超市改造便利店如何转型新零售体验店

菜市场改造提升有什么好的建议？

农贸市场升级改造要求引入较高素质的管理者，通过管理者对市场商户进行商品经济培训、商户对消费者商品经济的传播……小小农贸市场也提升农村人民的综合素质。

农贸市场升级除了改造市场环境外，还将改善经营环境，并将健全市场管理制度，让市场方及相关政府部门加强对农贸市场的日常管理，群众的食品安全有了保障，生活质量也会相应提高。

超市卖场的通道设计应该如何设计？

超市卖场的通道设计 超市卖场的通道划分为主通道和副通道。

主通道是引导顾客行动的主线，而副通道是指顾客在店内移动的支线，超市内主副通道的设置不是根据顾客的随意走动来设计的，而是根据卖场商品的配置位置与陈列来设计的。

良好的通道设置，就是引导顾客按设计的自然走向，走遍卖场的每个角落，让顾客接触到各种商品，使卖场空间得到有效利用。

以下各项是设置超市卖场通道时所要遵循的原则。

◎ 足够的宽度 所谓足够的宽，既要保证顾客提着购物筐或推着购物车能与同行的顾客并肩而行或顺利地擦肩而过。

不同规模超市通道宽度的基本设定值如下所示： 单层卖场面积300平米：主通道宽度1.8米；副通道宽度1.3米。

单层卖场面积1000平米：主通道宽度2.1米；副通道宽度1.4米。

单层卖场面积1500平米：主通道宽度2.7米；副通道宽度1.5米。

单层卖场面积2000平米：主通道宽度3.0米；副通道宽度1.6米。

对大型货仓式零售超市来说，为了保证更大顾客容量的流动，其主通道和副通道的宽度可以基本保持一致。

同时，也应适当放宽收银台周围通道的宽度，以保证最易形成顾客排队的收银处的通畅性。

◎ 笔直 卖场通道要尽可能避免迷宫式的布局，要尽可能地设计笔直的单向道。

在顾客购物的过程中，尽可能依货架排列方式，按照商品不重复、顾客不回走的设计方式布局。

◎ 平坦 通道地面应保持平坦，处于同一层面上。

有些门店由两个建筑物改造连接起来，通道途中要上或下几个楼梯，有“中二层”、“加三层”之类的情况，令顾客目迷五色，不知何去何从，显然不利于门店的商品销售。

◎ 少拐弯 事实上，一侧直线进入，在沿同一直线，从另一侧出来的店铺不多见。

这里的少拐弯，是指拐角尽可能少，即通道中可拐弯的地方和拐的方向要少，有时需要借助于连续展开不间断的商品陈列线来调节。

例如，美国零售超市经营中在20世纪80年代就形成了标准长度为18—24米的商品陈列线，日本超市的商品陈列线相对较短，一般为12—13米。

这种陈列线长短的差异，反映了不同规模面积的超市布局的客观要求。

◎ 通道上的照明度比卖场明亮 通常通道上的照明度起码要达到500勒克司，卖场里要比外部照明度增强5%。

尤其是主通道，相对空间比较大，是客流量最大、利用率最高的地方。

◎ 没有障碍物 通道是用来引导顾客多走、多看、多买商品的。

通道应避免死角。

在通道内不能陈设、摆放一些与陈列商品或特别促销无关的器具或设备，以免阻断卖场的通道，损害购物环境。

要充分考虑到顾客走动的舒适性和非拥挤感。

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怎样提高超市的整体营业额？

楼主你好： 可从下列4 个因子着手，即： A．在其他条件不变的前提下提高销售个数； 　　B．在其他条件不变的前提下提高销售价格； 　　Ｃ．在其他条件不变的前提下减少进货成本； 　　D．在其他条件不变的前提下减少营运费用。

　　为方便讨论，根据超市行业的特点，本文以下列的假定计算基数为例，分析RPMA的4个因子对提高净利的效果。

　　假定计算基数：(以平均毛利率15％，净利占营业额的2％算) 　　销售单位(个数)：100000； 　　平均销售单价价格：＄1000； 销售金额：＄1000000； 　　销售成本：＄1000000Ｘ85％＝＄850000； 　　营运费用：营业额Ｘ13％＝＄130000； 　　净利： ＄1000000Ｘ2％＝＄20000 　　下面讨论ABCD4个因子对净利增加的影响，并进一步探讨如何利用4个因子提高净利水平。

