公司组织架构介绍公司组织结构

如何写企业组织结构概述

经营企业，实现企业目标，必须把各类人员不同的管理目的、职能和区域，系统地组织成协调平衡、富有成效的有机整体。

组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。

没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。

企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分分别在整个组织中的数量比例关系。

企业组织结构表达的是企业的全体人员以怎样的模式及构架被组织起来，形成一个有机的整体。

企业组织结构是由一个个职位组合而成的。

从这个意义上讲，企业结构也是企业的职位系统。

每个职位上都有权利和责任，所以，企业组织结构也可看成是企业的权责系统。

在企业中经常会遇到集权与分权、直线与参谋的关系。

急求公司的组织结构和岗位职责说明。

　　总经理 　　? 职责： 　　1）主持公司全面经营管理工作； 　　2）主持公司党委工作； 　　3）负责公司的财务管理工作； 　　4）负责公司人力资源管理工作； 　　5）负责工程建设的管理工作。

　　? 分管部门： 　　财务部； 　　人力资源部。

　　（经营）副总经理 　　? 职责： 　　1) 负责公司的制度建设和标准化管理工作； 　　2) 负责公司的战略规划及经营计划的制定与落实，并负责公司的全面预算管理； 　　3) 负责公司对标管理工作； 　　4) 负责公司的招投标及合同管理等商务管理工作； 　　5) 负责公司的采购管理工作； 　　6) 负责公司的信息化工作； 　　7) 协助总经理抓好公司财务管理工作； 　　8) 协助总经理抓好公司人力资源管理工作； 　　9) 完成总经理交办的其它工作。

　　? 分管部门： 　　1) 计划经营部； 　　2) 信息中心。

　　总经理助理 　　? 职责： 　　1) 负责公司生产业务的市场拓展工作； 　　2) 负责公司的生产管理工作； 　　3) 负责公司与生产相关商务及货运管理工作。

　　4) 完成总经理交办的其它工作。

　　? 分管部门： 　　1) 生产业务部； 　　部门职能 　　部门名称：财务部 直接上级：总经理 　　下辖岗位：经理、主管会计、会计、出纳 　　部门本职：负责公司的财务管理工作。

　　主要职能： 　　一、 根据国家及其相关部门颁布的财务会计法规政策，拟定公司会计政策及财务管理制度 　　二、 财务管理 　　1、 财务预算的编制，预算执行中的财务审核； 　　2、 资金合理安排，资金成本控制； 　　3、 定期对现金流情况进行系统分析，为决策提供依据； 　　4、 各种成本费用的核算归集分析； 　　5、 定期进行财务分析，编制财务分析报告，并按时上报； 　　6、 有计划地筹措资金，开辟资金来源； 　　7、 参与制定或审查重要经济合同、协议及其它经济文件。

　　三、 会计 　　1、 针对经济事项所对应的原始凭证的合规性、完整性进行审核； 　　2、 根据会计准则准确填制记账凭证； 　　3、 审核记账凭证，严格按照会计内部控制程序进行记账、对帐、结账； 　　4、 编制会计报表； 　　5、 各种应收、应付款项的清理； 　　6、 编制银行调节表； 　　7、 工资奖金的核算、发放； 　　8、 企业年金、住房公积金的财务会计管理。

　　四、 资产管理 　　1、 办理资产报废审批工作； 　　2、 负责财产（车辆除外）保险的索赔； 　　3、 组织进行动产和不动产的盘点清查。

　　五、 出纳 　　1、 根据审核后的会计凭证填制付款票据，办理支付业务； 　　2、 办理银行签证； 　　六、 税务管理 　　1、 负责税务筹划与执行； 　　2、 税金核算、申报、交纳； 　　七、 事务工作 　　1、 公司内部财务稽查； 　　2、 组织配合外部审计。

　　与其它部门接口： 　　1、 对各部门的费用预算进行审核； 　　2、 严格按制度办理各部门有关人员的借款、报销等手续。

　　部门职能 　　部门名称：人力资源部 直接上级：总经理 　　下辖岗位：经理、薪酬考核管理、人事管理、培训管理 　　部门本职：组织公司的人力资源开发与管理工作，为公司提供和培养合格的人才。

