书店便宜坊

22现代零售环境下的实体书店商业逻辑2013年,曾是中国大陆实体书店的挣扎之年,有关实体书店遭遇寒冬的论调还没有消散,关于实体书店的扶持政策即将陆续出台,北京开卷的数据显示,这一年,全国实体书店的零售仍然是负增长的态势.
这一年,西西弗在深圳才只有两家书店,全国的店数还没有超过20家;8月,钟书阁在上海松江的泰晤士小镇开出了第一家店,最美书店的宣传点开始出现;言几又在这一年开始准备发力,2014年6月在北京中关村创业大街上的店算是一个里程碑;方所在这一年也还只有广州太古汇的第一家店.
中国大陆的实体书店从曾经感觉上几乎面临崩盘,到成为当下零售商业中的一个热点概念,不断出现在消费者视线中,仅仅用了几年的时间,而国有书店和民营书店在其中都扮演了积极的角色.
这几年应该可以和书店曾经的黄金时代相提并论,但随着书店的不断发展,也出现了一些对书店的批判声音,比如书店成为了咖啡馆,书店成了"看"书和看"书"的地方等等.
客观来说,在当下的零售商业环境和消费模式主宰下,开实体书店很不容易,这是一场阵地战而非攻坚战,谁能坚持到最后,除了情怀,商业智慧和商业逻辑很重要.
今年以来,行业出现了一些新的观点,与2017年时对实体书店的普遍乐观论调相比有了一些变化.
我提出了"实体书店的盛夏思维"的观点,实际上是对这几年的书店热稍微泼了一些冷水,徐智明先生提出了书店需要第四代经营哲学即"品牌哲学",品牌哲学的一个重要任务也是为实体书店的发展提供商业逻辑.
行业开始关注实体书店的模式问题和盈利问题,这本身就是一个巨大的进步.
嘉宾_曾锋凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司执行董事、总经理;北京开卷特约研究员第一部分、实体书店基于求生本能的自我进化最近的十年,商业零售领域有三件半事对实体书店的经营环境造成了根本性的影响:一是互联网商业的革命性发展,淘宝、天猫、京东、拼多多实现了城乡覆盖,有赞、微店之类的个人平台,只要是合法的,什么都可以在网络上买到并且配送到;二是城市零售商业的综合体化,原来街头的专卖店已经成了黄金、珠宝、手机和药店的天下,百货公司关闭或转型,而购物中心这样的商业综合体已经下沉到四五线城市,没有最大、只有更大,包含消费者可以想象到的一切消费形态,差异是在品牌定位和品牌组合上;三是快递业、外卖业的飞速发展,从之前的等快递送货上门,到现在的半小时或一小时内送货、送餐上门,消费者充分感受到了现代商业的便利性,只要是钱能解决的都不是问题.
另外半件事是硬件智能加大数据在实体零售商业的应用,目前还处于一个摸索和研究阶段,还没有到全面铺开、无处不在的地步.
这三件半事描绘了这样的一个消费场景:消费者对消费拥有充分自主权,根据自己的时间安排和交通出行便利等条件,决定在家消费还是外出消费.
在家消费的往往是生活必需品,而出门消费的往往是休闲、娱乐形态或者随便逛逛、吃吃.
前者的目的性比较强,而后者的随机性比较强.
图书消费在这样的消费场景中其实也被分化和边缘化,真正硬核、刚需、量大的个人图书消费被网络电商所俘获,依靠着折扣和配送优势,而零散、随机、时间要求紧的个人图书消费还是能被实体书店争取到,这就是当下实体书店面对的现实商业环境.
带咖啡馆的书店和带书的咖啡馆,都是当下消费者可以接触到的"书+商业"形态.
"书店+"这样的概前言:2019年4月,北京开卷信息技术有限公司与深圳出版发行集团公司共同主办,深圳齐心集团股份有限公司、湖北知合空间设计装饰有限公司、深圳市华文国际传媒有限公司协办的"2019开卷书店经营融合创新交流会"在深圳圆满结束,会议为期3天,包括了嘉宾分享、参观学习、主题讨论等环节.
参会人数达150人之多,涵盖各集团、书店的中高层领导及重要业务负责人.
本期《开卷文摘》聚焦开卷书店经营融合创新交流会,按照会上嘉宾的主讲顺序,整理了会上嘉宾的精彩发言,以飨读者.
23的独立书店还是有差别的.
2、探索转型升级之路,增加经营品类,提升服务能力.
这是相当多的国有书店所采取的策略,也是各大发行集团提出来的针对实体发行网络的具体要求,但转型升级是个非常大的概念.
观察下来,转型升级的方向是空间改造升级、多元业态引入、技术设施升级、阅读推广发力、拓展渠道店型,而转型升级的目标是美誉度提升、图书销售稳定、综合收益提高.
这么几年下来,有成功的案例,也有不太成功的案例,成功的原因往往是一致的,就是把书和商业想的比较明白,认真做书店,好好做商业.
而不成功的案例往往也有很多共同性,比如图书零售基础差,商业资源匮乏等等.
但不管怎么说,通过转型升级,大多数的新华书店实体书店已经在路上,而不是在观望.
民营书店在方面的实践会更多一些,只要能够持续经营并发展的书店,往往都有自己的独门武器,无论是文创品开发还是经营餐食,到开办民宿,和书店能搭上边,而且有目标消费人群的,都属于可以实践的.
3、走空间及美学路线,拼"眼球经济".
从最美书店到网红书店,这几年部分城市的消费者学会了到书店去打卡,因为很多新装的书店很有看点,完全不同于此前的传统书店.
任何一家新开或者调整过的实体书店,一定都会把空间呈现放在主要的位置上来介绍,因为这是消费者可以直接观察到的.
消费者打卡的手段此前是发朋友圈,现在是各种小视频.
我们必须要正视网络传播的力量,重庆的洪崖洞开了这么多年都没火,但是被抖音给带火了.
我们也必须要注意网络传播的特点,那就是热点更替快、新鲜度难以保持,书店跟着后面沾光,获得的有限.
"拼眼球"是可以的,但"经济"必须要跟上,跟不上,也只是白忙一场,替综合体以及其他商户打工.
对于书店的美,其实没有客观的评价标准,都是主观的标准,在中国当下的环境中,"红"起来的原因有很多种,有主流媒体宣传的正能量,也有流量媒体所抓住的兴趣热点.
实体书店需要在这中间站稳脚跟,"口碑效应"可能比"网红效应"更靠谱一些.
4、打造大中型文化综合体,抱团取暖,走文化和商业融合经营的道路.
直到今天,仍然有商业媒体在说诚品的盈利靠的是房地产,诚品靠什么盈利其实并不重要,重要的是诚品开了30年,它的表现和业绩都是成功的,诚品的文化百货基因已经成型和成熟.
