公司组织架构介绍企业的组织结构有哪些?

公司组织架构介绍  时间:2021-09-12  阅读:()

企业的组织结构有那些?分为哪几类?

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

分类一般分为直线制、职能制、事业部制、委员会、矩阵制。

组织结构: 1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。

2、层次结构:是指管理层次的构成及管理者所管理的人数。

3、部门结构:是指各管理部门的构成。

其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

4、职权结构:是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

分类: 1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责 2、职能制:职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。

3、事业部制:事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。

4、矩阵制:在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。

5、委员会:委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。

实际中的委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用。

扩展资料 设计组织结构的原则: 1、拔高原则:在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则:任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应于外部环境。

3、均衡原则:企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,一句话:职能不能没有,岗位可以合并。

参考资料来源:百度百科-组织结构

生产组织架构图及说明

比较复杂的生产组织架构图: 第一级: 厂长,副厂长, 第二级:车间主任,采购部部长或者主任,质检部部长或主任 第三级:车间里各分组组长和技术经理(技术和生产两条并列线) 第四级:组长下面的小班长 ,技术部经理下面的高级工程师, 第五级:生产线上的高级技工, 技术部的中级。

初级工程师 第六级:生产线上的中级技工,技术部的资深技术员 第七级:生产线上的初级技工,技术部的中级和初级技术员 质检部,采购部等依此划分。

小厂的生产组织架构则相应减少层次,尤其不是技术密集型的企业,就不需要那么多层的技术员和工程师等。

如何写企业组织结构概况

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投资者考察企业时,管理是最为重要的因素。

没有一支优秀的管理团队和有效的组织模式,科技成果不可能和资本很好结合创造现实的生产力。

一般需要介绍的管理人员有:总裁、常务副总裁、人事部总监、营销副总裁、财务副总裁、生产部总监。

对每一位关键人员用文章一个段落的篇幅进行描述就可以。

介绍组织结构时要注意以下问题:

1. 主要管理人员和专业人员的发展路径是怎样的?他们具有哪些技能?

2. 公司未来的组织机构是怎样的?

3. 谁将成为部门领导者?

4. 在哪些领域的管理应该加强?

5. 报酬机制如何?

企业的组织结构有哪些?

事业部制组织结构,矩阵制组织结够,直线职能制组织结够(又称简单结构)下面介绍一下前两者的区别: (1)产品事业部(又称产品部门化) 按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。

这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。

产品部门化的优点是: ①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥; ②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩; ③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性; ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是: ①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到; ②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制; ③对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。

? (2)区域事业部制(又称区域部门化)? 对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。

其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。

这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购 、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。

部门化的优点是: ①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏; ②放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际; ③有利于地区内部协调; ④对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通; ⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是: ①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到; ②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制; ③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。

总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。

? 事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。

? 事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。

? 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的。

任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。

因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。

? 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。

企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。

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