　　A．增加销售单位(个数) 　　如果能在其他条件不变的前提下提高商品的销售单位个数 5％，净利可以增加37．5％，即每增加1％的销售单位，净利可比原来增加7．5％。

争取在其他条件不变的情况下提高销售单位的方法有如下几种： 　　＊认真分析各种销售数据，搞清楚各种商品在门店的各种指标，并尽可能弄清主要竞争对手的有关商品的销售情况，有针对性地强化本店的畅销商品的销售。

　　*改善和调整有关商品的陈列位置和排列长度，优化那些消费者需求大和毛利高的商品的陈列。

淘汰滞销商品。

腾出滞销商品所占的排列位置以陈列较畅销产品。

　　*提高服务质量和卖场气氛，作好POP、堆头等工作，加强员工的服务意识和加强培训，提高收银速度。

　　*推动ECR和品类管理，及时了解消费者的需求和动态，不断采购和提供消费者所需商品，减少缺货率特别是畅销商品的缺货率。

　　*有针对性地要求供应商实施各种促销活动。

　　*作好手招和宣传工作，提高手招等宣传品的质量和派发的效果。

　　B．提高销售价格 　　如果能在其他条件不变的前提下提高商品的销售价格5％，净利可以增加250％，即每增加 1％的平均销售价格，毛利可比原来增加约6．7％，而净利则可增加50％。

这个因子从提高净利来看是最有效的，但一般认为，若提高售价，必然会降低销量或增加费用。

无论如何困难，50比l的增加比例是非常值得去努力探索的。

争取在其他条件不变的条件下提高平均销售价格的方法有如下几种： 　　*不断地观察市场动态，了解竞争对手所提供的商品的价格和服务水平，在各方面条件相当时，不要让本公司的平均价格落后于竞争对手。

在通货膨胀时，更应该随行就市。

　　*比较不同业态同行的价格，采取合理的价格体系。

例如，超市的平均毛利率应比大卖场稍高。

　　*不断地寻找适销对路的产品，争取率先引进消费者需要而毛利率较高的商品。

应用先进的数据分析工具和方法，从现有的销售数据中提炼出指导引进新商品的指标和数据，以增加销售潜力和减少失误。

　　*在相同条件下，毛利率高的商品应陈列在较好位置和有较多的面向。

　　*根据各门店不同的消费环境和竞争条件，探索采取灵活的价格体系，将应有的毛利赚足，而不应采取一刀切的价格体系。

　　*应将注意力多放在毛利指标，而不是只盯着销售额指标。

　　Ｃ．减少商品的销售成本 　　如果能在其他条件不变的前提下降低商品的销售成本5％，净利可以增加212．5％，即每降低1％的销售成本，净利可比原来增加42．5％。

这个因子对提高净利具有与提高销售价格相近的效果，主要是如何减少进货的成本和提高物流控制的科学和效率。

在其他条件不变的条件下降低商品的销售成本的方法有如下几种： 　　*应监测有关供应商和分销商所提供商品的价格相交易条件； 　　*以消费者需要为指南，与供应商认真计划促销和特价，合理进货，达到单品和单位供应商最大的进货折扣和争取较多的促销费用； 　　*以满足消费者需要为纲，通过ECR和品类管理，在各个品类中达成合理的商品单品广度和深度，淘汰效率低的商品和供应商，相对集中采购以达到较好的条件。

　　*认真分析数据资料，决定合理进货水平，减少坏货和增加库存周转率。

　　*优化支货和配送流程，减少不必要的库存和配送成本。

　　*在资金充裕的前提下，对个别商品可采取“现结”方式。

　　D．降低营运费用 　　如果能在其他条件不变的前提下降低商品的营运费5％，净利可以增加32．5％，即每降低1％的营运费用，净利可比原来增加6．5％。

这个因子看来对提高净利效果较少，但这种效果却是可以追求的。

公司推行的1％运动已在实际上向这个方向努力，并已证明能取得较好的成绩。

在其他条件不变的条件下减少营运费用的方法有如下几种： 　　*让超市员工采用合理的针对客流高峰的弹性上下班制度，减少平均实际在编员工。

　　*加强防盗措施，减少职工因防盗失误所蒙受的损失。

　　*认真核算各种日常营运开支的合理性。

　　挖掘这四个因子的潜力，需要科学的数据分析提炼，需要吸收和应用新的知识，需要善用和引进人才，需要创新的思维和打破陈规陋习和流程改造的勇气，更需要有远见的领导、有效的组织和必要的资源投入。

