信息系统解决方案企业信息化的如何实施

信息系统战略规划主要解决哪些问题

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical ess Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。

还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。

　　一、关键成功因素法（CSF） 　　1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。

过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。

应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。

所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。

不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。

因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

　　CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

其步骤如下： 　　（1）了解企业和信息系统的战略目标。

　　（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

　　（3）确定关键成功因素。

　　（4）识别性能指标识别和标准。

　　确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。

例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

　　图4.2.1 树枝图 　　如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。

对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。

对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。

在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。

一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

　　二、战略目标集转化法（SST） 　　1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。

战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

如图4.2.2所示。

　　图4.2.2 战略目标集转化法 　　这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

　　第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。

这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。

最后，选出一个方案送总经理。

　　三、企业系统规划法（BSP） 　　企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。

它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

如图4.2.3所示。

　　图4.2.3 BSP方法 　　1．主要步骤 　　BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。

它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

BSP主要步骤如图4.2.4所示。

　　图4.2.4 BSP主要步骤 　　（1）研究开始阶段。

成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。

要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

　　（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。

定义业务过程是BSP方法的核心。

所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。

业务过程构成了整个企业的管理活动。

识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。

按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

　　（3）业务过程重组。

在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。

检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

　　（4）确定数据类。

定义数据类是BSP方法的另一个核心。

所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。

例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。

一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。

数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

　　（5）设计管理信息系统总体结构。

功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格， 该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。

设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

　　（6）确定子系统实施顺序。

由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。

划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。

一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

　　（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

　　2．子系统的划分 　　BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。

划分子系统的步骤如下： 　　（1）作U/C矩阵。

利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。

矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和 C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。

例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

　　表4.2.1 U/C矩阵（一） 　　（2）调整功能／数据类矩阵。

开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

　　首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。

功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

　　其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。

因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。

表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。

　　（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。

　　（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。

例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。

　　四、三种系统规划方法的比较 　　关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。

由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。

这种方法最有利于确定企业的管理目标。

　　战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。

它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

　　企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。

它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。

由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

　　以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。

这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。

简述计算机的网络故障分类及其解决方法

网络故障极为普遍，故障种类也十分繁杂。

如果把网络故障的常见故障进行归类查找，那么无疑能够迅速而准确的查找故障根源，解决网络故障。

文章主要就网络常见故障的分类诊断进行了阐述。

网络故障；常见故障；分类诊断；物理类故障；逻辑类故障在当今这个计算机网络技术日新月异，飞速发展的时代里，计算机网络遍及世界各个角落，应用在各行各业，普及到千家万户，它给人们可谓带来了诸多便利，但同时也带来了很多的烦恼，笔者对常见的网络故障进行了分类和排查方法的介绍，相信对你有所帮助。

根据常见的网络故障归类为：物理类故障和逻辑类故障两大类。

一、物理类故障

物理故障，一般是指线路或设备出现物理类问题或说成硬件类问题。

线路故障

在日常网络维护中，线路故障的发生率是相当高的，约占发生故障的70％。

线路故障通常包括线路损坏及线路受到严重电磁干扰。

排查方法：如果是短距离的范围内，判断网线好坏简单的方法是将该网络线一端插入一台确定能够正常连入局域网的主机的RJ45插座内，另一端插入确定正常的HUB端口，然后从主机的一端Ping线路另一端的主机或路由器，根据通断来判断即可。

如果线路稍长，或者网线不方便调动，就用网线测试器测量网线的好坏。

如果线路很长，比如由邮电部门等供应商提供的，就需通知线路提供商检查线路，看是否线路中间被切断。

对于是否存在严重电磁干扰的排查，我们可以用屏蔽较强的屏蔽线在该段网路上进行通信测试，如果通信正常，则表明存在电磁干扰，注意远离如高压电线等电磁场较强的物件。

如果同样不正常，则应排除线路故障而考虑其他原因。

端口故障

端口故障通常包括插头松动和端口本身的物理故障。

排查方法：此类故障通常会影响到与其直接相连的其他设备的信号灯。

因为信号灯比较直观，所以可以通过信号灯的状态大致判断出故障的发生范围和可能原因。

也可以尝试使用其它端口看能否连接正常。

集线器或路由器故障

集线器或路由器故障在此是指物理损坏，无法工作，导致网络不通。

排查方法：通常最简易的方法是替换排除法，用通信正常的网线和主机来连接集线器，如能正常通信，集线器或路由器正常；否则再转换集线器端口排查是端口故障还是集线器的故障；很多时候，集线器的指示灯也能提示其是否有故障，正常情况下对应端口的灯应为绿灯。

