注意:本试题共三部分,每部分三道大题,满分150分,答题时间为3小时,所有答案均应写在由考场发给的专用答题纸上,答在其它地方为无效.

第一部分管理学试题(共三道大题50分)一、单项选择题(本大题共10小题,每小题1分,共10分)1.
对于管理人员来说,一般需要具备多种技能,如概念技能、人际技能、技术技能等.
当一名管理人员在组织中的职位趋升时,这三种技能相对重要性的变化情况是()A.
同时等幅增加B.
概念技能重要性增加最明显,其次是人际技能,最后是技术技能C.
概念技能的相对重要性增加,技术技能的相对重要性降低,人际技能相对不变D.
人际技能重要性增加最明显,其次是概念技能,最后是技术技能2.
根据马斯洛的需求层次理论,可得如下结论()A.
对于具体的个人来说,其行为主要受主导需求的影响B.
越是低层次的需求,其对于人们行为所能产生的影响也越大C.
任何人都具有五种不同层次的需求,而且各层次的需求强度相等D.
层次越高的需求,其对于人们行为所能产生的影响也越大3.
有一种说法认为"管理就是决策",这实际上意味着()A.
对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功B.
管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的C.
决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用D.
管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策4.
影响管理幅度的因素不包括()A.
上级的工作能力B.
下级的工作能力C.
组织文化D.
工作条件5.
一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门()职能产品地区矩阵结构6.
组织设计最为重要的基础工作是()A.
部门划分与结构形成B.
职务设计与人员调配C.
管理人员的素质和能力D.
职务设计与分析7.
在当前飞速变化的市场环境中,人人常常会感到"计划赶不上变化",有人甚至怀疑制定计划是否还有必要.
对此,应当采取的正确措施是()A.
坚持计划工作的必需性,批判怀疑论者B.
"计划赶不上变化"不以人的意志为转移,应当经常修改计划C.
如果形势变化快,可仅仅制定短期计划D.
变化的环境,更倾向于指导性计划和短期计划8.
不少人分不清管理和领导者两个概念的差别.
其实,领导是指()A.
对下属进行授权以实现组织既定目标的过程B.
对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的过程C.
通过沟通影响组织成员,使他们追随其所指引的方向,努力实现组织目标的过程D.
通过行政性职权的运用,指挥组织成员按既定行动方案去实现组织目标的过程9.
某公司管理当局对一项影响到几个职能部门的业务活动进行评估,发现可以对该项活动进行改进,但有关职能部门的经理均不赞同.
管理当局可以采用若干种方法来克服变革的阻力,最有可能成功并且负面影响最小的方法是()A.
与有关职能部门经理们进行谈判B.
让经理们参与改进的决策过程C.
通过行政命令强迫经理们执行D.
与每个经理个别进行协商10.
关于学习型组织的论述,下面那一条是错误的()A.
学习型组织是指处在新的变化时代的管理者需要通过在整个组织范围内培养和提升员工的学习能力来确保组织获得和保持竞争优势B.
学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力C.
学习型组织需要培育组织和每个人的财务能力、营销能力和技术能力D.
学习型组织的成员们放弃个人利益和局部利益,为实现组织的共同远景协同工作密切配合二、简述题(本大题共2小题,每小题10分,共20分)1.
管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发2.
领导的权变理论认为,不存在一种普遍适用的领导方式,领导模式强烈地受到所处的客观环境的影响.
你如何理解领导权变理论的这一观点三、案例分析题(本大题20分)案例销售部经理的改革方案上个月月底的一次公司办公会议上,公司李总经理宣布了一项人事任免决定:考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后,销售部工作受到了一定的影响,为了加强销售部工作,任命王军为销售部经理,免去他现任的公司办公室副主任职务,以便于他全力抓销售部工作;同时免去陈兴销售部经理职务,待他养好伤后,由公司另行安排工作.
在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求,希望王军上后能使销售部的工作有一个新的起色.

在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前,李总和曹书记其实都已分别小王谈了话.
从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意.
自从去年底工厂改制成公司后,各个部门都改了名称,不少部门主要负责人也做了必要的调整.
当时公司考虑到销售部在公司举足轻重的地位,陈兴担任销售科科长已有多年,对业务熟悉,与科内的员工相处得也还可以,虽然工作中有时缺乏果断,失去了不少机会,但这也难怪他,因为现在的内外环境也实在太复杂了.
所以公司经再三考虑,改制时,销售科改为销售部,人员基本不变,老陈仍被任命为经理.
老陈当销售部经理已快8个月了.
这8个月销售部的工作没什么起色,销售量逐月下降,特别令公司领导不满的是资金回笼问题.
公司靠销售部卖出产品,回笼资金,来发工资、买原材料.
可这8个月来,资金回笼率只有30%~40%,弄得公司这几个月靠银行借款在发工资.
公司领导找陈经理谈了好多次,但他总是强调现在环境不好,生意难做.
销售员都说产品销不动,因而常常是整天坐在办公室聊天.
面对销售员的这种状况,陈经理也显得无能为力.
正好这时陈经理出车祸,公司领导决定让小王出任销售部经理.
小王深感这是领导对他的器重.
从办公室副主任到销售部经理,这提了半级,更为重要的是他将独当一面,再说销售部是公司的关键部门,用李总的话说,公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了.
因此,小王也懂得这职位的分量,他决心要全力以赴,干好这一工作.