　　主要职能： 　　一、 人力资源发展规划和计划 　　1. 根据公司发展战略，制定人力资源规划； 　　2. 制定年度劳动用工、工资、员工培训、人事工作等计划，并组织实施。

　　二、 人力资源制度管理 　　制定薪酬管理、绩效管理、员工聘用、劳动合同、员工奖惩、人事工作等项管理制度。

　　三、 人员招聘与任用 　　1. 制定人力资源招聘计划，选定适宜的招聘方式，实施招聘工作； 　　2. 根据公司定岗、定编要求和岗位素质要求，对已有人力资源进行合理配置； 　　3. 确定总部人员甄选与录用程序并根据人力资源需求组织试用考核与任用。

　　四、 员工培训 　　1. 建立切实可行的教育培训体系和培训管理机制，提升员工的素质； 　　2. 拟订年度、月度培训计划，经批准后组织实施； 　　3. 对培训的效果进行评估，逐步提升培训效果。

　　五、 薪酬管理 　　1. 执行薪酬管理制度，拟订年度薪资预算，进行薪资核算，编制薪资表； 　　2. 反馈薪酬分配效果的相关信息，完善薪酬体系。

　　六、 考核与奖惩 　　拟订激励考核制度，组织实施绩效考核工作，进行员工奖惩。

　　七、 日常人事管理 　　1. 员工人事档案管理； 　　2. 相关保险福利管理； 　　3. 监督、检查员工考勤情况； 　　4. 办理员工调动手续，进行人事统计，编制人事报表； 　　5. 劳动合同管理，劳资协调，员工沟通，员工投诉处理； 　　6. 负责职称评定及资质认定工作。

　　与其它部门接口： 　　1. 汇总总部各部门提供的招聘、培训需求，确定其合理性，然后组织实施； 　　2. 督促各部门掌握信息进行绩效考核； 　　3. 检查公司人事制度执行情况。

　　部门职能 　　部门名称：计划经营部 直接上级：经营副总经理 　　下辖岗位：经理、招投标管理、合同管理、经营主管、企业管理、计划与统计、物资采购主管、采购业务员 　　部门本职：负责公司的经营管理工作。

　　主要职能： 　　一、 公司规划、制度及标准化建设 　　1、 分析公司经营状况，根据公司战略制定公司中长期发展规划； 　　2、 建立健全公司的制度及标准化体系，组织相关业务部门完善公司各项制度和标准； 　　3、 检查监督部门及员工制度和标准执行情况，发现问题及时予以处理。

　　二、 计划及预算管理 　　1. 制定公司年度及月度经营计划； 　　2. 组织编制及审核公司的预算，经公司决策层通过后对预算进行控制和调整； 　　3. 编制成本、费用计划，上报审批后实施，对各部门的月度费用预算进行审核； 　　4. 制定公司及部门的绩效考核指标，组织对部门进行绩效评估； 　　5. 督促各部门落实公司年度、月度经营计划。

　　三、 经营活动分析 　　1. 对经营活动进行分析，为领导决策提供支持和建议； 　　2. 负责公司生产经营各类数据的统计上报； 　　3. 组织燃料、物资的盘点工作。

　　四、 组织公司的招投标工作 　　五、 合同管理 　　1、 负责合同范本制定与管理； 　　2、 监督合同按程序签订； 　　3、 监督、检查合同的履行。

　　六、 采购管理 　　1、 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)； 　　2、 负责各类物资及备品备件采购计划的执行。

　　七、 负责公司的法律事务 　　与其它部门接口： 　　1、 组织相关部门进行制度及标准化的建立健全工作； 　　2、 对各部门的费用预算进行审核； 　　3、 负责各项经济指标的统计； 　　4、 对公司各部门的绩效进行评估； 　　5、 审核技术安全部、信息中心、综合管理部的采购计划，并在公司招投标管理委员会领导下执行采购计划。

　　部门职能 　　部门名称：信息中心 直接上级：经营副总经理 　　下辖岗位：经理、系统工程师、中控维护工程师 　　部门本职：负责公司的信息化建设及中控系统的技术管理。

　　主要职能： 　　一、 公司信息系统的建立与维护 　　1、 制定信息化建设的规划，并建立健全信息系统； 　　2、 负责信息系统（门户网站、EAM系统、OA系统、MIS系统）运行管理； 　　3、 负责信息系统（EAM系统、OA系统、生产管理系统等）的维护、二次开发； 　　4、 负责各个管理系统使用的授权、监督使用、考核等项工作； 　　5、 负责公司所有系统安全、数据备份工作。