吴清友先生辞世以后,诚品的运营和发展并没有偏离轨道.
这些年来,诚品退出了很多街边店面,进入综合体开店或者自己单独开大店,这念在行业内一直很有市场,感觉书和什么都能结合,但不论什么概念,大家都认识到书店不能只有书.
书是作为产品还是装饰品,对于很多消费者已经不是那么重要,只要在恰当的时机碰上适合的就可以了.
我们很在意的东西,消费者有时并不那么在意,这就是有时忙了半天没有成效的原因,不是东西不好,而是人变了.
在某种意义上,这是个可悲的事情,因为作为一个零售店,绝大多数书店已经无法依靠主业生存下去,这在商业零售领域是比较罕见的,对于其他业态而言,唯一的选择就只剩下闭店了.
相当多的书店都不约而同地盯上了"生活"这词,将自己的定位、理念与生活搭上边,似乎这样就能够找到切进消费者生活的捷径.
比如,西西弗的"参与构成本地精神生活,引导推动大众精品阅读",言几又的"分享文化创意理念,传达生活可能,通过不断创新与设计,呈现一个有思想的城市文化空间",诚品的"诚品生活,创造你的光谱生活",方所的"以当代生活审美为核心,构建新生活美学体系,提供城市文化公共空间的新可能".
在这方面,书店其实不要过于在意,我们无法干预消费者的生活安排,但是如果能够对消费者的时间安排做出一点影响,这就已经很好了.
当然,实体书店确实没有闲着,进化是一个动态的过程,书店做了很多事情:1、商业综合体成为一个好的"避风港".
除了一大批还在坚守城市好地段的中小书店外,相当多的实体书店进入商业综合体开设书店,先进入者,在品牌影响力、入驻条件等方面均形成了先发优势,成为商业综合体竞相争取的目标书店,品牌形象和影响力得到了快速提升.
西西弗在2019年将开出100家店,总店数达到300家,成为商业综合体书店的第一品牌,言几又紧随其后.
当然,国有书店也没有缺席其中,一些标杆性的购物中心中也可以看到新华书店的身影,比如上海的港汇恒隆广场、南京的水游城等等.
"春江水暖鸭先知",进入综合体这是一种聪明的选择,无论从腾笼换鸟还是网点布局的角度看,都能找到合理的原因.
到购物中心去,到消费者扎堆的地方去,在当下,没有购物中心思维、不大去逛购物中心的书店经营者应该是不太多见的.
但是,也不是所有书店都和商业综合体互相看上,一些独立书店,缺乏和商业综合体议价的资本和能力,商业综合体不是因为情怀而选择书店,而是看重书店的聚客能力.
这中间还是存在很多磨合点,所以说进入商业综合体的绝大多数都是"商业化的书店",这和传统24都是对商业环境研判之后做出的合理举动.
而诚品自身的商业能力已经不亚于台湾的传统百货,加上图书和文创的加持,成为吸引消费者的利器.
诚品在图书经营上的力道和商业经营上的技巧,体现的是用心.
也正因为如此,诚品一直是大陆书店的学习对象,虽然大家学的都不怎么到位.
很多国有集团试水了文化商业综合体建设,一些民营书店也开始介入.
从大书城到大综合体,这不是规模的变化,而是质的改变,难点不在于书,而在于商业资源和商业逻辑.
正如同大书城里可以加入各种配套,而大的商业综合体内也可以加入各种文化产业和文化事业形态,从电影院、书店到博物馆、画廊等不一而足,文化商业综合体想要走出好的商业模式还是很困难的,特别是文化影响力进而呈现力不足的时候,面对的竞争远比实体书店的竞争更为激烈.
第二部分、实体书店的商业运作问题这几年来,实体书店从统计学意义上看数量是处于回升状态的:一方面,市场上新出现了很多书店,新进入者不知行业"水深";但另一方面,很多实体书店仍然在坚守之中,舍不得关,寄希望于明天也许就好了.
对于这个数量问题,我一直没有忘记的就是描述中国餐饮业的是"每年关闭多少家,但每年又新开多少家",就是在这种前赴后继中维持着餐饮业的发展,而这种开店和闭店成为整个餐饮行业的公共财富.
很可惜的是,实体书店的经营并没有标准、规范或者指南,一些过去的经验及教训实际上在整个行业内是不大流通的.
我们这个行业更喜欢的是介绍外在的、经验型的,而很少去介绍内在的、不成功的案例.
很大程度上,很多开店不成功的就退出了实体书店这个领域了,因此过往经历也无从知晓.
从准备开店的那一天起,相当多数实体书店就是依靠一些主观的判断来进行决策的,从选址到选品,从图书到非书.
打个比方,这种感觉也就相当于大致知道应该朝北走,但具体怎么走,很多书店并不知道,也没有指南针,只能边走边想.
政府对于推动全民阅读、发展实体书店不遗余力,有很多政策和指导意见,但政府并不能代替实体书店去开店,书店还是得书店人自己去开.
而且,现在的很多政策和指导意见也不像调整个人所得税抵扣标准和出台专项附加扣除来的这么直接,某个标准出来后,总理的政府工作报告中就可以告诉我们新增8000万人不用交所得税.
我们不能因为书店的数量多了、有颜值的书店多了,就感觉整个市场环境变好了,乐观中需要多带点谨慎.
今年两会上,全国政协委员、中国新闻出版研究院院长魏玉山先生提出了"制定图书交易价格法,规范图书市场秩序"的提案,这是个好提案,但这不是议案.
也有其他一些委员和代表表达了对书店和阅读的关切,但这远远不够.
从某种意义上看,与实体书店生存休戚相关的问题,放在更大范围内看影响力还不够,也没有引起更多人群的关注.
比如今年两会上,三十多位人大代表联名提交议案——苏州应该修个机场,这件事对苏州很重要,但其实对全国并不重要.
问题是产生这么一个议案了,有超过30位人大代表连署,而今年全国人大收到的议案也就491件.
因此,很多事情,要让实体书店的声音、读者的声音、社会的声音反馈给立法机构和政府,让他们能够在关注的基础上出台更为直接的措施.
实体书店不能坐等政策,政策解决的是环境问题和导向问题.
自己也要积极行动起来,首先得搞清楚自己到底在实际的运作方面遇到了什么问题:1、操作问题在上个世纪的80、90年代,全国的实体书店除了规模大小之分,基本都是同档次的,从闭架售书发展到开架售书,从经营图书到年画、文具、音像制品,各类书店的经营特点也是差不多的.
但现在,实体书店的差距被极大的拉开,中东部地区的实体书店得到了很快的发展,而中西部地区特别是三四五线城市的市县,实体书店仍然是非常传统的呈现,那里的国有书店如此,民营书店也差不多.