王军今年35岁,他是公司里重点培养的青年干部之一.
他中专毕业,分配到工厂,算来已有15个年头.
刚进厂时,他在机修车间机加工工段当青工,当年的工段长正是现在公司的李总.
当时李总就发现小王是个勤快、好学、又有主见的青工,分配他干车床活,他二话没说,就认真地干开了.
工段里大家都说车床活最累,不少干车床的工人都在设法调工作,调不了就出工不出力,因此,车床组在工段里是个老大难小组.
小王到了组里后,表现突出,没过几个月,他的劳动工时定额数超过了一些干了几年车床的师傅.
两年后,李总把小王提为车床组组长.
小王工作有干劲,说干就干,而且处处以身作则.
以后又担任工段长、车间副主任.
在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程,通过自学考试,获得了机械专业大专文凭.
当然这中间的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚,但别人都说,小王运道好,30岁不到当了车间副主任,前年又调厂部做起了厂办副主任,现在又被任命为销售部经理,真是平步青云.

自从公司领导谈话以后,小王一直在琢磨:怎样才能抓好销售部的工作呢他也从旁人处对销售部的情况作了一些了解.
公司销售部共有24位员工,其中有10位销售员,分别负责公司产品在全国各地的销售工作,其他均为统计、开票、会计、行政等二线保障人员.
他认为销售部任务是否能完成全部落在销售员身上,因此抓好销售员是关键.
现在的问题是如何抓这使小王想起他当工段长时的一段往事.
当年他被任命为机加工段工段长时,他已在机加工段车床组做了5年组长了,他对工段情况很了解,他知道,要使工段工作上个台阶,就得想法使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶.
他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂得再紧一点,但当时的工段长怕引起矛盾,小王的方案一直没有得到实施.
对此小王很有想法,觉得工段长没魄力.
现在他当工段长了,决心实施自己的方案.
方案的要点是:(1)工时定额从原来的360提到400.
对此小王的解释是,车工现行工时定额过多地考虑了中间工人的情况,完全可以提高,使得定额具有挑战性.
(2)车工完成新定额得全额奖金,达不到就扣奖金,扣的幅度为1/3、1/2,直至全部扣除,一切看定额的完成情况.
工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据.
因为小王一直在车工组干,所以对那儿的情况了如指掌.
刚推行他的方案时,引起了一些矛盾,但实施下来问题不大,少数人没了奖金,但大多数人又有奖金、又有加工资的机会,个别的不满无关大局,从整体看车工组的面貌有了变化,从而使整个工段的工作也有了发展.
当李厂长看到车工组的变化后,多次在会议上表扬了小王,说他是有工作朝气的青年干部.
现在小王走马上任销售部经理,他也想大刀阔斧地好好干一干.

王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示,他先要花一周时间作调查研究,在此期间一切仍按原来的程序工作.
这一周时间王经理做了三件事:一是查阅近5年的本公司销售统计资料,特别注意每个销售员每个月完成的销售量.
他发现前几年销售员完成的销售量在30~40台/月,可这两年一直在25~30台/月之间.
销售员的人数从原来的6个,增加到8个,现在是10个,但销售总量却没有大的增加;二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂,了解它们的销售情况,特别是销售员的工作情况,做这件事花了他不少时间,动用了很多关系,了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30~35台/月,差的只有10~20台/月;三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案.
王经理发现,以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩,但拉开的差距不大,浮动工资基本上是平均分摊.
王经理准备在这方面要有所突破.

在第二次全体员工会议以后,王经理把10位销售员留下来继续开会,在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案.
方案的要点有三:(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台;(2)完成这一指标得全奖,如完不成,则每完不成一台扣20%奖金,达不到34台,扣除全额奖金(值得一提的是,全额的奖金金额约为工资的2/3);(3)连续3个月完成指标,第4个月向上浮动一级工资,连续一年完成指标再向上浮动一级工资,如享受浮动工资后,没完成指标,第2个月起取消浮动工资,如连续半年完不成指标,则下浮一级工资,连续一年完不成,再下浮半级工资.
在对试行方案作解释时,王经理说,方案是在调查研究的基础上制订出来的,试行方案首先需要大家转变观念,要体现按劳分配原则.
同时他告诉销售员,他实施奖金向销售员倾斜的原则,销售员的奖金额为一般人员的200%,但要拿到,则必须完成指标.
同时他补充,完成销售量是以资金回笼到位为准.
可想而知这方案一宣布,马上引起销售员的一片哗然.
但王经理坚持实施这一方案,他口头上解释说:这是试行方案,可在实施中修改,但一定要试.
心里却在想:就要采取强硬措施,好好管一管,要不大家怎么肯拼命干.

