团队点石互动

团队培训什么是团队,你有团队吗你需要团队吗三个臭皮匠=诸葛亮1+1=2龙与虫这些你知道吗团队培训是指通过协调所在团队成员的个人的绩效从而实现共同目标.
团队培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作.
各个成员们之间必须分享信息以及个人的行为将会影响到群体的整体绩效的情况.
例如,无论在国企还是在私营部门(比如家电装配、民航客机)中,其工作都是由所在机组、所在群体或者所在班组共同完成的.
成功的绩效取决于在决策活动中的相互傍调能力、团队的业绩以及处理潜在危险情况的思想准备.

背景在企业无国界竞争到来的时代,在世界500强企业几乎全数进入中国市场的今天,团队精神为什么一直是中国企业长久的痛团队精神为什么会成为中华文明和中国企业的最大软肋及我们向世界先进文明、向世界上最优秀和强大的企业与组织跨越的最大沟壑高绩效团队的组织基因、文化基因、制度基因和技术基因到底是什么仰仗于户外拓展、团队建设技术、企业文化活动等等诸多方面的努力,可以融洽我们组织的气氛,却根本不可能从基因上让团队精神融入我们的血脉,这是为什么团队精神的标本兼治的方法到底是什么这些问题,几乎是中国绝大多数企业领导人和管理者苦苦寻思而不得其解的痛苦话题.
本课程将追根溯源,打通脉络,系统彻底的为您厘清这些问题的本源,提供建立优秀团队的标本兼治的方法,并为您分享几种团队强化的技术.

简介团队培训结构的四要素:1.
团队培训内答包括知识培训,技能培训,态度培训.
2.
团队培训工具有团队任务分析,任务模拟与练习,反馈,绩效衡量,原理与或者原则.
3.
团队培训战略团队培训战略包括交叉培训和协调性培训两种.
交叉培训指让团队成员熟悉并实践所有人的工作,以便在有人暂时或永远离开团队后,其他成员可介入并取代他的位置.
协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息,分担决策责任,从而使得团队绩效达到最大化的培训方式.
协调性培训对于一个商业飞行或者一个医疗小组来说显得尤其重要,这是因为,尽管小组成员是分别负责监视设备和环境的不同方面,但是它们却必须分享信息才能作出关于病人照看或飞机安全及工作绩效等方面的最有效决定.
团队领导培训是指团队管理者或辅导人员所接受这种培训的内容可能包括:如何解决团队内部的冲突,如何帮助团队协调自己行动,如何培养其他团队技能,等等.
4.
团队培训的方法很多团队培训中通常可以利用课堂讲授或者观看录像的方式来传播关于沟通技巧的知识,然后再利用角色扮演法或情景模拟法来为受训者提供一个练习的机会,从而将在课堂上讲授的沟通技巧通过实地练习来进行体会.

确定团队培训的目标在实施团队培训时,要有意识地加强参与者对团队培训目标的认识,只有这样培训的效果才会更好地达到.
1.
英明地"领导"团队在运作时,必须有一位身体厉行的领导,制定团队的目标.
选择可行的方法,鼓励、引导大家,发挥每个团队成员的能量.
那个失败的小组也有领导,可是他置身事外,不能理解困难究竟在哪里.
导致了指挥的脱离实际,团队成员也不满,无法以最快的速度达成目标.
2.
有分工,但更重合作每个成员都有分工,但是高效的团队更重视合作,在游戏中.
如果有人不按要求去做,哪怕只有一个人犯错,整个团队的目标就不能实现,管理学中著名的"木桶原理",说的不就是这个道理吗3.
团队关系必须融洽彼此信任、鼓励远比批评、指责更容易形成强有力的团队精神.
更容易达成团队目标.
请问指责有助于解决问题吗为什么不互相信任,去想办法呢4.
合理科学的方法在失败中,成功的团队学到的是解决问题的方法.
保证下次不会犯同样的错误,而失败的团队更多的是抱怨和指责.
5.
不断的自我超越任何工作都不会一蹴而就,高效的团队必须有一种成功的欲望,但又要有勇气接受失败,要把失败作为一种动力.
6.
关注自己的事当企业出了问题,大家通常比较容易找原因,而且大多感觉是别人犯的错,请问你自己有责任吗不要忘记那个喜欢指责别人犯错的学员,其实他自己却恰恰是最爱犯错的.

团队培训的适用性团队培训作为一种很大众化的培训方式,它仍然是当代企业管理中的基本培训方式.
它在协调团队成员关系,促进成员之间的合作.
从而更好、更快地达到组织的目标方面发挥了不可替代的作用.
随着管理科学的不断发展,它将得到更深层地发展,继续焕发新的活力.

你知道团队是怎么来的吗你做好拥有团队的准备了吗你想成功吗请告诉我你们的决定团队建设团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组.
每个小组由一组员工组成,通过自我管理的形式,负责一个完整的工作过程或其中一部分工作.
团队建设是这样一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩.

团队精神简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现.
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就.
核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力.
没有良好的从业心态和奉献精神,就不会有团队精神.

团队精神与群体、集体主义有何区别团队精神更强调个人的主动性,团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标.

集体主义则强调大家共同性.
两者具体区别如下:1:在领导方面.
群体应该有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权.

2:目标方面.
群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标.

3:协作方面.
群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛.

4:责任方面.
群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责.

5:技能方面.
群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合.

6:结果方面.
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品.

重要性团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现.
团队建设首先应该从班子做起,班子之间亲密团结,协作到位,管理者心里始终要装着员工,支持员工的工作,关心员工的生活,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的引导,扑捉员工的闪光点,激发员工工作的积极性和创造性,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己的平台,形成一种团结协作的氛围,让员工感到家庭的温暖,在这个家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同担,个人的事就是团队的事,团队的事就是大家的事.
对待每个人、每件事都要认真负责,做到以上几点,建设一支好团队我想并不难.