　　二、 计算机和网络管理 　　1、 公司网页的制作与维护； 　　2、 统一配置公司网络、计算机等，并指导员工的使用； 　　3、 计算机硬件系统的维护； 　　4、 信息系统配置计划和技术方案的提报 　　三、 负责中央控制室的技术管理 　　四、 负责公司电话、传真机的通讯管理 　　与其它部门接口： 　　1、 指导公司各部门做好计算机管理工作； 　　2、 为生产业务部的中央控制室提供技术支持； 　　3、 协助计划经营部在公司招投标管理委员会领导下的信息系统采购工作。

　　部门名称：技术安全部 直接上级：副总经理 　　下辖岗位：经理、副经理、设备技术员、能耗管理专工、综合管理、计划专工、保管员、安全质量主管、消防及环保管理、安全监察、质量管理、安质员 　　部门本职：负责公司技术、设备、质量、安全、环保等方面的管理 　　主要职能： 　　一、 制定和修订公司技术、设备、质量、安全、环保等相关的制度/标准 　　二、 技术及质量管理 　　1、 质量、安全、环保的贯标工作； 　　2、 审核生产规程和设备检修程序文件，并监督实施； 　　3、 审核生产部门提出的大小修方案，负责最终的验收； 　　4、 分析设备运行状况，进行技术创新，研究制定技改计划和方案，并组织实施； 　　5、 组织对生产事故进行分析，提出处理意见； 　　6、 审核使用部门上报的备品备件及材料的需求计划，并制定采购计划； 　　7、 负责设备可靠性、计量管理、生产经济技术指标管理和其它技术监督管理工作。

　　三、 安全管理 　　1、 建立健全公司安全管理规范； 　　2、 监督检查日常文明生产工作并对有关责任单位进行考核； 　　3、 制定生产安全措施并组织实施。

　　四、 负责公司的消防和环保管理 　　五、 负责公司基建管理 　　六、 外委维修管理 　　1、 审查维修分包商的资质，提出分包商的选择意见；确定工程量，协助工程合同谈判； 　　2、 维修分包商的工作组织安排、监督、检查、验收、统计、考核等管理工作。

　　七、 组织物资的验收及库房管理 　　八、 负责公司EAM系统运行与维护管理工作 　　九、负责公司对讲机的全寿命管理 　　与其它部门接口： 　　1、 对生产部门进行技术指导和监控； 　　2、 向计划经营部提出劳保、物资及备品备件的采购计划，协助计划经营部在公司招投标管理委员会领导下的采购工作； 　　3、 及时向财务部门提供物资入库单，便于按时支付货款； 　　4、 向计划经营部提供生产技术数据和生产部门的考核信息。

　　部门职能 　　部门名称：生产业务部 直接上级：总经理助理 　　下辖岗位：经 理、副经理、值班经理、计划员、质量员、业务员、调度员、中控值班员、稽核、统计员 　　部门本职：负责市场开发和业务拓展，合理、均衡组织生产。

　　主要职能： 　　一、 制定公司生产调度、货运管理的相关标准和各项规章制度 　　二、 业务开发 　　1、 负责公司市场开发及货源的组织工作； 　　2、 负责公司与生产相关商务及货运管理工作。

　　三、 生产计划与调度 　　1、 编制公司年度、月度生产计划及日作业计划； 　　2、 组织召开日生产调度会，协调解决生产过程中出现的各类问题； 　　3、 调度指挥生产作业过程，监督检查生产作业计划的完成情况； 　　4、 调配生产过程中各种资源； 　　5、 负责生产过程中对外的协调； 　　6、 公司费收、稽核、内在质量、数量等业务管理； 　　7、 生产数据的统计、分析。