如若始终不能正常通信，则可认定是集线器或路由器故障。

主机物理故障

网卡故障，笔者把其也归为主机物理故障，因为网卡多装在主机内，靠主机完成配置和通信，即可以看作网络终端。

此类故障通常包括网卡松动，网卡物理故障，主机的网卡插槽故障和主机本身故障。

排查方法：主机本身故障在这里就不在赘述了，在这里只介绍主机与网卡无法匹配工作的情况。

对于网卡松动、主机的网卡插槽故障最好的解决办法是更换网卡插槽。

对于网卡物理故障的情况，如若上述更换插槽始终不能解决问题的话，就拿到其他正常工作的主机上测试网卡，如若仍无法工作，可以认定是网卡物理损坏，更换网卡即可。

二、逻辑类故障

逻辑故障中的最常见情况是配置错误，也就是指因为网络设备的配置错误而导致的网络异常或故障。

路由器逻辑故障

路由器逻辑故障通常包括路由器端口参数设定有误，路由器路由配置错误、路由器CPU利用率过高和路由器内存余量太小等。

排查方法：路由器端口参数设定有误，会导致找不到远端地址。

用Ping命令或用Traceroute命令，查看在远端地址哪个节点出现问题，对该节点参数进行检查和修复。

路由器路由配置错误，会使路由循环或找不到远端地址。

比如，两个路由器直接连接，这时应该让一台路由器的出口连接到另一路由器的入口，而这台路由器的入口连接另一路由器的出口才行，这时制作的网线就应该满足这一特性，否则也会导致网络错误。

该故障可以用Traceroute工具，可以发现在Traceroute的结果中某一段之后，两个IP地址循环出现。

这时，一般就是线路远端把端口路由又指向了线路的近端，导致IP包在该线路上来回反复传递。

解决路由循环的方法就是重新配置路由器端口的静态路由或动态路由，把路由设置为正确配置，就能恢复线路了。

路由器CPU利用率过高和路由器内存余量太小，导致网络服务的质量变差。

比如路由器内存余量越小丢包率就会越高等。

检测这种故障，利用MIB变量浏览器较直观，它路由器的路由表、端口流量数据、计费数据、路由器CPU的温度、负载以及路由器的内存余量等数据，通常情况下网络管理系统有专门的管理进程，不断地检测路由器的关键数据，并及时给出报警。

