怎么管理企业怎样才能管理好一个公司？需要注意哪些方面？

如何去管理一家企业?

1、企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。

其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。

通过企业管理的文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

2、企业管理的文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。

企业竞争，实质是企业管理的文化的竞争。

面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业管理的文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业管理的文化的经验，努力开拓创新。

3、企业管理的文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。

一个没有企业管理的文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。

从这个意义上说，企业管理的文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。

为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业管理的文化，为企业快速发展提供动力和保证。

企业是怎么管理的

很高兴回答能回答你的问题,愿我的回答能令你满意 企业是怎么管理的?这个题目较大,我列举海尔的管理给你参考一下,愿对你有些帮助 内容如下: 　　海尔是怎么管理的呢？ 　　重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。

　　关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好 。

创业伊始，海尔的管理也是粗线条的。

大规模 　　工业生产中，海尔每天有数万件产品从流水线上下来，数百万个零件按程序生产和组装，其中大量的人工工作是简单的重复性工作。

任何一个环节的缺陷，都会造成产品的缺陷。

要杜绝缺陷，就必须把每一 件简单的事情成千上万遍地重复做好。

　　但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？” 　　借鉴国外先进企业的管理方法，海尔提出了OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。

这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。

　　在车间，产品的目标层层分解，量化到人。

　　每人、每天做的每件事进行清理控制。

做到人人都管事，事事有人管。

从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。

当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。

每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。

而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。

海尔的每个车间，都有一块印有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

每天班前班后，班长站在“6S”大脚印上，领着大家进行讲评。

以前是工作差的员工，站在“6S”大脚印上反思工作；在员工素质普遍提高以后，从1998年始改为每天由当日优秀员工站在“6S”大脚印上介绍体会。

进企业的新员工，要接受全面培训，符合海尔新规定的才能上岗。

　　一次，一洗衣机车间的员工在进行“日清”时，发现多了一枚螺丝钉。

员工们意识到，这里多了一枚螺丝钉，就有可能是哪一台洗衣机少了一枚，这关系到产品质量和企业信誉。

为此，车间的职工下班后谁也没走，主动将当天生产的1000多台洗衣机全部逐台复检，用了两个多小时，终于查出是发货时多放了一枚.　海尔的员工就是在重复“简单”中磨练出来的，他们说：“什么是不简单———把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。

” 　　正是因为做好了简单的事情，产品质量得到了保证：海尔获得了中国冰箱史上第一枚“国家优质金奖”，通过ISO9001国际质量体系认证后，又先后取得了美国的UL、德国的GS、日本的S－MARK等19种国际认证。

　　正确地做事和做正确的事有本质的区别。

　　一人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他就是在正确地做事。

但是这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。

首先做正确的事，才存在正确地做事。

为达到人人做正确事的目标，从1999年开始，海尔再次进行“管理革命”，模式是：市场链，即SST（即索酬、索赔和跳闸）。

　　“市场链”的提出，是海尔面对国际经济全球化必然趋势提出并正在实施的一种管理理论，“市场链”，对中国企业直线职能式组织结构进行了变革，其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再 对他的上级负责，而是对他的市场负责。

所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。

人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

其机制是，我给你提供了 更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。

　　这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。

创建“市场链管理”模式，这就意味着企业的各种流程大调整：流程再造、机构重组、资源整合。

“市场链管理”已见效益： 　　———海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。

海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。

去年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4.5％以上。

　　———海尔物流对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100％，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供应商实现“双赢”。

　　———在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。

现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。

　　———海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。

物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。

　　———外部使用B2B采购平台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用。

为了高速、高质量完成订单，海尔建成两座物流中心，“先革了仓库的命”。

在青岛开发区的海尔国际物流中心，记者看到，高速运转、操作简单的巷道堆垛机，实现了对货物的自动存取。

激光导引的无人 　　运货车，自动完成装卸货物。

充电行走、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。

在这个投资近亿元，相当于平面仓库30万平方米的国际物流中心里，只有19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服。

　　“你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台” 　　海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。

在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。

每一种都有 　　一个升迁的方向。

全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。

对管理人员，海尔则实行“ 　　在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过” 。

　　许多人才在这种机制下脱颖而出。

一位38岁、两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。

农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。

　　“三才”工程 　　海尔还实施了筑巢引凤聚才、以资本和经济利益为纽带借才和多种方式育才，即“三才”工程。

建立了国家级科研机构、博士后流动工作站、博士工作网络，与全国25所高等院校的120名教授建立了联合性质的开发网络、信息网络。

对员工热心、诚心和知心，则是海尔创立的“三心”工程。

积极为员工排忧解难，让员工“上班满负荷，下班减负荷”……这一已坚持多年的工程温暖着员工的心，使海尔员工个人的价值与企业的命运紧紧联系在一起，不断迸发着自己的创造热情。