团队建设的5个统一统一的目标目标是团队的前提,没有目标就称不上团队,因为先有了目标才会有团队.
有了团队目标只是团队目标管理的第一步,更重要的是第二步统一团队的目标,就是要让团队的每个人都认同团队的目标,并为达成目标而努力的工作.
统一的思想如果团队的思想不统一,你说东他说西,就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样,团队思想不统一也会降低效率.
统一的规则一个团队必须有它的规则,规则是告诉团队成员该做什么,不该做什么.
不能做什么是团队行事的底线,如果没有设定底线,大家就会不断的突破底线,一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的.
统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调,让行动统一有序,使整个流程合理的衔接,每个细节都能环环紧扣.
统一的声音团队在做出决策后声音一定要相同,不能开会不说,会后乱说,当面一套,背后一套.
如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率.
在团队内部有观念的冲突是合理的,但在决定面前大家只能有一种声音.
我培训过的一家美资企业做得非常好,他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵,甚至可以和总经理争吵,但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音.

影响团队的因素精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题,其特征为:工作不在状态,对本质工作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较为迟缓,工作期间无所事事,基本上在无工作状态下结束一天的工作.
但是也有积极一面,上、下班非常准时,几乎没有迟到、事假、病假,团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成.

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作压力、情绪等方面原因,国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率.

针对精神离职者有效方法是:专业沟通,用团队精神与团队愿景来提升工作状态,用激励手段提升工作热情.
具体做法可以是安排假期,让精神离职者冷静思考,调整状态,下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题.

超级业务员团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等.
逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性,个体能力较大.
正是因为个体差异导致了超级业务员的出现,其表现特征为:个人能力强大,能独当一面,在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜功,目空一切,自身又经常定位于团队功臣之例.

超级业务员的销售能力是任何团队所需要的.
因此面对这种矛盾时,常常令组织的领导者无所适从,经常采用的办法是:听之任之,采用有别于团队其他成员的特殊政策,超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力,引导团队的组织愿景向非团队发展,迅速地瓦解团队组织.

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织,成员差异性非常大,个人素质、工作技能常常也有区别,超级业务员的出现,需要组织领导者正确领导、全面沟通,把超级业务员融入团队精神、团队文化中,建立超级业务员正确的榜样,同时要把超级业务员的分力转为团队的合力,用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理.

非正式组织团队是全体成员认可的正式组织,而非正式组织产生有两种原因,一是团队的领导故意行为;二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织.
前者是管理者强化自身管理职能的需要,培养亲信,增强管理效力,客观上形成的非正式组织,虽然表面上能够很好进行日常动作,能够提高团队精神,调合人际关系,实施假想的人性化管理,在团队发展过程中,基本上向有利于团队的方向发展,但长期而言,会降低管理的有效性,团队的精神、工作效率会低下,优秀团队成员流失.
这种非正式组织通常是松散型组织;后者则是紧密型非正式组织,其愿景通常与团队愿景不一致,在团队中常常不止一个这样式非正式组织,随着这种组织的产生,团队的瓦解之日就不会远.
这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观,破坏团队文化,阻挠团队的创新精神和开拓精神.
通常松散型组织又会向紧密型组织发展,紧密型组织又会和松散型组织对抗.
因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的,是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果.

成功团队的四大特征凝聚力成大业的孙中山、毛泽东,都有一个共同点,就是能将千百万人的心连在一起,这是十分独特的能力.
我们跟随一个领导者,就是希望他能创造一个环境,结合众人的力量,营造一个未来!
正是这种凝聚力,在创造着人类的历史.
试想如果团队成员远离你,甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求,你还会成功吗合作大海是由无数的水滴组成的,每个人都是团队中的水滴.
21世纪,个人敌不过团队.
个人的成功是暂时的,而团队的成功才是永久的.
直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作.
如同打篮球,个人能力再强,没有队友的配合也无法取胜.
打比赛时5个人就是一个团体,有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规,其目的都是为了实现团队的目标.

组织无我直销事业是团队的事业,集体的事业,个人的力量是有限的.
成功靠团队共同推进,每个成员一定要明白,团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标.
在团队中如果人人只想照顾自己的利益,这个组织一定会崩溃,团队没有了,个人的目标自然也实现不了.
既然是团队行动,就应听从领导人的安排,任何事情就变得很容易,这叫组织无我.
团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的.

士气没有士气的团队,是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的,而士气旺盛的团队,无论在任何环境,遇到任何困难,都是无往而不胜的.
刘邓大军挺进中原,狭路相逢勇者胜,就是最好的证明.
就是这种士气,让不可能变成了可能,从此解放战争掀开了新的一页.
直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队.

有了团队就成功了吗你确定离成功只有一步吗请告诉我答案为什么团队管理团队管理(teammanagement)指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标.
基本上,小组是组织的基本单位,各种小组的形成,若是成员能力具有互补性,形成异质性团队(heterogeneousteam),其效果较佳,因为可从不同观点讨论,激发更有创意或独特的问题解决方式.

什么是团队团队指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标.
基本上,小组是组织的基本单位,各种小组的形成,若是成员能力具有互补性,形成异质性团队(其效果较佳,因为可从不同观点讨论,激发更有创意或独特的问题解决方式.

团队管理基础在于团队,其成员可从2至25人之间,理想上少于10人较佳.
而团队建立适当与否,直接影响团队管理成效.
史东和傅立曼)在管理学一书中提出团队建立有两种形式:1、管理人员和部属所组成永久性团队,常常称为家庭式小组(familygroup);2、为解决某一特定问题所组成的团队,称为特定式小组(specialgroup).
后者可以说是一种临时性或任务性的组织,一旦问题解决,可能就解散了.
一般而言,团队建立要能成功,必须具有下列要件:小组成立有其自然的原因;小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖;小组成员之地位和身分最好相当,不能相差太大;小组的沟通必须具有开放性,才能有效沟通,以利问题解决.
团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于组织发展,所以可说是合作式管理(collaborativemanagement),亦是一种参与式管理(par-ticipativemanagement).
随著组织工作复杂性日益增多,很多工作实难靠个人独立完成,必须有赖于团队合作才能发挥力量,所以团队管理有时代需求性,成功组织建立各种不同功能性的团队管理(cross-func-tionalteammanagement).
因此,组织若能善用团队管理,对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能,具有一定的功能.