解决这种故障，只有对路由器进行升级、扩大内存等，或者重新规划网络拓扑结构。

一些重要进程或端口关闭

一些有关网络连接数据参数得重要进程或端口受系统或病毒影响而导致意外关闭。

比如，路由器的SNMP进程意外关闭，这时网络管理系统将不能从路由器中采集到任何数据，因此网络管理系统失去了对该路由器的控制。

或者线路中断，没有流量。

排查方法：用Ping线路近端的端口看是否能Ping通，Ping不通时检查该端口是否处于down的状态，若是说明该端口已经给关闭了，因而导致故障。

这时只需重新启动该端口，就可以恢复线路的连通。

主机逻辑故障

主机逻辑故障所造成网络故障率是较高的，通常包括网卡的驱动程序安装不当、网卡设备有冲突、主机的网络地址参数设置不当、主机网络协议或服务安装不当和主机安全性故障等。

１．网卡的驱动程序安装不当。

网卡的驱动程序安装不当，包括网卡驱动未安装或安装了错误的驱动出现不兼容，都会导致网卡无法正常工作。

排查方法：在设备管理器窗口中，检查网卡选项，看是否驱动安装正常，若网卡型号前标示出现“！”或“X”，表明此时网卡无法正常工作。

解决方法很简单，只要找到正确的驱动程序重新安装即可。

２．网卡设备有冲突。

网卡设备与主机其它设备有冲突，会导致网卡无法工作。

排查方法：磁盘大多附有测试和设置网卡参数的程序，分别查验网卡设置的接头类型、IRQ、I/O端口地址等参数。

若有冲突，只要重新设置，或者更换网卡插槽，让主机认为是新设备重新分配系统资源参数，一般都能使网络恢复正常。

３．主机的网络地址参数设置不当。

主机的网络地址参数设置不当是常见的主机逻辑故障。

比如，主机配置的IP地址与其他主机冲突，或IP地址根本就不在于网范围内，这将导致该主机不能连通。

排查方法：查看网络邻居属性中的连接属性窗口，查看TCP/IP选项参数是否符合要求，包括IP地址、子网掩码、网关和DNS参数，进行修复。

４．主机网络协议或服务安装不当。

主机网络协议或服务安装不当也会出现网络无法连通。

主机安装的协议必须与网络上的其它主机相一致，否则就会出现协议不匹配，无法正常通信，还有一些服务如“文件和打印机共享服务”，不安装会使自身无法共享资源给其他用户，“网络客户端服务”，不安装会使自身无法访问网络其他用户提供的共享资源。