购物中心想做改造设计，现在的市场喜欢什么样的购物中心设计？

1.外观设计及改造要与购物中心周围环境协调，虽然装修华丽的外观设计及改造能够吸引大众的眼球，但不协调的设计风格也会让购物中心的魅力，外 观减分不少。

2.购物中心的外观设计及改造需要与购物中心的档次一致，购物中心的档次与等级在外观设计及改造上应当明确体现出来，让消费者可以通过直观感觉了解 到购物中心是否适合消费者自己的要求，增加了购物中心在消费者心里的好感度。

3.购物中心外观设计及改造要符合购物中心的经营内容与形式，可以根据经营内容或者与经营产品相关的事物作为造型取材的来源，明确购物中心内部经营 项目，这样可以做到更好的宣传效果。

4.购物中心外观设计及改造需要富有时代感与特色。

需要富有灵活性与动感，这样可以防止两三年后因不够跟时代结合而重新设计改造，带来不 必要的费用。

目前在购物中心外观设计及改造的时候很多购物中心通过增强门面动感，使购物中心外观富于变化性。

便利店如何转型新零售体验店

自从去年新零售被马云提出后，新零售便一直被互联网媒体提起，作为新零售的“风口”行业，便利店的未来市场被看好，那么，在新零售转型时代，便利店如何结合新零售模式成功转型呢？ 新零售+便利店 电商零售 随着互联网的不断发展，互联网打响了深刻改造各行业的号角。

在经济行为的生产和流通两大环节里，流通环节在互联网改造实体经济中被彻底颠覆，其中雨后春笋般涌现了电商平台和物流快递两大行业，他们解决的问题就是简化流通环节，降低流通成本，打破信息不对称，让商品以更优的方式送到消费者手中。

互联网改造各行业也遵循着一个规律：从易到难，从浅到深。

如何从易到难从浅到深呢?还从平台和物流两个角度讲。

平台：从易到难首先就是从标准化商品向非标准化商品过度，无论是京东天猫这种综合平台还是聚美贝贝这种垂直电商，多集中在标准化商品上，最初的第一批鞋服电商都从卖鞋起家也是一个道理，因为鞋跟衣服相比更加标准化。

其次就是从长保质期商品向短保质期商品过度，这也是为什么生鲜零售最近几年才抄起来，因为管理难度更大。

物流：从易到难的过度则是从全国配送到区域配送再到闪送的体系渗透，第一批网购用户都知道早期快递公司体系不完善，淘宝买东西需要5天才到自己手中。

后来包括京东物流和菜鸟物流区域建仓，我们享受到了次日达甚至当日达的福利，再到最后社区化产品及服务得到改造，我们又有了1小时送货上门的需求，闪送物流也填补了这部分市场空白。

传统便利店 在这里我们需要对便利店定义做一个重塑。

如果一对夫妻租一个商铺，卖一些零售商品，这个可以理解成便利店1.0，用于满足消费者对商品的基本需求，便利店1.0是我国现阶段的主要存在形式;到后来，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司对便利店改造升级，加入了鲜食及充值票务等服务，这可以理解成便利店2.0，用于满足消费者对商品+鲜食+服务的基本需求，便利店2.0是城市化的产物;现如今，互联网打通线上与线下的连接。

运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容，运用系统对接打通线上与线下交易场景，将是便利店3.0的几个根本任务。

通过连接、整合、迭代几种互联网思维解决便利店的拉新、留存、复购问题是我对互联网便利店的理解。

“便利店是本地生活中最接近消费者的地方”这句话描述了便利店的首要特点。

它会成为连接线上及线下的重要环节，O2O的重要组成部分。

众多公司及巨头加入便利店的竞争中，可以看做是超级零售的基建工作，与当时各公司布局物流仓储具有相似特点。

我们可以将它看成是线上及线下连接体系的一个终端。

消费者+店铺+供应链 准确的说超级零售大体是B2B2C的商业体系，第一个B是各商品的生产商或者经销商，第二个B是店铺，最后一个C是广大消费者。

业内的互联网公司主要解决的还是流通问题，如何去更好的解决，从消费者，店铺，供应链三个角度粗略做下介绍。

消费者 谈到消费者角度，讨论的核心问题是需求。

消费者所需要的是一个商品+服务+需求场景的组合。

在特定场景下，将所需的产品或服务以合理的方式交到消费者手中。

未来，互联网便利店将满足用户的多种需求：对预包装食品及日用百货的需求，既常见夫妻商店的商品;对鲜食的需求，既常温食品向低温及高温的扩展，比如高温的关东煮及餐食或低温的水果或乳制品;第三，对服务的需求，既票务快递洗衣复印等社区服务及闪电送达的需求。