如果说只销售出版物的时代,大家是差不多的,那么到了复合式经营的时代,这个差距就非常明显了.
大家都意识到需要改变,但在实际操作过程中的差别很大,因为操作问题产生的原因基本都是主观的:一是部分国有新华书店过渡依赖教材教辅,忽视实体门店的经营,根本不认真研究或者很简单地研究实体书店的经营.
实体门店的功能极度弱化,即使开着店,也没几本书,导致恶性循环,读者也不来.
现在对新华书店有了社会效益评价和贯标双重考核,在一定程度上提醒了一些不作为的新华书店.
二是客观存在的一些原因,比如区域、眼界、定位、投入等.
区域影响了眼界,但不决定眼界,因为互联网上的资源是相同的,世界是平的,只不过你想不想去了解.
投入是和积累有关的,这个方面,倒是可以理解一些书店的做法,因为底子薄,不可能有太高的投入.
三是盲目依赖设计和过分依赖图书业态.
一些书店将转型升级的宝押在设计而非经营内容上,可能会成功,但是失败的可能性会更大,就如同餐厅还是必须靠口味25和价格而不是设计是一个大道理.
过分依赖图书这个问题看上去有点不好理解,其实道理也很简单,就是明知道大的环境下图书零售不行,还是将主要资源投入到图书以及相关上,最后发现投入和产出不相匹配,钱花了,书还是卖那么多.
想要做别的,又没有资金和资源可以投入,最后整个回收期被无端拉长,或者坚持不下去.
2、环境问题我们得承认大环境还是好的,在这个时代,开实体书店还是社会尊重、读者认可、政府支持的事情,只是各种微观环境会对书店的经营及发展产生一些影响.
有些是书店可以克服的,有些则是书店不可以克服的,从环境影响因素的大小来排列,大概有以下这些:一是部分读者流失,流失的原因包括没时间读书、到图书馆阅读、电子载体的阅读等,大家时间都是固定的,不可能都有大把时间来阅读.
学习强国APP出来后,对我立竿见影的效果是使用今日头条的时间大幅度减少.
虽然全民阅读一直在推广,但每年也就4.
23那时最热闹,这不是一时之技,还需要看长期效果.
总体来看,趋势不容乐观.
同属文化消费,电影院线的单座位票房产出如果低于1万,那就很有可能意味着亏损.
但对于绝大多数书店而言,距离图书坪效1万可能还有很大一段距离,或者只能说是综合坪效.
二是消费者购买意愿下降,不大愿意在实体书店买书.
毕竟网络书店的低价格更能吸引人,书都是一样的.
读者不在书店开的网店买,在出版社的网店不能买吗这肯定保真保价啊,这就是现实生态,也不能说出版社就没有一点责任,与实体书店抢本来就不大的一碗饭.
实体书店光靠一些新概念是无法把消费者拉回书店的,甚至很多书店连消费者是谁都不是很清楚.
三是城市在发展变化,书店的布局不太合理,跟不上消费者的需要.
许多年前,城市的图书网点体系是由新华书店的中心书城加区域门店及民营书店构成的,但现在是城市多中心、多商圈,原有的书店网络是无法满足的.
还有典型的就是部分新华书店对新城市中心的看法不一致,比较喜欢坚守原来的城市核心商圈,如果不能随环境变化做出改变,早晚会遇到问题.
消费者去书店就是图个方便、顺便,真正特意去书店的人还是越来越少了.
3、方向问题实体书店归属于文化产业而不是文化事业,属于零售商业而不是其他业种,这对实体书店的经营给出了一个非常明确的指针.
书店的核心问题仍然是经营,而不是整天强调文化属性.
国有书店社会效益优先的同时,实体门店的经济指标仍然很重要,因为这是实体门店生存和发展的基础.
不要苛求实体书店什么都能做到、什么都能做好,这很不现实,特别是在实体书店自身经营还比较困难的情况下.
先吃饱、才有力气喊,这不是很简单的道理吗很多实体书店为了搞活动而搞活动,活动有投入,但收效差.
很多书店过于强调文化影响力,但实际上书店与之匹配的呈现能力不足,根本做不到.
很多书店只谈文化情怀和文化自信,不谈商业逻辑和商业规则,说出来头头是道,但问题是他们的生存之道不在这里,把一批书店带进了坑.
再比如说,现在的书店都知道不能只有书,一定要做非书来补贴主业的经营,但非书业态的选择面临很大困难,不知道怎么做.
很多书店热衷于自己经营文创,盲目学习诚品,号称打造类似诚品的经营体系,但既缺乏研发能力,又不能拿到市场上一手货源,还是采用类似图书的经营模式肯定是行不通的.
在非书方面,要考虑先解决消费者对于生活的需求,还是解决对于文化和美的需求每个书店的答案应该都是不一样的,要把自己放在竞争环境中去看这个问题.
围绕图书和非书,围绕经营和活动,书店自己对经营方向要有清晰的认知.
4、模式问题实体书店依靠什么生存,靠图书、靠非书、靠活动等等都有可能,但只有一点是肯定的,实体书店的盈利模式形成是非常困难的.
西西弗算是给全国实体书店带了一个不错的头,就是在好的商业载体上依靠高度的标准化连锁,实现经营效率的最大化,最后找到自己的模式.
诚品的模式也很清楚,以经营文化百货为定位,做好文创百货和书店两个板块,实现各自板块的功能目标,最后实现盈利.
这些看上去都很简单,但做起来、学起来很难.
在经营模式方面,很多书店没有把问题想清楚:一是在书店的收入构成中,依靠图书还是依靠非书来生存,没有搞清楚逻辑关系,平均用力,资源没有进行倾斜配置;二是经济账算不清楚,没有考虑地域差异所带来的投入产出不平衡,同样的投入会有不同样的产出,这不能怨天尤人.
在一线城市投入500万的产出,二线城市可能就差很多,三西线城市就更差.
为什么房价会存在城市差异,用在书店的经营上也一样适用,这就是城市格局和城市差异.
三是书搞不好,也不好好搞,结果非书也搞不好.
这中间是有关联关系的,消费者因为书才走进了书店,书不好,他为什么要来,来一次足矣,下一次就不来了.
但书搞好,也不是需要资源的完全倾斜配置,26书多、书好是个最基本的要求,没书还能叫书店吗哪怕精挑细选的旧书也行啊.
5、队伍问题去年孙谦曾经有一篇文章讨论过在书店工作的都是哪些人,这篇文章出来以后,业内有很多关注和热议.
在实体书店这个领域,投入和回报是没法成比例的,对于民营书店的创办者如此,对于在国有书店工作的人也是如此,当然,天生不努力的书店人不在讨论范围内.
关于队伍问题,有两个重要观察点:一是国有书店的门店队伍年龄结构老化问题.