再比如E-mail服务器设置不当导致不能收发E-mail，或者域名服务器设置不当将导致不能解析域名等。

排查方法：在网上邻居属性或在本地连接属性窗口查看所安装的协议是否与其他主机是相一致的，如TCP/IP协议，NetBEUI协议和IPX/SPX兼容协议等。

其次查看主机所提供的服务的相应服务程序是否已安装，如果未安装或未选中，请注意安装和选中之。

注意有时需要重新启动电脑，服务方可正常工作。

５．主机安全性故障。

主机故障的另一种可能是主机安全故障。

通常包括主机资源被盗、主机被黑客控制、主机系统不稳定等。

排查方法：主机资源被盗，主机没有控制其上的finger，RPC，rlogin等服务。

攻击者可以通过这些进程的正常服务或漏洞攻击该主机，甚至得到管理员权限，进而对磁盘所有内容有任意复制和修改的权限。

还需注意的是，不要轻易的共享本机硬盘，因为这将导致恶意攻击者非法利用该主机的资源。

主机被黑客控制，会导致主机不受操纵者控制。

通常是由于主机被安置了后门程序所致。

发现此类故障一般比较困难，一般可以通过监视主机的流量、扫描主机端口和服务、安装防火墙和加补系统补丁来防止可能的漏洞。

主机系统不稳定，往往也是由于黑客的恶意攻击，或者主机感染病毒造成。

通过杀毒软件进行查杀病毒，排除病毒的可能。

或重新安装操作系统，并安装最新的操作系统的补丁程序和防火墙、防黑客软件和服务来防止可能的漏洞的产生所造成的恶性攻击。

三、结语

计算机网络技术发展迅速，网络故障也十分复杂，上述概括了常见的几类故障及其排查方法。

针对具体的诊断技术，总体来说是遵循先软后硬的原则，但是具体情况要具体分析，这些经验就需要您长期的积累了。

如果你是网络管理人员，在网络维护中的还需要注意以下几个方面：

第一，建立完整的组网文档，以供维护时查询。

如系统需求分析报告、网络设计总体思路和方案、网路拓扑结构的规划、网络设备和网线的选择、网络的布线、网络的IP分配，网络设备分布等等。

第二，做好网络维护日志的良好习惯，尤其是有一些发生概率低但危害大的故障和一些概率高的故障，对每台机器都要作完备的维护文档，以有利于以后故障的排查。

这也是一种经验的积累。

第三，提高网络安全防范意识，提高口令的可靠性，并为主机加装最新的操作系统的补丁程序和防火墙、防黑客程序等来防止可能出现的漏洞。

怎样解决系统问题

电脑自动死机的可能原因…… ★一、软件 ◇1．病毒破坏 ※※自从有了计算机以后不久，计算机病毒也应运而生。

当网络成为当今社会的信息大动脉后，病毒的传播更加方便，所以也时不时的干扰和破坏我们的正常工作。

比较典型的就是前一段时间对全球计算机造成严重破坏的“冲击波”病毒，发作时还会提示系统将在60秒后自动启动。

其实，早在DOS时代就有不少病毒能够自动重启你的计算机。

※※对于是否属于病毒破坏，我们可以使用最新版的杀毒软件进行杀毒，一般都会发现病毒存在。

当然，还有一种可能是当你上网时被人恶意侵入了你的计算机，并放置了木马程序。

这样对方能够从远程控制你计算机的一切活动，当然也包括让你的计算机重新启动。

对于有些木马，不容易清除，最好重新安装操作系统。

◇2．系统文件损坏 ※※当系统文件被破坏时，如Win2K下的KERNEL32.DLL，Win98FONTS目录下面的字体等系统运行时基本的文件被破坏，系统在启动时会因此无法完成初始化而强迫重新启动。

你可以做个试验，把WIN98目录下的字库“FONTS”改名试一试。

当你再次开机时，我们的计算机就会不断的重复启动。

☆☆☆对于这种故障，因为无法进入正常的桌面，只能覆盖安装或重新安装。

◇3．定时软件或计划任务软件起作用 ※※如果你在“计划任务栏”里设置了重新启动或加载某些工作程序时，当定时时刻到来时，计算机也会再次启动。

对于这种情况，我们可以打开“启动”项，检查里面有没有自己不熟悉的执行文件或其他定时工作程序，将其屏蔽后再开机检查。

当然，我们也可以在“运行”里面直接输入“Msconfig”命令选择启动项。

★二、硬件 ◇1．市电电压不稳 ※※一般家用计算机的开关电源工作电压范围为170V－240V，当市电电压低于170V时，计算机就会自动重启或关机。

因为市电电压的波动我们有时感觉不到，所以就会误认为计算机莫名其妙的自动重启了。

☆☆☆解决方法：对于经常性供电不稳的地区，我们可以购置UPS电源或130－260V的宽幅开关电源来保证计算机稳定工作。

◇2．插排或电源插座的质量差，接触不良 ※※市面上的电源插排多数质量不好，内部的接点都是采用手工焊接，并且常采用酸性助焊剂，这样容易导致在以后的使用中焊点氧化引起断路或者火线和零线之间漏电。

因为手工焊接，同时因为采用的磷黄铜片弹性差，用不了多长时间就容易失去弹性，致使与主机或显示器的电源插头接触不良而产生较大的接触电阻，在长时间工作时就会大量发热而导致虚接，这时就会表现为主机重新启动或显示器黑屏闪烁。

※※还有一个可能是我们家里使用的墙壁插座，多数墙壁插座的安装都不是使用专业人员，所以插座内部的接线非常的不标准，特别这些插座如果我们经常使用大功率的电暖器时就很容易导致内部发热氧化虚接而形成间歇性的断电，引起计算机重启或显示器眨眼现象。

☆☆☆解决方法： □① 不要图省钱而购买价廉不物美的电源排插，购买一些名牌的电源插排，因为其内部都是机器自动安装压接的，没有采用手工焊接。

□② 对于是否属于墙壁插座内部虚接的问题，我们可以把主机换一个墙壁插座试一试，看是否存在同样的自动重启问题。

◇3．计算机电源的功率不足或性能差 ※※这种情况也比较常见，特别是当我们为自己主机增添了新的设备后，如更换了高档的显卡，增加了刻录机，添加了硬盘后，就很容易出现。

当主机全速工作，比如运行大型的3D游戏，进行高速刻录或准备读取光盘，刚刚启动时，双硬盘对拷数据，就可能会因为瞬时电源功率不足而引起电源保护而停止输出，但由于当电源停止输出后，负载减轻，这时电源再次启动。