为发挥团队管理的效果,每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务,最后要能积极投入小组目标的达成.
由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色,如能事先举办讲习会,建立成员有效沟通技巧,更可使团队管理有良好效果.
目前学校已设各种小组或委员会,如何加强成员沟通技巧,增进凝聚力,实属重要课题.

团队管理是未来管理的新取向,惟不能陷入团队管理的迷思,认为所有的团队都是好的,成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等,都不是务实的看法,只有在一个开放、沟通顺畅的环境下,才能发挥团队管理的功能.

兴起不做介绍背景企业追求组织要持续成长、绩效要持续提高.
绩效要持续提高,企业就须推动组织的持续成长.
只有组织持续成长,企业才能持续取得高绩效.
组织要持续成长,企业就要推动各级工作团队创建"高绩效团队".
"高绩效团队"是个人、团队和组织平衡发展的焦点风靡原因团队业绩不错,这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由.
第一,团队能把互补的技能和经验带到一起,这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验.
使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战.

第二和个人相比,团队能够获得更多、更有效的信息.
目前环境变化的越来越快,需要组织掌握更多有效的信息以做出决策.
在团队形成自身目标和目的过程中,团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式.
团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的.
因此,团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网,根据新的信息和挑战调整自己的方法.
随着市场变化的加剧和产品的不确定性,这种交流的重要性越来越在组织中体现,使得团队开发成为必要和可能.

第三,团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径.
在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前,真正的团队是得不到发展的.
通过共同克服这些障碍,团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心,也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望.
克服障碍,取得业绩,这就是使分组的人们成为团队的原因.
工作的意义和努力都使团队深化,直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励.

第四,团队中的工作能具有更大的乐趣,而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的.
人们遇到的团队中的人员无一例外地.
也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事.
当然,这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动.
然而,任何聚成群体的人们都会搞个好聚会;而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩,也因团队的业绩而得以延续.
例如,人们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感,因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张.
人们也总能听到这样的说法,最大的也是最让人感到满意的乐事,就是"成为比我个人更重要的某种事物的一部分".

第五,在团队的情况下,人们对变化的出现也较有准备.
首先,团队中的人们都要对集体负责,变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大.
其次,团队中的人们有灵活性,他们有扩大解决问题范围的意愿,团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地.
最后,团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素,并且支持试图改变以往做事方法的那些人.

结果,在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中,团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量,培育新行为,并为跨职能部门的活动提供便利.
一旦团队开始工作,团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式,因为团队依赖于人们的共同工作.
团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法.
团队能使各级管理人员负起责任,而不是削弱他们的作用,能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展,并带来多方面的能力以承担各种难题.

大多数"未来的组织"模式,如"网络化组织"、"集群组织"、"非层级化组织"、"横向组织"等等,都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的.
根据这一先决条件,在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时,主要的基本板块应该是团队,而不是个人.
这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了,相反,对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系,不要偏向一方排斥另一方.
此外,个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面,而不是各级管理人员要开发利用的方面;面临挑战虽然人们已经看到,团队的应用在组织中获得了极大的成功,大多数人都能同意这一点,然而,当他们自己遇到运用团队方法的问题;他们自己在管理团队时,同样是这些人,却大都不愿依靠团队了.
尽管人们周围满是证据,能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性,但许多人在自己遇到业绩挑战时,还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择.
人们不能完全解释这种抵制,人们也并不要说这种抵制是"好"还是"坏".
但是,这种抵制的力量是强大的,因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础,这些价值观不可能被完全废除.

人们不愿接受团队的三大原因是:对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心;个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应;薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境.

缺乏信心有些人并不相信团队真的能比个人干得好,除非是在不寻常的或是不可预料的环境中.
有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大,因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间,而且实际产生的牢骚比建设性的结果多.
还有些人认为,要论人际关系,团队大概是有用的;但是要论工作、生产成果和决定行动,团队就是个麻烦了.
也有人认为,把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时,就会取代对具体小组人员业绩的担心,或是取代对他们进行约束的必要.

从这点来看,大多数人对团队都有许多共同的良好感觉,却没能严格地运用团队.
譬如说,人们都知道,没有共同目标团队就极少能发挥作用.
然而,还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的,也非大家真正公认的目标.
况且从另一方面看,"团队"这个词在工作中用得并不十分准确,大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队.
一支团队并不只是在一起工作的一组人员,委员会、理事会和工作组也未必就是团队,不能因为人们把某一组人员称为团队人们就说它真的是团队.
任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队,整个组织可以相信协同工作,可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事.

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作,而且他们也应该如此.
协同工作代表了一整套作法,包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持,以及承认他人利益和成就等等.
一旦实施了这些作法,这些价值观就会帮助人们增进相互之间的沟通,也使工作更富有成效,因此,这些价值观也是正确的和宝贵的.
显然,协同工作的价值观有助于团队的表现.
团队也能促进人们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩.
换言之,协同工作的价值观,就其自身而言,并不排斥团队,但并不能保证团队的业绩.

团队是业绩的执行单位,不是一套价值观,团队是不同于个人或整个组织的业绩单位.
一个团队是少数有互补技能,为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人(通常不到20人).
团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作,并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持.
如果只有协同工作的话,从来不能构成团队,所以当高级管理人员称整个组织是一支"团队"时,他们实际上是在提倡协同工作的价值观.
这里非常值得注意的是,这样概念的混淆会引起混乱,造成一事无成.
那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来,而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩.

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛,没有挑战便寸步难行.
没有根据业绩来衡量的目的,团队就不能长期存在,不能培育和说明该团队继续存在的合理性.
正如许多公司在实验了"质量圈"之后留下许多不愉快的感觉一样,为了成为团队而建立的很多群体,在工作培训、沟通交流、组织效率,乃至优越性方面都极少能成为真正的团队.
尽管质量代表了一种令人羡慕的目标,但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来.

人们猜想,忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败,并进一步导致了人们对团队信心的缺乏.
例如,彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司.
宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难,过分地批评过"建立团队"的努力.
毫无疑问,团队和团队的努力有时候会失败.
但是,这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则.
换句话说,这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释,而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位.
然而,不管有什幺原因,这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历,会进一步削弱人们对团队的信心.
人们中的许多人都曾注意到,高级管理人员曾经有建立团队的良好意图,但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽,这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎,甚至产生了敌意.

