:大中台+小前台阿里早期创业的团队由18个合伙人组成,随后从"十八罗汉"成长为一个庞大的商业帝国.
在阿里生命周期的每一个阶段,其组织结构都在不断优化.
阿里的领导者不仅展示出卓越的商业智慧,更在组织构架、用人管理上展现了卓越才华.
在发展早期,阿里的管理体现几大特征:扁平、裂变、事业部制:这也是淘宝茁壮成长,并不断裂变出新业务的方式自我否认和纠正:包括收购雅虎,以及后续互联网寒冬之后的刮骨疗伤激烈的竞争淘汰:高管轮值,必须要赢,事业部赛马、挑选培养接班人的方法合久必分:随着巨人体格不断庞大,阿里生态也开始出现问题为了应对内部腐败,阿里不断拆分历史大事件:大淘宝1拆3,七剑下天山,25事业部合久必分:张勇为阿里理清了未来五十年的思路沿用"政委制度",采用总裁负责制或班委制进行管理在allin云计算的清晰思路下,大中台成为阿里的宇宙中心,从树状改为网状的组织架构阿里篇总结1999-2005年,阿里创立早期的四大业务阿里前传1996年,马云首次创业成立中国黄页,并带领孙宇彤等初创成员前往北京拓展业务.
1999年,马云再次回到杭州,正式成立"阿里巴巴",当年吸引了蔡崇信的加入.
蔡崇信获耶鲁法学博士,就职于瑞士投资投资机构AB.
加入阿里后搭建了公司"18罗汉"的股权结构,在2000年互联网危机期间,帮助阿里获得了高盛、软银、AB、GGV等重要机构的四轮融资.