因为保护后的恢复时间很短，所以给我们的表现就是主机自动重启。

※※还有一种情况，是主机开关电源性能差，虽然电压是稳定的也在正常允许范围之内，但因为其输出电源中谐波含量过大，也会导致主机经常性的死机或重启。

对于这种情况我们使用万用表测试其电压时是正常的，最好更换一台优良的电源进行替换排除。

☆☆☆解决方法：现换高质量大功率计算机电源。

◇4．主机开关电源的市电插头松动，接触不良，没有插紧 ※※这种情况，多数都会出现在DIY机器上，主机电源所配的电源线没有经过3C认证，与电源插座不配套。

当我们晃动桌子或触摸主机时就会出现主机自动重启，一般还会伴有轻微的电打火的“啪啪”声。

☆☆☆解决方法：更换优质的3C认证电源线。

◇5．主板的电源ATX20插座有虚焊，接触不良 ※※这种故障不常见，但的确存在，主要是在主机正常工作时，左右移动ATX20针插头，看主机是否会自动重启。

同时还要检查20针的电源插头内部的簧片是否有氧化现象，这也很容易导致接触电阻大，接触不良，引起主机死机或重启。

有时还需要检查20针插头尾部的连接线，是否都牢靠。

☆☆☆解决方法： □①如果是主板焊点虚焊，直接用电烙铁补焊就可以了。

注意：在对主板、硬盘、显卡等计算机板卡焊接时，一定要将电烙铁良好接地，或者在焊接时拔下电源插头。

□② 如果是电源的问题，最好是更换一台好的电源。

◇6．CPU问题 ※※CPU内部部分功能电路损坏，二级缓存损坏时，计算机也能启动，甚至还会进入正常的桌面进行正常操作，但当进行某一特殊功能时就会重启或死机，如画表，播放VCD，玩游戏等。

☆☆☆解决办法：试着在CMOS中屏蔽二级缓存（L2）或一级缓存（L1），看主机是否能够正常运行；再不就是直接用好的CPU进行替换排除。

如果屏蔽后能够正常运行，还是可以凑合着使用，虽然速度慢些，但必竟省钱了。

◇7．内存问题 ※※内存条上如果某个芯片不完全损坏时，很有可能会通过自检（必竟多数都设置了POST），但是在运行时就会因为内存发热量大而导致功能失效而意外重启。

多数时候内存损坏时开机会报警，但内存损坏后不报警，不加电的故障都还是有的。

最好使用排除法，能够快速确定故障部位。

◇8．光驱问题 ※※如果光驱内部损坏时，也会导致主机启动缓慢或不能通过自检，也可能是在工作过程中突然重启。

对于后一种情况如果是我们更换了光驱后出现的，很有可能是光驱的耗电量不同而引起的。

大家需要了解的是，虽然光驱的ATPI接口相同，但不同生产厂家其引脚定义是不相同的，如果我们的硬盘线有问题时，就可能产生对某一牌子光驱使用没有问题，但对其他牌子光驱就无法工作的情况，这需要大家注意。

◇9．RESET键质量有问题 ※※如果RESET开关损坏，内部簧片始终处于短接的位置时，主机就无法加电自检。

但是当RESET开关弹性减弱或机箱上的按钮按下去不易弹起时，就会出现在使用过程中，因为偶尔的触碰机箱或者在正常使用状态下而主机突然重启。

所以，当RESET开关不能按动自如时，我们一定要仔细检查，最好更换新的RESET按钮开关或对机箱的外部按钮进行加油润滑处理。

※※还有一种情况，是因为机箱内的RESET开关引线在焊接时绝缘层剥离过多，再加上使用过程中多次拆箱就会造成RESET开关线距离过近而引起碰撞，导致主机自动重启。

◇10．接入网卡或并口、串口、USB接口接入外部设备时自动重启 ※※这种情况一般是因为外设有故障，比如打印机的并口损坏，某一脚对地短路，USB设备损坏对地短路，网卡做工不标准等，当我们使用这些设备时，就会因为突然的电源短路而引起计算机重启。

☆老妖整理☆ ★三、其他原因 ◇1．散热不良或测温失灵 ※※CPU散热不良，经常出现的问题就是CPU的散热器固定卡子脱落，CPU散热器与CPU接触之间有异物，CPU风扇长时间使用后散热器积尘太多，这些情况都会导致CPU散热不良，积聚温度过高而自动重启。