个人不适以及风险其实就是团队中一些个体没有合作意识,一味的追求个人利益薄弱的组织业绩观念不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱.
这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的.
它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求;更为重要的是,他们也提不出使人们信服他们的理由.
对这个组织中的大部分人来说,这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注,而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标.

当然,在团队变得比较重要时,对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的.
然而,用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微,甚至还有害,除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念.
如果这个组织确实有了这样的观念,那幺使这个组织的重点离开个人转向团队,就能使团队的数量和业绩都大大发展起来,特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此.
但是,如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事,那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策.
虽然总会有些团队涌现出来,但它们将仍然是例外.
由于团队和业绩之间有非常重要的关系,业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度.

团队管理要素一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人,就是帮别人实现目标的人.
不做准备的人,就是准备失败的人;不做计划的人,就是准备计划失败的人.
只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位.
再好的措施也得不到好的执行.
"思想统一"不仅是喊口号,更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障.
所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上,那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品),全年产出4.
6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行,各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置,只有这样才能形成合力,只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进.
没有目标的团队只能是一群散兵游勇,没有目标的管理就是"老和尚念经得过且过!
"二、激发人的潜能1、善于尊重,己所不欲、勿施于人.
管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下,奉献你的赞美,要主动关心下属的工作和生活,比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物,让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……2、善于倾听,管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导,要与下属交朋友,通过沟通了解下属对将来个人发展的打算,尽己所能满足其需求,倾听部下的苦闷,做好一个被宣泄的对象,当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导,帮助他消除顾虑和压力……;3、善于授权,管理者要在明确的目标要求下,让下属有能力与权力去做事并对结果负责,但授权要注意监控,当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……4、善于激励,激励就是力量,激励可以诱之以利,也可以惧之以害,但是最有威力的激励是改变心态.
一个人不断成长的关键是――变态.
(经常调整自己的心态,改变自己消极负面的状态).
要以结果为导向,关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果).

5、树立标杆,一个团队中成员素质、能力参差不齐,管理者不但要帮助能力弱、业绩差的"短板"成员来提升整个团队的业绩,更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆,在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气.

6、创建学习的氛围.
学习最主要的是静下心来去除浮躁,一个人从来心都静不下来,哪有智慧人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的.
一个不愿意成长的领导是没有未来的,毛泽东那么伟大的人,在离开人世的最后24个小时还让秘书读书,最后的24小时还在学习当中渡过,邓小平说过活到老,学到老,做到"苟日新、日日新、又日新",要做新民.

三、激发团队的潜能团队是由人组成的,激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员.
这对管理者提出了很高的要求,但有思路和途径可以遵循.

团队文化管理提起团队管理和团队文化,企业就把规范和归属感说的震天响,仿佛国内的团队要超越黄埔,直达西点.
实际上,只有20年时间的中国市场还相对脆弱,必须抛弃国外的团队文化管理模式,按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题.

团队与沟通诚然,一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的,尤其是大企业.
但是幸好网络有一个最大的特点,就是沟通和互动性.
看到今天很多大型企业都设立了经销商专区,使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流,但是这还远远不够.
一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通:员工是否知道总裁的电子信箱(或手机号码)是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁(按紧急程度或者级别)企业是否每月(季度)有沟通见面会(公司制度或者重大事情处理)核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流(开诚布公、彼此信任)企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台(网络论坛或者管理终端)除了公司会议室,骨干之间还有其他沟通场所吗(咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中)下属是否有主动沟通的习惯(下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务)当团队内部对某件事情抱有重大异议时,是否为了团队利益有人做出重大退让,而且这种退让是由衷的,或者是牺牲个人利益的个人出现工作之外的困难或者重大变故,团队会不会成为你最有力的支撑企业出现困难,团队会不会协调一致,共同渡过难关对照自己的团队,如果符合8条以上,团队就是良性的,是开放型的、紧密型的;相反,如果只有5条以下符合,你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题.

松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手,他只要在公司,就会每天去工厂和车间,而且能叫出每个员工的名字.
如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士,也使松下集团成为世界最知名的公司之一.

一个企业发展有三种重要力量:学习的力量、团队的力量和品牌的力量,这些都是依靠人来完成的,这也是营销力的核心.
注意事项制定良好的规章制度小头目管事,大主管管人.
在项目规模小的时候,项目主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候,项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人.

所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅.
一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者.
规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等.
好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束.

执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃.
久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉.
这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣.

项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率.
如果项目主管自身都难以遵守,如何要求团队成员做到建立明确共同的目标先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到.
一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:"你们两个之间小的反而跑的快很多.
"猎狗回答说:"你们不知道我们两个跑是完全不同的!
我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀.

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样.
在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的.
项目主管直接面向客户,需要按照承诺,保质保量地按时完成项目目标.
项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好.

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情.
好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标.
劲往一处使,使得团队的努力形成合力.

当然,在具体实施上可能会遇到一些问题.
比如说员工持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样.
A为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的.

项目主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调.

营造积极的工作氛围假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功.

钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去.
企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹.

对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去.
对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围.

项目主管为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目主管不应该成为"所有的苦,所有的累,我都独自承担"的典型,项目主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性.
在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖.

良好的沟通由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很可能出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙,这也是烽火猎聘总经理经常说的一句话.

(举例讲解)问题解决售后你作为老板关心的是业绩,是价值,是发展如何去创造优秀的销售团队呢课程目录第一讲:积极地销售心态第二讲:销售能力的提升第三讲:销售团队执行力第四讲:控制客户的行为第五讲:决胜终端的技巧第六讲:大客户营销法则第一讲:积极地销售心态如何认识销售团队如何认识销售工作《执行营销》系列课程*二流产品能否实现一流业绩一流产品+一流销售二流销售=一流业绩=二流业绩二流产品+一流销售二流销售==二流业绩《执行营销》系列课程*销售团队:企业的核心过程控制结果控制部门A部门B部门C《执行营销》系列课程*为"为客户服务的人"提供服务销售团队客户研发销售层面:像营销客户一样去赢得后台的支持!
企业层面:如果你不能为客户服务,那就为那些为客户服务的人提供服务!