在很多书店,由于历史遗留问题,书店员工数比较多,人员的更新只能靠缓慢的退休机制,退了之后又没有新的人员补充.
补充进的新员工有时也留不住,因为收入或者是工作环境;二是民营书店的接班人问题,很多民营书店的创办者,目前的年龄不算小,虽然还可以工作很长时间,但如果要持续开下去,总要有合适的人接.
如果自己的孩子对书店行业没有兴趣,这就是一个很大的问题,因为书店采用职业经理人制度好像也缺乏点实力.
很多书店一直都在喊的人才问题真的是一个问题.
曾经,我们因为热爱阅读从而选择了书店这个行业来工作,现在这样的人肯定是越来越少.
如果简单把书店的工作看作是一份职业的话,在当下的环境中,这肯定不是一个很好的选择.
虽然其他的零售服务业态可能也很辛苦,但是同样是工作,为什么不能选择收入更高一些的工作实体书店遇到的商业运作问题,其实是一个需要"补课"的过程,补上零售商业这堂课.
当经营的产品不再具有唯一性,不再具有价格优势,消费者的时间和预算被其他领域的消费业态所占领,实体书店在这个时候该如何应对,这是全行业所共同的问题.
第三部分、商业零售趋势变化下的实体书店站位对于零售商业的变化趋势,有很多种观点,我挑选了其中一个比较有代表性的,从书店的视角与大家做一下分享.
选择这些观点的另一个很重要原因是其中的第三点,关于商业空间内的文化空间,原作者借用了我1月份在开卷发表的文章《看山不是山—购物中心内打造文化空间的解读》中的观点.
当下及未来的一段时间,商业零售会面临以下八个问题:1、低龄化消费群体崛起今年的95后已经24岁,00后已经19岁,都具备自主消费的能力,喜欢用手机,借助互联网,对电商、海淘等全部精通,对品牌有很强的认知能力,容易受相关明星的影响和推荐,部分城市还出现了高端消费低龄化的趋势.
这一代人的消费习惯其实是我们所不理解或了解的.
那么5年之后,10年之后呢这些人群也许会去实体书店,但更习惯于网络购书.
可以去好看的书店坐一坐,拍拍照,翻翻书,随便买一点或者不买,但这些人对书店不会有太多忠诚度.
对于书店而言,最需要担心的就是这一批人的失去,因为这一批人假定离开书店,后面再回来的可能性就比较小了,离开以后,带走的还有他们的下一代,可能去图书馆也不大会到书店了.
2、业态的不断创新、变化,做消费者需求的深度挖掘有一种说法,宠物经济和儿童经济其实是社交经济,没养孩子的,再不养个宠物,都没办法和别人交流了,也许这是个笑话.
但数据显示,2018年中国宠物行业市场规模达1708亿元,儿童经济市场规模已达万亿市场.
而儿童经济,一直是书店感觉有把握,但又很难抓住的,从母婴用品开始,到后面的零售、培训,其实书店是不沾光的,很多地方能够聚集的儿童已经比书店多出很多.
上海的《第一财经周刊》早些年就做过这样的专题——"购物中心内长大的孩子",加上这几年来购物中心内的书店,儿童所需要的各类业态在购物中心是齐备的.
这个观点的关键词是业态创新和挖掘需求,宠物经济不只是卖猫卖狗,它的衍生是宠物美容院、动物旅馆、照料寄养中心,宠物殡葬、宠物整形,宠物医院,关注的是一整个生命周期.
而图书的衍生是什么除了翻书阅读就是签售讲座,表现形式单一,收入来源自然也很单一.
一本书买回去能够读很久,下次什么时候再买呢图书的消费周期真的比较长.
3、商业空间内的文化空间这个点有三个方面是需要注意的:一是商业综合体内不缺文化业态,书店其实只是其中的一种,从文化消费力看,这里的人群更集中一点,消费的可能性会比较大;二是商业综合体欢迎书店这样的业态进入,因为感觉上能带来特定人流,但这个作用在下降,所以好的购物中心也开始在挑书店了,能给出很好条件的购物中心一般都不是很好的载体;三是有些购物中心开始自己做书店和文化空间了,比如华润和中粮,这目前还是个案,但未来趋势值得观察,当文化空间成为必需而且可以彰显购物中心个性时,是可以自己做项目的,这对书店就比较危险了.
书店与购物中心相比,缺很多配套业态,缺规模,而购物中心与书店相比,可能什么都有,书店该怎么办274、新零售和零售商业的智能化体验新零售发端于2017年,快速发展于2018年,到了2019年盘点时,突然发现一些行业大咖在新零售项目上是亏的,2020年这个概念不知道还在不在.
书店跟着这个概念跑了一阵,这会又迷茫了.
什么是新零售,简单说就是有线下的门店,也可以通过线上购买物流送货,共享数据,线上线下相互引流,提升运营效率时更新用户的购物体验.
其实谁更符合,苏宁这些更适合,实体书店的线上线下价格完全不一样,引流能到哪里去呢目前一些书店搞的智慧书城,基本上也没大动静了,投入大、跟进难,为了消费者付款时的一点便利做出的所谓智慧书城,是没有用的,也不要把现在的消费者当傻瓜,他们的认知能力比我们想象的强很多.
我不排斥书店行业的新观点,但需要从根本上解决书店的经营困难问题.
5、百货公司的购物中心化其实也是生活化之前都知道很多百货不行了,八佰伴倒闭了,万达百货被苏宁收购了等等.
但大家也需要知道,有些百货还是挺好的,比如中航旗下的天虹百货,比如日本和台湾地区的百货.
百货这种形态不会消亡,因为他们会更新自己,利用体验、场景和商品价格优势.
百货的购物中心化基本上有几个特点:一是增加餐饮和休闲业态的比重,二是引入年轻人喜欢的品牌,三是改善付款方式等手段.
这些改变都是针对消费者的需求所做出的改变.
如果说大家还逛店的话,应该会发现,同品牌中,百货内的专柜价格要优于购物中心,因为购物中心并不喜欢品牌打折,但打折促销则是百货的营销强项.
书店要迎合消费者去做出改变,满足消费者的顺便和方便,坚持自己可以坚持的专业性,但也要灵活性的去适应市场,因为消费者会自己做出改变的.
6、存量商业物业进入改造周期,增大了市场上物业的供给量书店在忙着调整升级,但是开业十年或者十五年的商业体更多,他们也在忙着调整升级.
这些商业物业的特点是一般都位于城市的核心商业位置,但使用多年以后,从外立面形象到内部布局、产品形态都不再是现代商业的主流,因此需要进行调整升级.