因为需求品类的特点差异，催生了多种需求场景，这些需求场景因为时间和地理的差异产生不同的需求频次，也产生了线上及线下不同的交易方式。

举三个例子感受下线上用户需求： 都市白领A，女性，年龄三十，喜爱吃水果，需要尽量多的进口水果来选择，送到手中不要有品相问题，水果口味好，那么她的需求主要在商品上，如何丰富商品种类，如何保证商品质量，如何提供应季及降脂塑身等内容营销则是面对这类消费者的需求; 家庭主妇B，女性，年龄四十，在准备晚餐用料时，发现酱油不够了，盐也只能用几次，那么她的需求主要在配送上，如何下单后尽快送到用户手中，让用户觉得与自己下楼购买耗时一样，如何保证附近店铺有急用商品供用户购买，则是面对这类消费者的需求; 高校学生C，男性，年龄二十，恋爱期，最近因为小事跟女友吵架，在线购买了酸奶和零食，备注让送货员带话：“你男朋友知道错了，请你原谅他。

”那么他的需求主要在服务上，如何创造附加的需求场景，并提供附加的贴心服务则是面对这类消费者的需求。

如何让用户和商品通过需求及场景更好的结合到一起，是运营人员的工作重心。

如何将这些需求及场景通过集中的入口合理展现给消费者面前，则是产品需要解决的问题。

如何增加店铺覆盖率以及标准化服务流程，提高店铺服务标准，则是线下团队要履行的重要职责。

店铺 谈到店铺角度，讨论的核心问题是利益。

店铺在这个商业模式里是中间环节，也是最重要的环节。

所有的公司都是在这个环节做文章，达到差异化，最终验证模式的可行性。

从商品类型角度讲，这个行业主要有生鲜店和便利店两大阵营，或者两者的结合。

生鲜店以水果为主，兼顾低温乳制品、卤味、肉蛋甚至常温进口食品等，这种店覆盖半径根据业务不同从3公里至10公里不等，线上多数主打2小时配送，定位主要为白领人群。

业内有的公司采用前置仓(分仓)概念，无实体门店，全部销售走线上订单。

有的则自建门店，采用线上线下销售相结合的思路。

便利店容量上更轻，分布更密集，多以一公里为半径，满足区域消费者日常需求。

便利店在业内公司的布局中，以3种主要形式存在，分别为合作店，加盟店，直营店。

合作店：公司与私人店铺签订框架协议，帮助便利店解决采购(订货)和销售(线上订单)两个重要环节，这种合作方式的优点是公司资产轻，店铺资源随意整合，模式复制速度快，缺点是与店铺关系较弱(但比单纯的B2B要强)，难于管理，标准化服务不完善，店主更注重眼前利益; 直营店：店铺归公司所有，从选址装修，到招人经营，都由公司来解决，这种直营方式的优点是线上线下绝对管理，有品牌价值，注重长期规划，缺点是资产过重，模式复制慢，店铺经营上创新点少。

加盟店：或是翻牌店，企业除了帮助私人店铺解决采购和销售环节外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等信息化设备，标准化程度各家差别较大，这种店的特点介于合作店和直营店之间，优缺点也介于两者之间。

三种不同形式的店类型，决定了公司与店铺关系的强弱，在弱关系中如何找到公司目标与门店利益的平衡点是关键所在，这决定了店铺与从业者能否达到共赢。

除此之外在店铺经营中有两个因素是需要足够重视的： 对附近消费者的了解。

店铺服务的区域具有什么属性，是白领为主的办公CBD还是大学生为主的高校校区，是早出晚归的住宅社区还是夜生活丰富的娱乐场所。

只有对附近用户充分了解，才能正确选择自己的商品类型，才会了解自身订单波动规律，达到资源利用的优化管理。

管理店铺进销存。

进销存的有效管理一能达到店铺及时补货的目的，二能根本解决C端下单后缺货的情况以及商品错漏送问题，在高转化的便利店场景中这是一个长久存在的话题。

供应链 谈到供应链，讨论的核心问题是模式。

前面我们讨论了用户的需求，讨论了商户的利益和形态，这些混合起来演变了多种差异化的商业模式，每个公司的模式不同，所构建的供应链模型则不一样。

这其中有两个维度会造成供应链的差异化管理：第一种是商品维度，主要表现为长保质期商品与短保质期商品管理的巨大差异，长保质期商品(FMCG)管理相对简单，库存周转天数长，销售多采用拉动式，库存深度深，商品多选择在库销售，配送也比较灵活。