　　四、 安全、质量、环保管理 　　1、 严格执行公司安全生产各项规定，落实安全生产责任制； 　　2、 严格执行各岗位安全操作规程，做好职工的安全教育及培训工作。

　　3、 做好部门内各种档案资料、质量记录的管理工作； 　　4、 合理计划和调度，保证作业质量和服务质量。

　　与其它部门接口： 　　1、 接受技术安全部的监督检查； 　　2、 统一调度协调各生产作业部门的生产活动； 　　3、 按时向生产业务部上报各类生产报表。

　　公司少不得以下功能： 　　管理与运营：办公室、行政、人事、运营、财务 　　技术与质量：产品开发、质量管理 　　生产与物流：原料、生产、仓储、运输 　　市场与营销：策划、销售 　　具体部门名称可自主决定。

一家公司的结构

公司的组织结构有很多,不同公司为了满足不同需要，主要有以下几个: 一直线制 二职能制 三直线职能制 四事业部制 五模拟分权制 六矩阵制 比如常见的如下： 董事长 | 总经理 | 人事行政部 技术部 财务部 品管部 采购部 生产部 营销部 网络商务部 | | | 研制组 设计组 品检组 品保组 生产车间 仓库

想做公司的组织结构图，速求指教

组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

组织结构图的作用 1. 可以显示其职能的划分. 2. 可以知道其权责是否适当. 3. 可以看出该人员的工作负荷是否过重. 4. 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作. 5. 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形. 6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位. 7. 可以看出晋升的渠道是否畅通. 8. 可以显示出下次升级时谁是最合适的人选. 9. 可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性. 组织结构图的类型 组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。

以下为几种基本的组织结构： 1．“直线制”的组织结构 这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。

这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。

例如：组（队）→车间→工厂→部门→部 2．复杂的直线型组织 是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。

在线性组织内每个人仅有一个领导者。

并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。

3．职能型组织 职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。

例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。

4．“直线职能制”的组织结构 这种组织结构在上述“直线制”基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。