存量商业的调整升级主要有几种类型:一是周期性调整更新,比如五年左右更新一次硬件,两三年调整一次品牌等;二是增强优势型更新,就是本身具有一定市场优势,但是为了更多的获得竞争优势,所主动进行的调整;三是功能调整型更新,取消原来的功能定位,进行重新的商业定位布局.
从书店的角度看,机会是可能会出现很多的商业体可以进入,而且可以谈出一个不错的条件.
问题是对于商业体的选择要非常重要,因为不是所有的改造项目都能成功,很可能会失败.
而且这一轮调整大潮也会影响着城市商圈的发展变化,一切与成败相关.
7、商业标杆项目引领和控制着市场在很多城市里,华润、万达、融创、龙湖、大悦城等龙头企业旗下的商业项目,都成为商业零售市场上的"黑洞",品牌、资源、人流会向这里集中.
他们之所以能够成为标杆,是从建设到运营方面在这个城市都可圈可点,敢于投入、舍得投入,而且通过这种做法来抬高竞争壁垒,阻击其他竞争对手或者提升其他竞争对手的进入成本.
此前我在考察广西柳州的商业市场时,在城市新区的万达和华润万象城生意就非常好,西西弗也随着万象城进驻柳州,开设了第一家店.
这些购物中心的人流量并不比市区核心商圈差,而且会更为集中.
原来的新华书店中心书城也许是标杆和地标,但现在这个地标的意义可能更体现在实际的地理用途上,而非商业经营上.
书店想要成为新的地标,需要投入更多的资源和力量.
在目前两个书店之都,西安和成都,事实上相关的进入成本已经被抬高了,每个城市里的标杆书店项目成为当地商业的首选合作伙伴,也给其他后进入者带来了很多障碍.
8、零售市场变化引发的并购越来越普遍这在我们这个行业非常罕见,但是在商业零售体系内是非常正常的,随着购物中心拿地建设越发困难,并购成为一种扩张的好的方式,包括轻资产的输出管理.
数据统计,全国3万平米以上的购物中心数量多达8000家,而万达广场市场占比不足5%,大量的资源是分散在各类业主手中.
比如凯德2018年初卖掉了旗下20家购物中心,2019年开年,凯德中国在不到一个月的时间里完成4项收购,花费585亿.
凯德的做法是退出部分城市,但强化在五大核心城市群——北京、上海、广州、成都、武汉及周边城市的规模优势和业务布局.
目前书店行业的上市公司不算多,并购则更是少见,很多的书店是没有房屋等固定资产的,仅仅以技术或者品牌很难成为好的收购对象.
也许在未来的某个时间,资本运作能够真正比较大方地展现在实体书店中.
同时,我们要厘清一个概念,能卖的往往都是有价值的,没有价值的是没有收购方的,越有价值的往往还能获得很好的价格.
第四部分、实体书店的商业经营公式书店行业不要抱怨做书店不挣钱,现在能挣钱的行28业和项目,都是有投入、有创新、要吃苦,而且还不一定能够持续成功.
实体书店的盛夏思维其实是用来唤醒书店的危机意识,同时也提供一种观察方法,从商业的维度来看待实体书店.
商业零售需要流量,一些特定业态对于流量的依赖程度更大,实体书店过去的流量体这一单一属性也在开始被动摇.
实体书店获取流量可以有三个方向:拥有好地段、借势好物业、成为好场子,第一点和第二点主要依靠外部力量,第三点主要依靠书店自身.
每个书店都应该盘点一下自己目前所处的位置和自身所具备的经营能力,然后去确定一下新的坐标体系.
书店所获取到的流量,应该从消费者、书店自身、书店所扮演的社会角色三个维度去考虑变现问题,说简单点就是如何把钱挣回来.
收入-成本=利润,这是大家都了解的财务公式,我们可以据此来推导书店的商业经营公式:1、书店的商业经营公式我们来讨论实体书店的商业经营策略,从大的方面看是"人、货、场"的重新定位,从小的方面看实际上是如何统计分析书店的经营管理活动中的各类数据.
结合实体书店的经营特点,通过整体的评估和细部的分析,可以大致分析清楚书店经营调整所需要面对的侧重点.
题,并及时予以调整;他们始终坚信零售是最有效率的,这就是为什么购物中心的一楼零售业态最多.
他们还有很多很好的思考点和做法,也让我们感觉到行业中还是有很多明白人的.
2、对经营公式部分组成项的解读书店的经营公式实际上就是把书店的经营活动用最基本的财务公式整理出来,搞清楚书店的收入来源和成本支出,找到可能的增长点或者着力点,减少亏损点或者是"出血点".
通过经营分析,通过一个相对量化的工具,做一些积极的有用的事情,而少做花钱又无成效的事情.
收入项部分:(1)非书经营收入.
主要包括自营的文创产品和水吧,这也是目前绝大多数书店主要的非书业务范围.
在自营的文创部分,需要区分经销模式,如果是买断或自行研发,未来可能会有库存报损等可能性.
这个部分,主要是要观察经营效率,特别是文创部分,如果占用资金、占用人员,这可能就不是一个好的业务选项.
在水吧部分,也要考虑配置的资源(面积、人员、服务设施等)相应的产出比,理论上应该是收入要大于支出,甚至应该是远大于支出.
(2)活动收入.
能收到钱的活动才是好活动,这说明消费者愿意为活动买单,活动有质量的保障,这类活动要多搞.
消费者只参加、参加了也无感的活动不是好活动.
虽然不指望从活动收入中挣钱,但是最起码要平衡活动的开支,书店负责人及店员的时间投入也是成本.
(3)物业开发收入.
很简单,就是书店要当好"大房东"或者"二房东",如何能当上房东,不是简单的对外出租,而是承租方或合作方要认可书店这个载体.
有一定的地段优势,有人流量、有相应的服务等等,这样才能有个好价格.
书店比较能接触到的往往是场地出租,对于能直接获得开发收入的项目,书店一定不要"手软",1万元的纯收益需要卖很多的书才能实现.
(4)会员收入.
很多书店将储值型会员卡作为书店重要的收入部分,这样的储值可以享受一定的折扣优惠或者直接兑换成含多少杯饮品以及多少购买金额的形式.
书店通过办理会员卡在一定时间和一定程度上锁定消费者,但是这样的收入只有消费者实际使用以后才能确认为书店的真正收入,在未使用的状态下只是书店暂时占用了这笔资金.
从外部零售业态看,主流的零售商业在会员卡方面基本是四种方式:一是类似于山姆会员店的会费,消费者缴纳会费以获得购物资格;二是免费办理会员卡,通过鼓励消费来获得积分兑换的额外奖励;三这个公式是一个大致的平衡,但不会是绝对的平衡,因为涉及到的成本开支项也许比以上的更多,比如此前看到还有安徽有书店贷款做改造调整,这其中还涉及到资金使用成本.