短保质期商品(生鲜餐食)管理相对较难，库存周转天数短，销售可能采用推拉相结合的方式，库存深度浅，商品多选择越库销售，配送要求也较高。

短保质期商品虽然毛利高于常温商品，但由于损耗率高，所以在管理方式不成熟时相对保守。

另外一个维度是流通方式，在整个流通节点上，会涉及到4个角色，从上游到下游分别是供货商(01)，公司仓库(02)，店铺(03)，用户(04)，除了主流程商品由1234流通外，还会演变出供货商到店铺(01-03)，公司仓库到用户(02-04)，供货商到用户(01-04)三种额外的流通方式，每个公司会根据自己的业务进行组合。

商品的区别讲完了，流通的打法也介绍了，供应链就在这两者所决定的业务上有效管理进销存。

在整个建设过程中个人觉得有三方面因素还是值得注意的： 商品管理是供应链管理的底层基础，如前面所讲便利店商品并不像卖鞋一样采用标准商品全国销售的简单方式，便利店商品具有SKU数量多，周期性强，区域差异大等诸多特点。

所以如何设计商品的信息分级管理及商品状态管理，将会决定日后各公司在管理上的难易程度。

仓配管理中，由于公司在起步阶段订单量不稳定，销售出库往往会根据业务量的大小作出不同的策略，这就决定了仓配的业务逻辑将长期处于调整过程中，加上前面提到的商品管理方式差异及流通方式差异会造成WMS多种拆单逻辑，这些将直接决定起步阶段仓配面对高度的压力。

进销存管理的思路在于对销的预测来管理采的计划，最终达到存的健康。

采购计划是管理进销存的解决办法，它依托的是对日销量的精准预测，这不单需要产品上解决数据统计问题，还需要一个长期的数据积累过程，以及对影响销量的活动进行提前计划。

只有这样，才会提高预测准确性，最终提高库存周转率，达到供应链精益管理。

现在与未来 如何去看待新零售体系中线上与线下的关系呢?从流量和市场的角度来讲两者具有互补的关系。

在互联网线上流量被BAT等巨头承包的时代，高频次的线下需求场景成为一个新的流量突破口，获客成本更低，可以为线上电商获取优质用户; 对传统线下便利店市场来讲，线上市场对线下市场具有渗透和扩充的双重作用，线上订单既会对线下订单进行部分吞噬渗透，也会因为满足线上新需求场景带来整个市场销售的增量。

互联网便利店前期的建设更多体现在中间环节，既店铺的地区分布和流程管理上，大体属于增加便利店电商渗透率的阶段。

未来，行业内的竞争会向两端延伸，既供给端和需求端。

针对需求端(消费者)，主要会针对需求(品类，场景)，价格 ，品质，服务效率(线上+线下)四个方面进行激烈竞争。

针对供给端(供应商)，越来越多的公司会增加对品牌及渠道的控制能力，甚至部分品类向制造型零售商(SPA)转型，深耕供应链环节。

竞争既意味着演变，在市场求同存异的激烈竞争中，会演变出高频次，高周转的便利店场景与其他场景相融合的创新模式，以及针对庞大现金流的便利店金融服务等业务。

商业本质是创造价值，但目标最终都会回归到盈利问题上。

什么时候可以盈利?通过什么盈利?这两个问题没人能准确预测，但个人觉得除了以传统方式在商品流通节点上通过差价获利外，互联网便利店的盈利需要3个前提： 城市化进程稳步前进，城市人群对便利店的需求日益提升。

互联网深入人民生活，消费者逐渐养成对服务溢价买单的习惯。

合作或管理的便利店形成区域以上规模，上游具备更强的议价能力，下游增加流量变现的方式。

新零售时代的便利店尚发展尚处于初级阶段，当扩张投入和技术投入逐渐减少的时候，企业的现金流才趋于正向循环，盈利才指日可待。

这将是一个任重道远的过程。

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