《执行营销》系列课程*销售员:享受销售的快乐!
那种客户更容易拿下有没有难缠的客户客户永远是上帝买卖不在仁义在《执行营销》系列课程*案例:淡季不淡,旺季更旺12345678910111210050促销《执行营销》系列课程*小结:激情源于理性积极地销售心态来自于对销售的正确认识选择了销售,也就选择了挑战没有销售的乐趣,也就没有销售的激情没有销售的激情,也就没有销售的战斗力第二讲:销售能力的提升如何实现理论与实战的对接有没有提升销售能力的捷径《执行营销》系列课程*营销的专家定义营销是一种有组织的活动,它包括创造价值,将价值沟通输送给顾客,以及维系管理公司与顾客的关系,从而使得公司及其相关者受益的一系列过程.
美国营销协会从社会的角度看,营销是个人或集体通过创造,提供出售,并同别人自由交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的社会过程;从管理的角度看,营销被描述为推销产品的艺术.
菲利普·科特勒《执行营销》系列课程*营销、推销、销售的关系企业顾客营销产品服务推销交换市场欲望需求《执行营销》系列课程*企业与顾客的实力消长生产观念产品观念推销观念营销观念产品导向需求导向销售《执行营销》系列课程*营销的本质:让顾客认同营销者追求的是诱发另一方的行为反应营销就是诱发目标受众对某一预期产生反应所采取的种种行为.
营销的目的:把产品卖出去.
营销的方法:让顾客听话.
认同不是强迫,强迫也带不来认同.

《执行营销》系列课程*中国市场:产品战到品牌战产品战促销战价格战服务战渠道战品牌战199019921994199619982000《执行营销》系列课程*中国各行业市场演进路线图出现阶段成长阶段破裂阶段衰退阶段结合阶段成熟阶段家电行业零售业保健品饮料酒类缝纫机收录机胶卷照相机传呼机医疗行业银行业保险业汽车行业彩铃制作网络歌手蓝牙技术健康行业《执行营销》系列课程*小结:会借鉴,善积累专家喜欢把简单的事情复杂化,企业要善于把复杂的事情简单化"它山之石,可以攻玉".
借鉴,就是要学会站在巨人的肩膀上考虑问题成功的销售人员一定善于"沙里淘金",他们积累的不是"沙",而是"金"第三讲:销售团队执行力如何解决销售团队"一管就死"与"一放就乱"的困境领导"错了"怎么办《执行营销》系列课程*团队文化是打造执行力的关键管理执行力企业文化领导艺术管理制度流程再造管得住理得清道德与文化法制与制度《执行营销》系列课程*管理的五大进程经验管理科学管理文化管理哲学管理规则管理从优秀到伟大《执行营销》系列课程*企业文化的定义文化:人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和(文治与教化——辞源).
企业文化:是企业在生产经营实践中,逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和.

《执行营销》系列课程*企业文化的发展历程二次世界大战后,日本经济迅速崛起,于是,一些管理学家对日本企业的管理进行了研究,发现日本的管理重视做人的工作,重视价值观问题.
这种管理方法背后却存在着一个深厚的文化底蕴.

20世纪80年代,美国人泰伦斯·狄尔和艾伦·肯尼迪在其著作一书中首次系统阐述了企业文化这一最新的管理理论.

《执行营销》系列课程*著名企业的企业文化阐述海尔:企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观.
平安:企业文化是指企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和.

正泰:企业文化是企业的灵魂,是凝聚员工共同奋斗的向心力.
它就像一个磁场,看不见,摸不着,却可以深刻地感受到国美:言行必果、敢于负责是国美的执行精神.
国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令.