我们希望收入是大于成本的,这样才能有盈利,但这也是需要去努力的.
某位比较低调全国性连锁书店的创始人告诉我,他们的书店一定是最有效率的.
他们卡位一定的年龄人群,定位于市场上的机会而不是陷入销售通道的竞争;供应链是最短的,从图书、非书到咖啡豆;严格控制店面的人员规模,用工人数基本让我不敢相信;他们从财务的角度对每一个收入和开支板块进行分析,找出相应的问29是通过一定消费金额来获得会员资格,然后可以享受相应相关待遇,类似于诚品和方所的操作;四是一次性付出相关金额来获得定期的会员资格,比如各类健身、美容机构.
在某种意义上,第一种及第三种方式获得的消费者资源将是优质的,会有很大的购买潜力.
成本项部分:(1)固定资产使用成本(房屋租金或房屋折旧、设施设备摊销):不管是买的物业还是租的物业,使用起来都是有成本的,前者在于摊销,后者在于支付租金.
很多报道都把房屋租金作为书店的主要成本,这有一定道理,但又不完全对,即使是政府提供的免费场所,使用起来还是会有很多其他成本的.
租金是市场价格的反映,针对书店的租金可能还有所调低.
书店承受不了,不是市场价值规律出了问题,而是书店自身出了问题,说明无法适应这个商业环境了.
设施设备摊销方面,包括书架、设备等其实都不应该算在装修内,而应该逐年摊销的,因为这些设施设备未来还能用,而装修基本上是用不了的.
(2)人员及人力成本.
当书店经营面临困难时,毋庸置疑,最先考虑的可能就是压缩人力成本,因为这是可变因素.
压缩人力成本也有很大的风险,因为书店是每天都要开门迎客的,万一哪天开不了门也是很大的问题.
但很多书店没有忙到一线员工忙得脚不离地的状态,即使西西弗这样高效率的店也没达到这个状态.
因此,书店在每个部分配置的人员应该仔细测算,对于员工的要求更希望是通用型员工,减少员工流失所带来的风险.
对于具有一些专业要求和市场拓展能力的岗位,应该考虑作为骨干来培养使用并给予一定的待遇.
对于人力成本,我经常打的一个比方是,你安排员工去贴磁条,不如补贴,因为最后被偷掉的书可能不会比员工的人力成本高.
(3)宣传推广及活动成本.
这是很多书店都有的开支项目,但花了多少钱,产生什么效果,很多书店没有去做认真的评估.
宣传推广其实是个无底洞,做几张宣传海报、产品打个折、开发个微信小程序等等这些都是钱,作者的迎来送往这也是钱.
书店不是一个高利润行业,不像购物中心一般,在每年的预算中会用收入的百分比去确定一个年度的推广预算.
因此,书店涉及到的这方面成本是要认真核算的,不然就是花钱的"无底洞".
(4)物业运营成本(含日常开销等).
这些可能都是书店经营过程中看不出来的小钱,水电费、物业费、行政办公费、招待费等,但每笔小钱累加起来可能就是一笔不少的开支.
记录这些不是说可以不花这些费用,而是知道可以如何更节约地去开支这些费用.
当我在管理购物中心时,我脑海里就经常会有这么一个换算,就是花出去的这笔钱,需要多少面积的物业一年的租金.
书店也要常想想,这些花出去的小钱需要卖多少本书才能挣回来.
效益项部分(1)品牌影响力(品牌价值).
这不是说品牌值多少钱,因为无法在报表上体现,而是在整个社会中,各方对书店品牌的了解程度、认可程度以及是否愿意前往的意愿.
比如说,在这个城市中,每100个人中可能有20个听说过这个书店品牌,同时其中的10个人愿意在很近的一段时间内前往书店,这就是品牌影响力.
需要说明的是:书店的品牌影响力不等同于行业影响力.
(2)网点(门店)数量:这个很容易理解,书店有多大的规模、有多大的面积,直接决定了书店的服务能力.
一间很小的民营书店,再有影响力,也不可能比新华书店的大书城更能服务读者.
我们以前搞一些阅读推广活动,数百上千人参加,从活动参与人数上看是数十倍甚至百倍于民营书店,这其实就是国有书店的社会责任担当.
现在很多民营性质的连锁书店在门店数量方面也越来越多,在某个城市或者某些区域,包括一些其实平时不大提及的书店品牌,在某种程度上也是服务能力提升的重要体现.
(3)服务读者人数:一般的书店都有人流量统计系统,这个数据的获取是比较简单的.
但不是说为了简单看看书店来了多少人,主要还是为了经营分析使用.
书店进了多少人,成交了多少人,客单价多少,消费者的消费是如何分布的,这些分析对书店的实际运营是很有帮助的.
(4)阅读活动参与人数:这个指标有两个作用,一是对外宣传用,主管机关需要这样的数据来反映全民阅读推广的成果;二是要测算阅读活动的人均成本,相当于其他商业企业的人均获客成本,这对于书店也是非常关键的经营数据.
(5)品牌变现能力:这个是指书店在对外经营或合作中,品牌所能带来的溢价部分,体现在租金、收入等方面,就是能够直接转化为经济利益而非"口惠"的.
3、实体书店经营公式的作用这个公式应该不是严格财务或数学意义上的公式,但是可以提醒我们如何去关注实体书店的运营.
(1)通过核算,全方位的掌握实体书店的经营状况,可以用"经营结果"来反向推导收入和成本项的"输入条件".
30(2)找到实体书店经营的"效益点"和"出血点",从而寻求有效的改善方法及实施途径.
(3)将"人、货、场"的思维真正贯彻到书店的实际经营过程中,将经营重心聚焦于"引人、选货、做场".
(4)正确地去实施阅读推广及企划活动,客观地评价活动效果,寻找适合书店自身的活动形式.
(5)对实体书店的影响力和发展力进行一定程度上的量化,更全面地看待书店的综合实力.
(6)换一种书店对外发声的表达方式,表述对于读者以及社会的贡献度.
第五部分、实体书店在现代零售环境下的商业逻辑从本质上看,经营书店和经营一间餐厅、一家服饰零售店并没有本质上的区别,区别的只是售卖的产品和服务不同.
绝大多数书店也还没有到达能够为消费者提供出购买图书以外的更多的增值服务,图书就是商品,因为它被定价了.
如果说有区别,那么书店说的故事可能会委婉一点,不像其他零售商业表达得那么直接.
诚品和茑屋在这方面尤其做得到位,把书店的经营故事说的打动人心,而且通过持续的努力将创始人从经营者塑造成了偶像.
大陆的实体书店在表达自己的文化情怀和文化理想上面,还有很多的提升空间.
面对错综复杂、瞬息万变的现代商业零售环境,总体上看对实体书店的商业环境我仍然不抱有乐观的态度.