1998年以来，海尔集团共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。

青年女工杨晓玲由于用业余时间发明了一种扳手而大幅度提高了质量合格率，企业为此将其命名为“晓玲扳手”，从而进一步激发了员工创新发明的积极性，之后，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“峰远过渡轮”、“姚鹏支撑台”等一大批员工发明和革新涌现出来。

员工技术创新和发明，成了海尔一道亮丽的风景。

　　企业的竞争最终是人的竞争，人的精神的竞争。

这是企业最有价值的资本。

海尔的认识是深刻的。

怎样管理一个小公司

第一，先树立个人形象，这才是关键。

团队的发展，队友的心态多看团队领导怎么样。

你NO。

1你的队友也就OK。

第二，团队成员共同制定的团队制度，是大家心甘情愿去遵守，去保持这制度的有效性。

第三，你是靠团队为你创造价值的，团队的每一个成员你多要尽量帮助他们，职业的发展，心态的好差，工作的困难。

怎样才能管理好一个公司？需要注意哪些方面？

　　怎样管理好一个企业 　　一、 管理好一个企业使每个职员都尽职尽责，各扬起长.首先,一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。

所以治企也就是治人。

只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。

古人有云：“恩威并施，此为治也。

”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。

每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。

当然，必须要在他觉得合算的情况下啦！其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的卖国贼，汉奸什么的。

所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。

否则就是强盗行为了。

管理之道可简单的概括为如下： 　　 动之以情 　　晓之以理 　　 震之以威 　　 予之以利 　　 束之以法 　　这可能并不完全，但是也有一定的概括性。

企业管理有三方面：人力资源管理、经营管理、文化管理。

只有三方面齐头并进，企业才能蒸蒸日上。

“人，财，物”是三大要素，作为企业管理者，是不可能每一项都亲自却做的，还是要靠你的职员，所以用人是关键。

　　古语有云：“善武重，兵者也；善用兵者，将者也；善将将者，王者也。

” 　　1、首先你要以身作则，遵守公司的各项制度，起到表率作用，你的员工才能够信服你，不应该想我是经理我可以随便，不遵守纪律； 　　2、其次你要关心你的员工，在日常工作中多注意发现员工的问题和需要（工作范围内），并尽力帮助员工解决问题； 　　3、团结大多数员工是重要的一件事，不论你是否真的只对个别员工有好感，都要想到你带领的是一个团对，你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展，在对待员工上要一切以工作为准，少加入个人的一些因素； 　　4、只有做好工作使公司经营良好，所有员工的收入和待遇才能够提高，这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。

　　5、当然，实际工作中还有很多的问题需要注意，只要你善于发现并解决问题，就能够逐步提高管理水平。

所有公司的老板和管理人员都需要面对的课题，针对创业型的公司，本人认为只要抓住两点，就不会让刚起步的公司陷入困境：创业期企业主要是抓好人和财两个方面。

人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。

财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。

　　二、一个成功的企业需要有良好的企业文化： 　　 1、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。

企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。

企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。

成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。

这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。

企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。

从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。

从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。

因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。

企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

　　2、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。

企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。

从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。

企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。

如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。

否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

其次，企业文化具有导向作用。

导向作用包括价值导向与行为导向。

企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。

　　3、企业文化具有激励作用。

激励是一种精神力量或状态。

企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。

第四，企业文化具有约束作用。

企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。

在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。

约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

　　只要一个企业具备了这些最基础的管理元素，加上有用一个成功的管理就可以很好的把一个公司管理的很成功。

　　公司考核制度 　　员工绩效考核内容 　　工作态度 　　1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 　　2 工作从不偷赖、不倦怠 　　3 做事敏捷、效率高 　　4 遵守上级的指示 　　5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 　　6 精通职务内容，具备处理事务的力 　　7 掌握个人工作重点 　　8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 　　9 严守报告、联络、协商的原则 　　10 在既定的时间内完成工作 业务水平 　　11工作没有差错，且速度快 　　12 处理事物能力卓越，正确 　　13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 　　14 确实地做好自己的工作 　　15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 　　16 责任感强，确实完成交付的工作 　　17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 　　18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 　　19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 　　20 做事冷静，绝不感情用事 　　人力资源管理流程 　　一、工作分析 　　工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。

　　1、为人力资源规划提供依据； 　　2、核定相关人力成本； 　　3、明确员工的工作职责和范围； 　　4、帮助企业找到岗位所需人员； 　　5、是员工培训，职业生涯设计的依据； 　　6、为绩效考核工作提供考核依据； 　　7、是公平薪酬方案的依据。

　　二、人力资源规划 　　目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。

　　三、招聘和录用 　　四、培训和开发 　　五、绩效考核 　　六、薪酬激励