上海通用三星中国松下中国微软中国IBM中国西门子中国《执行营销》系列课程*企业文化:认同并遵守以鞭虚指曰前面有梅林军士闻之口皆生津由是不渴《执行营销》系列课程*案例:老总讲给员工的故事大局上面有另一个大局公平永远是有一个角度结果是由扳道工决定的扳道工使用轨道:有一群不听话的孩子在玩停用轨道:只有一个听话的孩子在玩《执行营销》系列课程*文化的力量管理的调和剂品牌的核心价值服务的助推器产品的灵魂战略的保证企业持续发展《执行营销》系列课程*企业文化的四大特性系统性:逐步形成的独特性:组织特有的,不可模仿的稳定性:长期坚持的适应性:文化的多元化《执行营销》系列课程*文化路线图学习投入6个月以内7-12个月19-24个月13-18个月价值形成企业地位社会地位职业定位团队定位执行创新思路创新能力发挥能力评估情商评估价值提升利益共同体事业共同体命运共同体制度文化《执行营销》系列课程*团队文化:整体与个体团队文化的前提是角色定位《执行营销》系列课程*小结:销售团队的文化销售人员的执行力一定是领导的问题在销售团队的管理中,文化也许比制度更为重要销售团队充满激情的前提是团队文化的建立,团队文化建立的关键是角色定位第四讲:控制客户的行为客户到底需求什么如何满足客户的需求客户行为的引导《执行营销》系列课程*顾客价值:购买行为的核心价值我付出了这么多价钱!
值不值合不合算顾客总收益顾客总投入顾客价值=CRMSTP(一对一营销)(客户资源)《执行营销》系列课程*顾客收益分析顾客总收益顾客总投入顾客价值==产品收益顾客总投入服务收益顾客总投入感性收益顾客总投入++《执行营销》系列课程*客户购买行为④意想不到①客户资源②客户忠诚度③品牌美誉度《执行营销》系列课程*①客户资源:持续的购买客户资源市场份额客户资源购买客户企业过去持续客户潜在客户企业未来顾客价值顾客赢利终生价值忠诚度客户关系美誉度市场份额≠客户资源《执行营销》系列课程*②客户忠诚度比价购买者习惯购买者满意购买者情感购买者忠诚购买者品牌忠诚度品牌转移度高高低低父母关系夫妻关系恋人关系朋友关系陌生关系感动层面品牌层面产品层面服务层面价格层面《执行营销》系列课程*客户关系管理A类客户B类客户C类客户D类客户客户类别数量利润20%20%20%20%E类客户20%80%10%5%5%客户特点优质客户潜在客户影响客户垃圾客户关系客户0%客户策略大客户管理客户升级管理进行数量控制定期淘汰维系客户关系《执行营销》系列课程*打造客户资源型企业客户流失型企业客户资源型企业ABCABC客户资源=A+B+C客户资源《执行营销》系列课程*③品牌美誉度茅台原酒秦池琅琊台美誉度知名度《执行营销》系列课程*④意想不到的满足顾客总收益顾客总投入>>>接触熟悉拒绝感动意外合作客户关系《执行营销》系列课程*小结:打造客户资源降价带不来忠诚的客户,带来的只是"贪便宜"的人客户资源比市场份额更为重要客户不是上帝,客户是朋友第五讲:决胜终端的技巧如何判断客户的类型如何掌握终端的销售技巧《执行营销》系列课程*无意识状态下的购买动机生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现马斯洛五种需求理论购买意识有无生活水平低高有《执行营销》系列课程*购买决策的基本模式注意兴趣欲望满足问题认识信息收集方案评价购买决策购买满足感性模式理性模式展品陈列独特主张投入收益生活标准强弱营销效果《执行营销》系列课程*地区间的感性差异感性理性道德与理想法律与制度《执行营销》系列课程*让顾客在兴趣中产生购买兴趣便宜:让客户感觉到"盈利"时间:尽量延长客户与产品的接触时间人气:让别人干预你的购买决策面子:让你放弃的时候感觉难堪欲望:给你拥有产品后的快乐感觉《执行营销》系列课程*案例:超市营销关键词购买人气音乐陈列感觉便宜逗留慢行体验亲手显眼空间清楚面子促销《执行营销》系列课程*案例:超市的定价策略赔本持平赢利零售价采购价毛利润《执行营销》系列课程*产品终端"135"销售法注意兴趣欲望满足感性模式活动产品陈列促销活动卖点吸引客户与众不同体现产品压制对手好处通俗化的技术优势优势技术的差异化说明产品产品性能服务质量生活标准《执行营销》系列课程*小结:终端制胜营销的所有行为最终表现为对终端的控制成功的销售源于对客户需求的准确把握成功的销售管理,可以让平常的销售员实现不平常的销售业绩第六讲:大客户营销法则大客户营销与消费品营销的差异大客户营销的基本流程与技巧《执行营销》系列课程*机构与消费品营销的差异性项目工业品消费品客户性质企业、组织大众、个人产品介绍报告、说明会、体验、考察135销售法产品价格分期付款一次性付款销售渠道直销为主、面对面销售代理商、经销商产品促销灰色部分高灰色部分少决策习惯多人、理性个人、感性采购准备专业、计划、复杂随意、简单采购周期过程长、变数多短客户关系密切一般竞争对手直接参与、比较销售影响小交易金额客户少但量大金额大小《执行营销》系列课程*机构营销的五大主体客户采购企业销售人员企业支持系统同业竞争对手设计主管机构沟通能力专业知识严谨态度形象大使反应速度客户管理产品推介销售政策《执行营销》系列课程*采购与营销流程对接确定客户接触客户需求判断产品推介清除对手交易谈判合同实施售后服务项目提出需求说明产品规格寻找供货商供应商选择交易谈判合同实施效果评估采购流程营销流程②①③④《执行营销》系列课程*①确定客户:决策导向与动机组织动机个人动机真实性判断价格导向客户问题导向客户品质导向客户战略导向客户《执行营销》系列课程*②接触客户:1分钟打造亲和力六度分离:通过熟悉人进行介绍客户立场:站在客户角度思考问题与众不同:体现自己的差异化优势循序渐进:确定不同的公关阶段投其所好:寻找与客户的共同点意想不到:制造客户的感动《执行营销》系列课程*③需求判断:关键人确定执行者决策者影响者提出者使用者购买者批准者决定者管理者研发师财务师守门者《执行营销》系列课程*④交易谈判:信息力量时间信息时间力量信息:知己知彼力量:战斗士气时间:论持久战《执行营销》系列课程*价格战的应对技巧理性价值以产品性能为主感性价值以品牌联想为主顾客价值企业品牌《执行营销》系列课程*产品开发定位利润销量创势创量创利《执行营销》系列课程*小结:大客户营销法则推销自己(企业)比推销产品更重要保持好奇心关注顾客利益提供超值享受成功的销售来自坚持企业形象大使以上是简单的销售培训,从中你们知道什么是最主要的吗是什么贯穿了所有销售环节销售沟通决定业绩的三个因素我们处在一个竞争的时代,我们面临的竞争正在变得越来越激烈.
无论对于一个企业还是对于一个职业人士来说,提高员工或个人的素质和技能将变成企业和个人发展的一个重要的核心竞争力.
一个员工能够在工作中取得怎样的业绩,决定于三个因素:即态度、知识和技巧.

态度决定着业绩,知识是工作能力的基础,而技巧是一个人在工作中所表现出来的行为和行动.
更准确地说,就是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为.
对于我们很多人来说,我们从小接受的教育,一直到参加工作,接受的大都是知识的教育,而对于技巧的教育却非常的缺乏.
当你要提高自己的能力的时候,首先应该学习的是技巧.
对于更多的职业人士来说,需要的不仅仅是知识,更多的是技巧.
决定业绩的三个因素在众多技巧当中,沟通技巧是一项最重要的技巧.
尤其是在销售过程当中,我们要做的无非两件事:一是把我们的销售观念装入客户头脑中;二是将客户的钱装入我们的口袋里,要做到这两件事,必须要与客户进行充分沟通,在这时沟通的技巧显得尤为重要.

沟通创造利益决定业绩的三个因素理财规划服务是一种顾问式的营销方式,即客户经理作为客户的理财顾问,以客户的理财目标和需求为导向,通过合理的利用客户的财务资源,帮助客户实现其人生目标,并最终实现金融产品或服务的销售.
因此,理财规划服务的过程完全是由客户的个人需求推动的,根据客户的情况,为其提供一整套的财务管理解决方案,而非直接从推销产品的角度出发.
所以,在顾问式的营销服务中,与客户的互动交流就变得异常重要.
也就是说,在销售各个环节中,都要求客户经理能够跟客户无障碍的沟通,实现信息的双向传递.