在未来的一段时间内,有五个观察点值得注意:一是城市中的独立书店生存状况,能否坚持下去或者还能坚持多久;二是新进入实体书店行业的,这些店面的经营状况如何,有没有真正的商业模式形成,如果没有,命运同前;三是国有书店转型升级调整的实际成效,成功与否,经营数据能否对应的上,如果不太成功,那么还有没有下次调整的机会;四是进入商业综合体内开设的书店,目前的经营情况以及是否面对存续经营或被调整的情况;五是各类体系开发运营的文化商业综合体能否真正找到有效的商业模式.
对于实体书店而言,不能选择的是城市,城市格局对书店运营会有很多影响,体现在购买力、品牌资源、消费习惯等方面.
但对于实体书店而言,经营书店仍然有很多方式方法,因为很多商业零售的逻辑是相通的.
以下有六个方面的思考供大家参考:1、将运营放在书店各项工作的首要位置,除此以外皆是"包装".
如果说把实体书店比作是一枚桃子,文化属性是看得见、不直接产生经济效益,但又是书店所必须具备的,用以区别于其他商业,所以我们可以把书店的文化属性理解为桃子的"果皮"和"果核",果皮给人看,果核能发芽复制.
而甜美或者酸涩的果肉实际上就是书店的运营,因为运营会导致不同的结果.
形象很好的桃子不一定就甜美,甜美的桃子不一定形象就很完美,两者不一定需要追求统一.
书店需要文化属性的呈现,可以具体到品牌或口碑上,但更需要实际的内在,这决定着生存.
书店自身的定位也要清晰,不能偏离经营的方向.
对于书店而言,只有消费者才能选择需要"口感"还是"外表",我相信绝大多数消费者会选择口感的,特别是有重复购买需求的读者.
真正的好书店、有内涵的书店才会常来,而只能看看的书店,来个一次两次就足矣了.
很多书店在这方面并没有做到统一,在文化表现上功力不足,在商业运作上又缺乏资源,给人的感觉就是一个半成品.
其实,应该是书店在相关的领域上钻研的深度还不够,表现力也不够.
诚品的儿童馆于1991年设立,对于这件事情它是这么表达的,当时1岁的孩子,现在已经28、9岁了,当时10岁的孩子,现在已经37、8岁了,诚品说:通过儿童馆,诚品影响的是"代际人群".
回想我们的新华书店,曾经一代代的孩子在其中阅读成长,一代代的孩子使用新华书店供应的课本,但就没有这样更贴近人的表述,同样的事情,不同样的宣传呈现.
诚品很好地把果皮、果肉和果核这三点在实际运营中做了很好的诠释.
2、书店需要具备基本的商业判断力和操作力.
基本的商业判断力包括三个方面:一是对商业环境的判断力,包括城市商圈的发展变化、城市商业的发育程度、品牌入驻情况等,书店周边的商业变化等.
商业环境是书店经营的外部大环境,书店必须要了解这些环境,未来要合作也需要了解城市商业的发展变化.
二是对商业载体的判断力,包括对书店自身这个载体的判断力,能够正确认识书店物业载体的优势和劣势,不是一介绍就是这个书店位于城市核心商圈等等,这些都是很粗浅的说法.
也需要具备对于拟进驻商业体的判断力,这个商业体的经营状况或者前景,定位及档次,招商率、开业率等等,因为书店可能需要商业体提供更多的支持.
三是对商业业态和具体产品的判断力,书店适合哪些业态、需要引入哪些非书产品,没有哪个书店是相同的,即使是诚品,各个店的内部组合也是不尽相同的.
这需要书店自己基于地段、载体、客群所形成的判断能力,只有适合的才能引进,不要等引进了再去培育市场,书店是等不起的.
31基本的商业操作能力包括市场调研、消费者调研、商业可行性分析、撰写定位论证报告等等,很多书店在这方面的能力基本缺失了.
主要是很多年都用不上了,还有就是希望一些服务性机构替书店来做这些事.
但我认为,书店自己还是要学会这些基本的商业操作能力,可以不专业,但不能一点都不会.
3、书店要重视产品思维,但也不要迷信产品思维.
出版社是需要产品思维的,只有好的出版物持续产出,出版社的品牌才能打响和立足,并获得消费者的认可.
但书店不是出版单位,只是一个流通渠道,这个渠道的作用就是将合适的书引进到渠道中来,让消费者能够选择.
由于我们无法准确地了解消费者,所以对于产品只能是有限度的干预.
书店的可逛性与规模、大小以及产品的丰富度相关,很多书店值得一排排书架看过去,有些书店可能随便看看就结束了.
作为不是专业人士的消费者,书店为他们能够提供的只是把相关的书陈列在书架上,然后希望由消费者自己来选择和购买.
所以说书店的产品思维,在很大程度上是如何通过产品的组合及陈列,让消费者愿意停留、能够停留并且最后促成购买.
在某种意义上,书店的产品也是一条"看不见的动线".
很多书店都在关注选品的问题,希望藉由做好选品来稳定或提升销售,北京开卷也在协助各个书店去做好选品的一些方面的工作.
这里提出的书店不要迷信产品思维,不是指书店不需要图书选品,而是对产品有个正确的认知和定位.
因为书店不是唯一销售这类图书产品的通道,消费者有很多的选择,当很多书店花了大量的时间去研究选品和陈列,最后会发现为什么消费者不买.
不买可能是遇上书的人不对,而不是书店的问题.
因此,书店的经营提升不能完全把宝押在图书选品上,这是一种可行性但不是唯一性.
我们再回想一下餐厅和服饰店,如果餐厅不定期推出新菜,服饰店不推出新款,每次去都是老面孔,消费者只要有别的选择,是不会去的.
因此,书店的经营也在于变化,大多数的书不是酒,放在书架上会越陈越香,翻来覆去都是这些书,消费者就失去了逛的兴趣,进而不会产生购买.
在某个层面上看,新书和畅销书放平台上,增加了消费者的拣选机会,但也缩减了消费者的停留时间,不同规模的书店应该有不同的做法.
4、从书店产品的附加价值中去寻找可能的收入增长点.
实体书店提供的是图书、非书产品以及活动、空间,围绕这些内容来考虑深度挖掘,仍然具有很大的潜力,但的确难度也越来越大.
咖啡店可以把书作为摆设来招揽消费者,书店还能做什么来招揽消费者消费呢毕竟,咖啡店坐下来就是要消费的,而书店可以待半天也不产生消费.
我的想象是:未来的书店中,图书是可读可买可装饰的,活动分公益和收费的,空间及座位是要消费的,服务定制是可以单独谈的,非书的呈现一定是专业而且能够消费的.