试分析:1.
王经理对人的看法属于哪种"人性假设"为什么(6分)2.
王经理的方案是否能激励员工为什么7分)3.
如果你是王经理,该怎样做7分)第二部分财务管理试题(共三道大题50分)一、单项选择题(本大题共5小题,每小题1分,共5分)1.
相对于每股利润最大化目标而言,企业价值最大化目标的不足之处是().
A.
没有考虑资金的时间价值B.
没有考虑投资的风险价值C.
不能反映企业潜在的获利能力D.
不能直接反映企业当前的获利水平2.
企业自留资本的筹资渠道可以采取的筹资方式有().
A.
发行股票筹资B.
商业信用筹资C.
发行债券筹资D.
融资租赁筹资3.
ABC公司变动前的息税前盈余为200万元,每股收益为2元,财务杠杆系数为2.
若变动后息税前盈余增长到250万元,则每股收益增加()元.
A.
1B.
3C.
2.
5D.
0.
54.
可以作为比较选择追加筹资方案重要依据的成本是().
A.
个别资本成本B.
边际资本成本C.
综合资本成本D.
资本总成本5.
下列利润指标中,综合反映能力最强的指标是().
A.
销售利润率B.
成本费用率C.
销售成本率D.
权益资本利润率二、简答题(本大题共3小题,每小题8分,共24分)1.
企业筹集资金的基本原则.
2.
西方国家的企业愿意采用加速旧法的主要原因.
3.
股利无关论.
三、计算分析题(本大题21分)某企业资本结构及个别资本成本资料如下:资本结构金额(万元)相关资料长期借款200年利息率8%,借款手续费不计长期债券400年利息率9%,筹资费率4%普通股股本800每股面值10元,共计80万股,预期每股股利2元,普通股股利年增长率为5%,筹资费率为4%留存收益600合计2000企业所得税税率为25%要求:(1)计算该企业各种筹资方式的资本成本.
(14分)(2)计算该企业加权平均资本成本.
(7分)第三部分市场营销试题(共三道大题50分)一、单项选择题(本大题共5小题,每小题1分,总计5分)1.
市场营销学认为,市场营销管理的首要任务是().
A.
销售产品,增加销售收入B.
做好广告促销工作,说服顾客购买公司产品C.
寻找、分析和评价市场机会D.
以公司营销目标为导向,树立公司品牌形象2.
市场营销观念的中心是().
A.
推销已经生产出来的产品B.
发现需要并设法满足他们C.
创造质优价廉的产品D.
制造大量产品并推行出去3.
分析影响消费者行为的内在因素的目的是为了().
A.
降低调研成本B.
了解消费者的经济承受能力C.
区分不同阶层消费者以满足他们不同需要D.
采取适当的营销策略,以诱导消费者作出对企业有利的购买决策4.
在促销策略中,推式策略是指().
A.
利用大量资金从事广告或消费者促销活动,以推动顾客到商店购买商品B.
利用推销人员和中间商促销活动,使产品顺利从厂家流向批发商,再流向销售终端,并说服消费者购买商品C.
上述两者都不是D.
上述两者都是5.
关系市场营销的核心是().
A.
价格是主要的竞争手段B.
强调市场份额C.
强调市场覆盖面D.
强调顾客忠诚度二、简述题(本大题共3小题,每小题8分,总计24分)1.
对比市场营销观念与推销观念的区别.
2.
描述产品成熟期的特征及营销策略.
3.
简述三种目标市场战略的特点及适用条件.
三、案例分析(本大题21分)康师傅方便面康师傅方便面在中国大陆早已是家喻户晓,其市场占有率已近半壁江山.
近些年,康师傅又发展了茶饮料、果汁、休闲食品等产品线,开始了相关多元化经营.
1988年大陆向台湾开放.
一直想把父亲留下的"鼎新油坊"做大做强的魏氏四兄弟,推荐老小魏应行到大陆考察市场.
他走了大半个中国.
一天,在北京至深圳的火车上,肚子饿得咕咕叫,他便拿出一包方便面充饥.
这时周围的几个乘客问:"这方便面在哪儿买的"并用一种好奇的眼光打量着他手中的方便面.
"方便面有市场,为何不做方便面"他脑子里灵光一闪.
回到台湾后,这个"发现"很快就变成了现实,四兄弟开始改行做起了方便面.
当时,台湾方便面市场是统一集团的天下,而鼎新企业小而无名,生产出来的方便面无人问津.
怎么办于是他们决定到大陆去闯一闯.