※※还有就是CPU下面的测温探头损坏或P4CPU内部的测温电路损坏，主板上的BIOS有BUG在某一特殊条件下测温不准，这些都会引起主机在工作过程中自动保护性重启。

※※最后就是我们在CMOS中设置的CPU保护温度过低也会引起主机自动重启。

◇2．风扇测速失灵 ※※当CPU风扇的测速电路损坏或测速线间歇性断路时，因为主板检测不到风扇的转速就会误以为风扇停转而自动关机或重启，但我们检查时可能看到CPU风扇转动正常，并且测速也正常。

◇3．强磁干扰 ※※不要小看电磁干扰，许多时候我们的电脑死机和重启也是因为干扰造成的，这些干扰既有来自机箱内部CPU风扇、机箱风扇、显卡风扇、显卡、主板、硬盘的干扰，也有来自外部的动力线，变频空调甚至汽车等大型设备的干扰。

如果我们主机的搞干扰性能差或屏蔽不良，就会出现主机意外重启或频繁死机的现象 转自网络~

管理信息系统成功的几个关键问题是什么

目前,无论是机关、事业单位、还是企业单位,人力资源管理对于组织生存与长远发展所具备的重要性都已经有了明确的认识,而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员,而且也需要信息化工具进行辅助.因此,在过去的几年里,不少单位的人力资源部门都开始了本单位的人力资源信息化建设.人力资源信息系统即HR信息系统是一套通过现代信息技术手段,提高人力资源管理的效率,实现人力资源信息共享并进行有效整合的解决方案.HR信息系统渗透着许多先进的管理理念,如何正确实施并有效应用该系统,对于各实施主体来讲非常关键,成功实施并应用HR信息系统有八个关键点. 第一、全面分析实施HR信息系统的必要性.首先,企业人员规模的扩充,使得传统意义上的手工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要,这时候可以考虑引进HR信息系统;其次,要充分考虑作为企业变革引领者的人力资源部门,其自身内部的各项职责分工是否明确、责任落实到个人、人力资源工作流程是否清晰等,只有把这些问题弄得非常清楚了,后续的HR信息系统的实施工作才有可能顺利向前推进;再次,无论是自行开发HR信息系统,还是引进外部厂商成熟的HR信息系统,都需要根据企业当前需要以及企业今后发展的需要,有选择性的挑选符合本企业特点的HR信息系统中的某几个模块或其全部,如果脱离实际需要而求全求大,在后续的实施和应用阶段中将不可避免的出现难以继续执行和有效应用的现象. 第二、自始至终都需要来自管理层的坚定支持.HR信息系统作为信息化总体战略的一个重要的组成部分,能得到管理者最大限度内的认可与支持,对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要.高层管理者的认同和参与,可以为整个企业提供一个典范;特别是在该项目的初期导入阶段,中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助.人力资源已经逐步演变为企业的第一资源,而HR信息系统本身所具有的钢性,使得该系统的实施和应用就必将牵涉到各方的利益,这就更需要来自高层领导的坚定支持,积极协调公司内部各利益主体,最终达成目标一致,共同推动HR信息系统项目的成功实施和有效应用. 第三、以HR部门为主导及时组建项目小组.经过项目前期可行性分析之后,一旦决定要启动HR信息系统的项目实施,就需要及时组建负责该项目实施的项目小组,将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员.项目小组的组长一定要由公司高层领导来担任,以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益;常务副组长由人力资源部门负责人担任,以有效监督、激励、协调项目的实施工作;副组长分别由一名熟悉公司HR工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者和一名公司信息化部门的信息技术骨干担任,HR信息系统是人力资源工作和信息技术的有效结合,需要熟悉基础工作的人作为日常工作的协调人;组员由一名或多名对工作认真、负责的人力资源基层工作者担任,作为系统管理员的身份具体负责该系统的实施工作.同时,作为直线部门战略合作伙伴的人力资源工作,组员中还需要由各直线部门中的HR专员或主管来协调有关具体工作并参与部分的实施工作,以取得直线部门的大力支持. 第四、择优选择符合本企业实际的HR厂商.各HR厂商经过了多年的经验积累,在HR不同的功能模块上具有各自不同的优势,因此,功能最全的系统不一定是最合适的系统.首先,抛开自行开发HR信息系统不谈,我们需要明确的是直接引进外部厂商的软件还是在引进的基础上进行二次开发.目前的HR信息系统软件都有一定的扩展性,因此对于中小企业来说,可以采取直接引进的方式,而对于大型企业来说,则需要在引进的基础上进行二次开发;其次,至于选择国内厂商还是国外厂商的产品,需要看企业的综合实力;另外,选择B/S结构还是C/S结构,一般来讲,网络的发达和充分应用,可以考虑选择B/S结构.具体到各厂商不同软件的选择工作,我们需要向有关厂商发出邀请,明确基本需求的基础上请有关厂商做产品的演示,并请公司内部HR部门的全体工作者来进行评判;在此基础上,对合意的厂商要选择其重点客户进行走访,以进一步了解该厂商软件的实际应用价值;基本的前期考察工作结束后,要进行项目的招投标工作,最后应由公司的项目小组确定最终的厂商,有必要的话,需要由公司高层领导集体决定. 第五、企业和厂商双方项目小组的积极协调和有效沟通.厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉,同时又具有成熟而丰富的实施经验,而企业方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确,寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作.比如,项目实施期内的每周工作进展例会是必不可少的,重大问题出现时要及时协调,以提出有效的解决方案;项目实施前期的数据导入过程中的相互紧密配合,以减少后续数据信息的校对工作;实施方对企业方的项目小组的不断培训是项目获得成功的关键之一;双方的尊重和彼此的理解也是项目得以向前推进的重要影响因素. 第六、争取企业全员的参与和支持,并在HR内部进行试运行.利用公司内部刊物、网络、会议等宣传渠道,将HR信息系统的概念、应用前景等全面传达给公司各级领导和广大员工,使之产生应用该系统的充足信心;毕竟,系统实施后的应用才是我们实施该系统的目的所在.同时,要利用HR信息系统本身的灵活性,在HR部门内部,用测试帐套对该系统进行全面测试,以减少全面推广应用时的错误和不足之处,并及时改进. 第七、项目实施后期,应召开全员动员大会.由公司高层领导参加的动员大会必将显示公司对此项目的高度重视,由厂商方进行的全员培训将会正确引导广大员工充分地应用此系统. 第八、不断地修正并完善HR信息系统.在HR信息系统进入正式的运行后,传统手工处理人力资源事务和信息化处理人力资源事务的方式在一段时间内需要同时并存,以有效转换工作方式、方法.系统也将经过一个较为长期的维护过程,逐步发挥系统的规范化、流程化和个性化的特色,经过不断的修正和完善,系统就可步入正轨.先前的系统管理员身份在此时要更加明确,职责更加清晰,并开通系统应用的服务热线即员工客服中心,并由系统管理员来担任负责人,详细解答系统应用中出现的种种问题.值得指出的是,由于HR信息系统是建立在标准业务流程基础之上的,它要求员工个人的习惯服从于企业统一的管理规范,而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯,才能发挥最佳功效.以上采纳控全局

企业信息化的如何实施

智邦国际为你分析如何选择适合自己的管理软件： 1.管理观念的转变。

①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。

但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。

在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。

在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。

项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。

企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。

只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。

在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。

因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。

从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

2．企业必须明确自己的需求和实施重点。

①从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。

②既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业最迫切需要解决的问题。

而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。

③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。

④在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。

中国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对该企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。

3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与 ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。

既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。

软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。

ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。

具体地说，企业在准备实施ERP系统之前， 需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。

企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

4.软件的选择应以管理人员为主 正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。

企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。

但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给 系统的实施带来困难。

5．实施队伍的组织必须到位 ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。

为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。

领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。

企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。

只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。

必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。

项目小组具体负责系统的实施。

该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。

项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。

项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。

他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。

值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这 是技术部门的事，应完全由技术部门负责。

项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。

6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组 ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。

因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题， 而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。

如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处（转自网络）。