书店的所有都可以进行商业运作和变现,从产品、空间到服务,只要消费者愿意买单,书店也应该为消费者买单去创造产品和服务.
书店是可以阅读的场所,但不是提供普遍阅读服务的场所,那是图书馆的职能.
书店所提供的图书优于和早于图书馆,消费者应该为这些去支付一定的代价,当然可以转换形式或说法.
从根本上,未来的书店应该在空间布局和设计上有革命性的变化,一切围绕提高营收做文章,这与方便消费者并没有冲突.
为能卖出去的图书和产品提供更好的位置及空间,为占用书店人流量但愿意支付代价的项目及服务提供位置和空间,为真正实现消费的消费者提供便利和差别化服务,将所有的空间场地化、用空间收入来补充产品收入.
有条件的书店不妨在这方面先行一步,只要做到位,市场是有接受力和包容力的.
5、书店需要更加主动积极地去关注和争取消费者,也要关注自己的团队.
很多书店已经很难对自身的消费者进行画像了,消费者到底是些怎样的人群,变得有些模糊.
商业零售企业每年最起码做一次的消费者调研,很多书店可能已经很久没有做过了.
书店需要了解消费者,了解当下的、了解失去的以及了解潜在的,对这些消费者要进行定量定性的分析.
这是为数不多的,书店可以自己主动操作而且会带来直接效果的活动.
消费者不能停留在书店人的脑海里,而是应该停留在书店人的眼里、嘴里和手里.
我个人的思考是如何安排和占用消费者的时间,从中间寻找机会去让消费者掏钱.
消费者为了特别的展览可以花门票去观展,为了打卡网红店而不惜排几个小时的队,这些都是消费欲望在支撑.
有时候,书店不要只想着卖书,可能不是消费者没有消费能力和消费意愿,而是书店提供的产品和服务太普通了,让人无法产生消费欲望.
书店需要规划消费者在书店内的消费路线图,引导消费者去产生消费,而不是等待消费者的随机消费.
我在考察柳州万象城时,发现一个很有意思的现象,下午某个时间点,不属于消费高峰期的时候,相当多的服饰零售店的店员站在店门口迎客,因为店内没有客人,相当多的餐饮店和电玩店的店员是在场内发传单拉客人的.
这肯定不是店员自觉自发的行为,而是一种规定及32要求,商户做出的或者商场做出的.
消费者就在场内,你能主动做点什么但我们绝大多数书店都是等客上门.
对于书店的团队问题,我认为可能有两种办法,一个办法是真正培养出一支有情怀的队伍,能够跟着书店一起共进退,不管采用股份制或者合伙人制度,等等,只要管用就行.
国有书店要调整考核思路,门店可能做不出更高业绩,但不代表他们不努力,没有考核分配的导向,谁愿意长期在门店工作;第二个办法是尽可能依赖一些科技化的手段,将原来必须由人来做的工作,变成机器来做,将店员的工作标准化和简单化,这样对于人员素质要求可以适当降低.
6、书店需要走合作发展共赢之路行业是有分工的,在每个细分领域,都可以找到领头者,但这个规律对书店却不太适用.
一方面,书店觉得很多事情书店可以自己干,比如做个咖啡和饮品;另一方面,书店也觉得假如不自己干又能找到谁来干.
这种现象就是信息不对称引起的,一个待娶、一个待嫁,可惜没有人介绍.
很有必要介绍一下百货和购物中心的区别,购物中心是招商思维,主要经营任务是"做场、做空间",把场子要做热,让人来,绝大多数购物中心都不会有自营业务,即使有可能也是整个集团的业务板块在其中.
而百货则是做业态、做产品的思维,通过引进品牌的专柜,依靠厂商的驻店力量推销出去,最后拿到相应的销售扣点.
百货要考虑到经营效率和专长的问题,因此会将重点放在整场推广促销上,让消费者干脆痛快地买单.
书店是个奇怪的结合体,走的是产品路线,售卖图书产品或者非书产品,这有点像百货.
但是书店是替出版社卖产品,产品所有权并不是自己的,书店自己贴房子、贴人工,最后拿一点销售毛利,这就有点说不过去了.
如果说出版社租书架也行,那这就是购物中心模式,如果说出版社合起来找人卖也行,这是百货模式,最起码在大书店这都是可以操作起来的,但事实上没有.
当然,这也许是个玩笑,也不是我们各位目前能解决的问题.
书店为什么要走合作共赢发展之路一是将提供的产品和服务更加专业化,当然这也需要书店有合适的资源可以提供出来,这是合作的基础.
二是有效的控制人力成本.
很多书店自己做咖啡,感觉能挣钱,但到底挣了多少钱,需要算算账.
很多书店自己做餐饮、自己开发文创产品,又到底如何.
不是说做这些不行,但如果做不到行业内的前几位,这就是低效率的,最后会影响书店的经营成效.
三是将精力释放出来,可以集中到主业和活动以及其他能挣钱的方面,守店有时是守不住的,还是要靠外部资源的拓展和引入.
因此,我更希望书店建立合作思维也就是招商思维,做好书店的场而不是做具体业态和产品,当然图书除外.
结语写到这里,我想起了全聚德,这曾经是北京烤鸭的代表,但目前口碑下滑得很厉害.
现在关于吃烤鸭这件事,有档次的人会去大董或者小大董,求实惠但又有口味要求的会去便宜坊或者四季民福.
全聚德成了北京烤鸭的象征,但既不叫好又不叫坐,很尴尬.
从商业的角度分析,市场被细分了,烤鸭店也得重新寻找自己的定位,走精品、实惠或者口味路线.
但好像全聚德在转型的过程中不是很顺利.
回到商业零售,中国第一家购物中心广州天河城到今天不过才营业第33年,购物中心领域应该正值青壮年时期.
而书店,因为有了时代的负重,的确有些步入中老年的感觉,哪怕是一些看上去很新派的书店.
这几年来,喜茶和奈雪的茶成为茶饮界的新贵,喜茶2012年诞生,奈雪的茶2015年诞生,在竞争白热化的茶饮市场上,他们用口味和创新走出了一条新的道路.
虽然他们持续经营时间还不算长,但是在这些年里他们不断在变化以适应市场的需要,然后不断研发新的产品,去超乎市场的想象,这些都是书店需要学习的.
现代零售商业的另一个重要特征就是培育期到成熟期被大大缩短,要么可能就成功了,要么可能就是另外一种结局.
对于坚守书店阵地的人,我们不能有太多苛求,能够坚持就很不容易.
但坚持不等于就是等待,希望能够多一点视角去看看别的方面,将坚守书店的心转化为研究和探索书店商业模式的心,"道路千万条,生存第一条.
"不是不热爱书店,但可以换一种表达方式,这是我做出的选择.
注:本文仅代表嘉宾个人观点.