这种结构比较适应现代化工业生产的特点，也保证了统一的指挥和管理。

组织结构图与企业服务理念 “总经理”在上的传统式组织结构图 1 总经理在上 传统的职能制组织结构图，加上在经营过程中不自觉地被大多数企业置于底层的客户。

在传统的职能制结构中，各个部门分管一部分工作，对本部门的经理负责，所有的部门经理对总经理负责。

于是，所有部门的箭头都向上指，最终指向总经理，表示对上级，对总经理的服从。

这种结构隐含着一种心里暗示：大家都默认权力从上而下，这种权力实际上是一种压力。

与这种压力相对应，对上级的服从是一种支持力。

然而，在这种压力与支持力的对应结构中，很多企业忘记了他们的客户被摆在了最下层。

在这种结构中只有总经理关注客户满意度，企业内的其他职员只关心上级对他们的满意度。

即使把各部门的工作指标用客户满意度来表达，如果按照这种组织结构图的心里暗示，这种指标的测量结果还是直接地取决于上级的态度，而间接地取决于实际的客户满意度。

这种组织结构图只适用于市场状况为供不应求的行业。

八十年代末，九十年代初的电视机、电冰箱、空调等行业相继出现过这种供不应求的局面。

于是在那个年代，家电厂的普通职工也会被消费者视为重要的关系渠道，而家电厂的管理层更是呼风唤雨，社会地位骤升。

在这种状况下，客户实际上已经被踩在了脚下，他们不但要无条件地接受高昂的市场价格，更要支付相当的间接成本(请客送礼)来争取商品的购买权。

这种传统的组织结构图在绝大部分行业已经成为买方市场的今天，只适用于具有相当行业垄断性的企业。

如果一个行业只有数量极少的竞争者，客户的谈判能力就会很弱，于是客户满意度的变化对企业经营绩效的影响就会很小。

在这种情况下，通过价格机制的作用，实际上客户成了企业最下层的员工。

客户要被迫服从垄断性企业的底层员工的态度，承受底层员工的压力，接受不公平的价格。

这种状况至今在铁路部门和邮政部门仍然十分明显。

由于铁路局和中国邮政的独家垄断性，尽管其服务质量近些年来在加大监督力度的作用下有所好转，但其整体服务水平及服务效率仍未有根本的改观。

广大消费者作为铁路局和邮政局的“底层员工”不得不被迫选择他们的服务，消费他们的服务。

对于一些只有数量极少的竞争者的行业，如银行、电信等行业，这种现象也仍可见一斑。

然而，对于绝大部分的具有买方市场特征的行业，虽然很多企业的领导层已经意识到了市场导向的重要，但是仍然难以扭转各级员工潜意识里的上级导向心理。

在这个问题上，传统的组织结构图成为了扭转这个意识的一个最大的心里暗示与心理障碍。

与此同时，上级导向心里还造成了各部门之间“横向断层”的出现，本位主义的产生，导致横向联系的松散。

“总经理”在下的新式组织结构图 2 总经理在下 在绝大部分行业已经成为自由市场竞争的今天，传统的组织结构图将会误导企业的经营导向，从表面上的顾客导向趋于事实上的内部导向；会给员工错误的心理暗示，使员工从表面上的顾客满意度导向趋于事实上的上级满意度导向。

如果一个企业面临供过于求的自由市场竞争，正确的组织结构图应将总经理的位置摆在结构图的最下层，由总经理出发的向上的箭头表示总经理对各部门的支持力，这种支持力源于总经理的权力。

各部门的经理也类似地向自己的下级提供支持力，最终源于总经理的支持力通达企业的客户。

同时这也暗示各部门要紧密合作才能将总经理的支持力形成合力，提高客户满意度。

对应着总经理和各部门经理的支持力，总经理和各部门经理也承受着来自下级的压力，而这种压力起源于客户所给的压力，也就是一般所说的市场压力。

正因为越向下压力越大、越集中，所以在这种层级结构中越下层的岗位权力越大，因为在这里权利就是支持力。

纵观众多国际知名企业的经营理念，不论是安利、松下，还是宝洁、LG，他们都把客户置于最上层，把员工置于次上层。

以LG为例，LG的经营理念是：为顾客创造价值，尊重人格的经营。

LG对这两句话是这样解释的：为顾客创造价值--其目的是为顾客持续地创造新的价值。

在为顾客创造价值的过程中，LG将自然地创新和开发顾客所需的产品和服务，使我们更加接近我们的目标创造最高的价值。

尊重人格的经营--人是发现和创造新价值的根本因素。

LG的有组织的活动尊重每一个员工的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养有竞争力的专业人才。

第一句话解释的意思是说，客户的满意与价值实现是LG的终极目的，是最重要的。

第二句话解释的意思是说，对员工的培养与支持是创造客户价值的最重要手段，是第二重要的。

虽然各大知名国际企业有着不同的经营理念，但无一例外地都表达出了服务客户、支持员工的经营哲学。

也就是说在他们的经营过程中贯彻了如图2所示的组织结构运作，始终把客户置于顶层，把员工置于次上层。

只有执行这样的组织结构图，才能将企业从内部导向转变为顾客导向，才能给员工正确的心里暗示，使员工从上级满意度导向转变为顾客满意度导向。

组织结构图的构成 1 公司名称、Logo 2 标题，其中应该包括”组织结构图“字样 3 发布的日期、版本 4 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成 5 读图说明、备注 6 修改记录 7 制作部门、制作人，批准人员签名

公司组织结构

您好！公司组织结构的形式 (一)直线制组织结构形式 直线制结构是最古老、最简单的组织形式。

这种结构适用于小型公司。

它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。

如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。

例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。

由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。

②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。

③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。

直线制结构的主要优点是： （1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

直线制结构的缺点是： （1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。

（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

(二)直线—参谋组织结构形式 随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。

他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。

这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。

参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。

参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。

如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。

但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。

他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。

广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。

应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。

职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。

它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。

公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。

直线—参谋制结构的优点是： （1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。

（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

直线—参谋制结构的缺点是： （1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。

(三)事业部制组织结构形式 事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。

这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。

每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。

但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。

实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。

除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。

一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。

第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

事业部制组织结构的优点是： （1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。

稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。

适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。

公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。

因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。

（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

事业部制组织结构的缺点是： 它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

(四)模拟分散化组织结构形式 当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。

这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。

所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。

这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。

模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。

各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。

更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。

如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。

因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。

模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。

所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。

它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。

通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。

项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。

项目小组由项目经理领导。

实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。

一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。

只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。

暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。

项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。

因为项目经理职权只是一种不完全的职权。

例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。

职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。

职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。

首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。

但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

矩阵组织结构有以下优点： （1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。

（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。

矩阵组织结构的缺点是： （1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则 （3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。

既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。

每一种结构都有各自的适用条件。

公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。