购买心理与销售流程销售过程的关键沟通的目的是心态的转化心态的转化过程认识(同)--同化--内(固)化心态的构成要素认知、情感、意向心态三要素的关系认知决定情感——认知是基础情感决定意向——情感是核心意向产生行动——意向是外观情感是核心情感因素是培育亲密人际关系的重要条件,它经常表现为归属感、认同感和支持感,当一些思想通过沟通得到客户的认同,并成为客户需要时,便能有效引导客户的购买行为,取得心态和行动的一致.

心态需要沟通心态管理的核心手段沟通心通则行轨沟通的概念为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程.
一.
沟通一定要有一个明确的目标.
二.
沟通是为了达成共同的协议.
三.
沟通的内容包括信息、思想和情感.
沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感.
信息是非常容易沟通的,而思想和情感是不太容易沟通的,思想和情感的沟通需要很好的技巧.
沟通的概念沟通是一项必须加以学习的技巧,不是与身俱来的.
有力的沟通需要随时随地进行有意识的自我训练.

沟通的技巧沟通是一门艺术沟通——艺术:承受不同点的艺术寻找共同点的艺术加大共鸣感的艺术强化认同感的艺术建立共同愿景的艺术销售沟通中的三个要素说出色地介绍产品针对性地发问圆满地答疑有效的促成做通过姿势手势和表情强化沟通效果听发现需求发现问题寻找原因倾听的重要性美国著名的心理学家和人际关系学家卡内基先生曾说过:"善于聆听的人,说服力最强".
只有认真的倾听,才能让被倾听者感受到被关注和被尊重,感受到你的确愿意了解并帮助他解决在理财方面的困惑和问题,也才能真正向你敞开心扉,告诉你他真实的想法或情况.
所以,在倾听时注意不要打岔,要和客户有眼神的交流和语言的配合,要尽量站在对方的立场上去感受问题.
总的来说,倾听需要客户经理是一个富有同情心和有耐心的人.

倾听的重要性上帝赐给我们两只耳朵和一个嘴巴,就是要我们少说多听.
听他人讲话,你可分析他的心理活动,抓住其中的薄弱环节,然后对症下药,促成业务.
因此倾听会为你带来朋友,倾听会让你更明白对方的想法,为最终达成协议,打下良好的基础.

倾听的配合1.
对谈话者的内容表示兴趣,增加客户的讲话欲望.
2.
对谈话内容表示重视,发现客户真实需求和问题原因.
3.
对谈话者的神态进行观察,分析客户心理动态.
4.
对谈话者的内容进行适当回应和引导,鼓励客户表明真实意图.

倾听的配合1.
与谈话者进行目光交流,表示关注.
2.
点头,表示对谈话内容认同,并鼓励讲下去.
3.
身体稍向前顷,表示心理距离拉近.
4.
适当记录,表示谈话内容重要.

分析客户的拒绝拒绝是客户的本能,但客户经常会隐瞒真正反对的理由,大多数理由只是借口,客户的反对并非真反对,没有反映出客户真实思想,这使得事情更加复杂.
拒绝的种类:1.
真实的拒绝的确客户没有这方面需求或经济能力确实不行.
2.
虚假的拒绝拒绝的原因是对产品价格进行选择,像这样的客户有成交的可能.
3.
潜伏的拒绝拒绝的原因是对产品了解的不够,需要进一步对产品进行解释.
分析客户的拒绝客户拒绝借口1.
我要考虑,考虑2.
我不需要这个产品3.
我的钱已安排其他用途4.
我得和我的家人商量5.
等一段时间再说6.
我已经买过类似产品7.
我再看一看8.
这个产品的价格太贵10.
这个产品的性能有问题真正的反对理由1.
没钱2.
有钱,但是太小心了3.
自己拿不定主意,或认为不需要4.
对你的商品没有信心5.
不信任你6.
另有打算7.
想到处比价8.
对产品用途没有真正了解分析客户的拒绝拒绝在大多数情况下是客户习惯性的反射动作.
一般说来,惟有面对拒绝才可以了解客户真正的想法.
所以,拒绝处理是导入成交的最好时机.
成功的推销从拒绝开始语言沟通的内容一.
通过亲和力的语言快速拉近客户距离了解客户需求.
二.
简捷明了的对产品进行介绍.
三.
通过话术解决客户拒绝问题.
四.
通过有效提问引导客户购买心理转化.
五.
销售促成.

语言沟通的技巧一.
通过规范的服务语言问候客户并询问客户需求.
例:"您好,请问您想办理什么业务""您好,请问我能为您提供什么服务""您好,请问您想购买什么样的理财产品""您好,请问您喜欢什么样的理财产品"语言沟通的技巧某商场休息室里经营咖啡和牛奶,刚开始服务员总是问顾客:"先生,喝咖啡吗"或者是:"先生,喝牛奶吗"其销售额平平.
后来,老板要求服务员换一种问法,"先生,喝咖啡还是牛奶"结果其销售额大增.
原因在于,第一种问法,容易得到否定回答,而后一种是选择式,大多数情况下,顾客会选一种.

语言沟通的技巧二.
产品介绍的技巧1.
简明扼要.
当我们和客户见面时,无论是自我介绍还是介绍产品,都要简明,最好在几句话内完成.

2.
适当诱导.
让客户对我们的产品产生兴趣和欲望,这是让客户跟上我们营销思路的必经阶段.
只有让产品的功能与客户生活紧密结合,客户才回对产品产生感情,这也是销售成功的关键.

3.
设身处地.
我们只有在整个购买过程中考虑客户的利益,并满足客户的需求,我们才能在客户那里获取利润.