1990年,通过市场调查,他们发现,大陆约有上百家方便面生产厂,其中仅北京就有十几家,但生产的都是低档方便面.
价格在O.
5元/包左右,口味单一,质量不高,包装差劲.
这些方便面销售情况大都不太好.
而在机场等处卖的进口方便面,价格在3元~5元/袋,超出了人们当时的支付能力.
经过细致的市场分析,他们发现价格在l元~2元/袋的中档方便面是一个空档,于是决定占领这个细分市场.

1991年天津经济技术开发区招商.
魏氏兄弟来到天津,注册了顶益食品公司,投资800万美元,开始生产方便面.
生产什么样的方便面呢他们决定按照北方人的偏好,开发口味丰富、经济实惠、包装精美的方便面.
开发小组带着开发出来的方便面样品进行市场调查.
他们到京津地区的工厂、学校、机关请人品尝,同时请他们填写调查问卷,然后用计算机处理大量调查数据,并根据分析得到的信息,对佐料进行调配.
最终,开发出来的方便面,开水一冲,香喷喷,好吃又好看,真正符合北方人要求汤浓、味重、稍辣的口味.
而方便面的两包调料竟含有100多种佐料.
品有了,该给它起个什么名字呢用"顶新"不行!
在台湾就没名气产.
"顶益"也不能用,在大陆都败过两次了.
应该用一个通俗易记,非常贴近老百姓的名字.
用"康师傅!
"理由是:在大陆北方人喜欢把比自己水平高的人叫师傅;在南方的企业里,一般称年长者为师傅.
"师傅"既通俗又专业,还受人尊敬.
"师傅"该姓什么呢让他姓健康的"康"吧!
因为顶益的方便面不含防腐剂和人工色素,用"康师傅"来塑造"讲究健康美味的健康食品专家"的形象,岂不美哉!
再配上矮矮胖胖、笑容可掬、相貌憨厚的"康师傅"卡通形象,颇具人情味,让人顿生好感.
顺其自然,广告词"香喷喷,好吃看得见"也呼之欲出.

顶益公司制定了低价格、高促销的拉式营销策略,率先在中央电视台投放广告.
以康师傅憨态可掬"自卖自夸"的卡通形象,每晚黄金时段8次以上连播多日.
"康师傅红烧牛肉面,好吃看得见!
"很快在北京广为人知,并树立起具有号召力的形象.
3元/碗的康师傅红烧牛肉面,在北京近2000家商店投放了1万箱,立即被抢购一空.
三天后,订货猛增到4万箱.
在1993年京城方便面大战中,"康师傅"火爆京城,并很快就掀起了一股抢购"康师傅"方便面的狂潮.
这股狂潮又很快传染了批发商,一度出现顶益公司门前排长队,批发商提着一袋袋现金来要货的场面.
于是,顶益用批发商的预付款,很快购进一批国外先进设备扩大生产,以此满足消费者的旺盛需求.
同时,加快招聘员工进行培训,仅一年之内在天津就上了三条生产线,迅速占领了北方市场.

就在康师傅方便面投放大陆市场的第15天,统一也跟踪顶益来大陆投放统一方便面.
在台湾财大气粗、位居方便面霸主地位的统一公司,带来在台湾最畅销的方便面品种,挥起"降价"宝剑,狙击康师傅,把与康师傅同规格的"统一"碗面降为2.
8元/碗.

"统一降价了,我们降不降价""不能降价!
""为什么不能降价""康师傅是第一名牌,如果跟着统一降价,消费者就觉得他们以前吃亏了,就会找你退钱.
再者,降价不是第一名牌该做的事.
再说了,拼价格,统一资金雄厚,我们绝不是对手,无疑是以卵击石.
""那怎么办""价格一点不能降,反倒要升!
统一卖2.
8元,康师傅要卖3.
2元.
这样消费者心里会想,好的就是好,不好的才会降价,卖不出去才会降价,康师傅不仅不降,反而还在升价.
"为了应对统一的竞争,顶益不能只有3.
2元/碗的红烧牛肉面.
于是,又推出简易纸包装的方便面,售价1.
8元/包.
你2.
8元,我1.
8元,比你还便宜.
这样,消费者要吃便宜的,咱有!
要吃贵一点的,咱还有5元/碗最高档的牛肉面.
高中低三个价格档次的康师傅方便面同时上市.
现在不是统一狙击康师傅了,而是康师傅打了一个漂亮的围剿战.
康师傅在中国大陆市场上不但没有萎缩后退,反而市场份额更大了,成为名副其实的方便面第一品牌.