语言沟通的技巧有一个奶制品专卖店,里面有三个服务人员,小李,大李和老李.
当您走近小李时,小李面带微笑,主动问长问短,一会儿与您寒暄天气,一会儿聊聊孩子的现状,总之聊一些与买奶无关的事情,小李的方式就是礼貌待客.
而大李呢,采取另外一种方式,他说,我能帮您吗您要那种酸奶我们对长期客户是有优惠的,如果气温高于30℃,您可以天天来这里喝一杯免费的酸奶.
您想参加这次活动吗大李的方式是技巧推广式.
老李的方式更加成熟老到,他和您谈论您的日常饮食需要,问您喝什么奶,是含糖的还是不含糖的也许您正是一位糖尿病人,也许您正在减肥而老李总会找到一种最适合您的奶制品,而且告诉您如何才能保持奶的营养成份.

语言沟通的技巧三.
拒绝处理的技巧1.
理解:"我非常理解您的心情…2.
认同:"您说的很有道理…3.
解释加提问引导:"可能这个问题我没讲清楚……其实您也很清楚在理财过程中首先要保证资金安全,收益是第二位的,对吧"4.
寻找共同点,放大共同点:"其实您也很清楚,孩子的教育费用越来越高,而通过这种理财方式恰恰完全可以保证孩子的教育费用.

"语言沟通的技巧四.
有效提问的技巧1.
取得掌控,找出对方需求所在.
您好,请问您喜欢什么样的理财产品2.
让客户承认一项事实,得到部分的同意其实这个钱您暂时用不着,存一年和存五年都行,是吗3.
增加及引起情绪的欲望.
您想把这个钱留给孩子上大学用呢,还是用来结婚呢4.
解释加提问,打消客户犹豫.
您说和家人商议我理解,其实这种理财产品和存钱一样,无非是存一年和存五年的问题,或者说存在哪家银行的问题,这些小事您完全可以做主,不是吗"语言沟通的技巧四.
有效提问的技巧5.
提问对客户要有引导作用,尽量将客户的答案限定在我们预想的范围内.
6.
尽量不要连续用反问的语调,以免给客户带来心理压力.
明智的提问比明智的回答更为困难波斯谚语语言沟通的技巧五.
语言沟通中的其他技巧1.
赞美的技巧加法——遇物加钱减法——逢人减岁2.
不要正面否定客户的观点理解认同加转折3.
使用专业但不深奥的语言4.
尽量做到音量和语速与客户的同化研究表明:相同的语速与音量可以打消沟通中的紧张感与戒备心态.
5.
借他人说事语言沟通的技巧1.
"你有什么问题请跟我联系"2.
"很抱歉让你久等"3.
"请问您听明白了吗"4.
"请把您的姓名告诉我"5.
"对不起,我不办理这项业务"6.
"您的业务还没办完"1.
"有需要我帮助的,请随时通知我"2.
"非常感谢您的耐心等待"3.
"不知道我解释的还算清楚吗"4.
"我可以知道你的名字吗"5.
"我们专门有人负责这项业务"6.
"您的业务正在办理中"五.
语言沟通的技巧(艺术性表达)行为沟通的技巧行为语言(肢体语言)的沟通行为语言(肢体语言)包含得内容非常丰富,包括我们的动作、表情、眼神.
实际上,在我们的声音里也包含着非常丰富的行为语言(肢体语言).
行为语言(肢体语言)更善于沟通的是人与人之间的思想和情感.
行为沟通的技巧眼睛眼睛是心灵之窗,眼睛能够表达几乎是信息的全部内容.
人的心理沟通最先从眼睛开始.
沟通时看着别人的眼睛而不是前额或肩膀,表明您很看重他.
这样做能使听者深感满意,也能防止他走神,但更重要的是,您树立了自己的可信度.

行为沟通的技巧面部谈话的过程中您一直都在发出信号――尤其是面部.
面部表情能显露一个人的情感,面部表情的变化能大大改善影响他人的效果.

面带微笑使人们觉得您和蔼可亲.
人们脸上的微笑总是没有自己所想像的那么多.
真心的微笑(与之相对的是刻板的微笑,根本没有在眼神里反映出来)能从本质上改变大脑的运作,使自己身心舒畅起来.
这种情感便能立即进行交流传达.

行为沟通的技巧双手双手的动作有利于强化效果,能使听众更容易理解想表达的意思.
使用张开的手势给人们以积极肯定的强调,表明您非常热心,完全地专注于眼下所说的事.
进行表达时,双手还要运用一些辅助工具,比如电脑软件或者纸和笔.
因为理财服务的无形性,在与客户的沟通中如果能够让客户直观的看到他的问题或者解决方案的效果,客户就能够更好的明白重要的概念或者理财服务的价值.

行为沟通的技巧身体使用身体其他部分也能有助于树立良好的印象.
1.
身体姿势:坐着或站立时挺直腰板给人以威严之感.
耷拉着双肩或翘着二郎腿会让人感觉不端正,从而降低沟通效果.

抖动或频繁移动双腿,能泄露从漠不关心到焦虑担忧等一系列的情绪.
无论面部和躯干表现的多么热情,只要叉着双臂,都会明白无误地显露出距人千里的意思.

2.
身体距离:站得离人太近能给人以局促不安的感觉,如果与人的距离不足5尺,听者会本能地往后移.
反之,如果距离达6尺或更远,听者就会觉得您不愿和他深度交流.

不同的身体姿势能使沟通的内容增色或减色.
只要意识到上述事项,就能轻而易举地对自己的身体语言加以控制.
从而加强自己的表达效果.

行为沟通的技巧声音声音是一种威力强大的媒介,通过它可以赢得别人的注意,能创造有益的氛围,并鼓励他们聆听.

音高与语调:低沉的声音庄重严肃,一般会让听众更加严肃认真地对待.
尖利的或粗暴刺耳的声音给人的印象是反应过火,行为失控.
使用一种经过调控的语调表明您知道自己在做什么,使人对您信心百倍.

语速:急缓适度的语速能吸引住听者的注意力,使人易于吸收信息.
语速过快他们就会无暇吸收说话的内容;语速过慢听者就会放松注意力,并产生厌倦.
如果说话吞吞吐吐,听者就会产生疑虑.
强调:适时改变重音能强调某些词语.
如果没有足够的强调重音,人们就吃不准哪些内容很重要.
另一方面,如果强调太多,听者就会感到倦怠,起不到强调的效果.