怎么管理企业如果你是一个管理者，如何管理好企业？写一篇3000字以上的文章

给你一个企业，你会怎么管理？

首先明确公司的战略方向，即明确公司现在是什么样的，应该是什么养的以及将来应当什么样。

比如说公司的客户是谁？为他们提供的是什么产品，满足他们什么样的需求？等等。

明确了公司战略，然后依据战略需要进行人员配置。

分几个方面，一个是研发部门，着重于创新；人力资源管理部门，为公司战略的实现配置培训人才；营销部门，开发维护市场；生产部门，实现产品的最优生产，高品质，低投入。

做完了以上这些，就该着手为公司创造一个符合公司目标的氛围，塑造符合公司发展的企业文化。

当然，这个是需要一个漫长过程的。

事实上在做上述两种事项的同时，就伴随着企业文化的萌芽与逐步形成。

呵呵 一点浅见 其实说的容易 做的难 真正管理一个企业应当并非轻易的事情

怎么管理企业？

企业刚起步用人至关重要的 人，是企业立足的根本，也是企业发展的根本。

都说人才难找，我却一直认为人尽其才，则皆为人才。

就小企业而言，规模虽小，但也五脏俱全，虽然不能象大企业那样每个部门都分的清清楚楚，每个部门要做的事却还是少不了的，只不过经常是一人身兼多职罢了。

有多少能耐就要发挥多少的能量，光靠一个人的能力恐怕是远远不够的。

每个人都有长处也都有缺点，长处固然是好的，缺点却是很难避免的，如何在一个小企业发挥大家的长处避开个人缺点，是一个小企业用人的关键。

小企业的生存与发展在很大程度上靠的是销售业绩，所以建立一个有团队精神的销售队伍是小企业用人的重中之重了。

利码公司成立于2002年7月，公司成立之初仅仅3个人，尽管系统开发的不错，但由于是新公司，没有名气，所以起初3个月都没有一个客户。

在2003年经历了SARS的洗礼后，公司几乎成瘫痪状态。

而仅仅半年之后，利码公司已经拥有100多个客户，近20名员工，业务面覆盖了10几个省份。

原来的老系统也已经完成了升级，快速的发展使得利码公司成为防伪行业的新星，而公司并没有追加1分钱的投资，很多朋友都问是什么让利码有这么大的变化，我告诉他们：利码公司的发展靠的是团队精神。

　　在SARS时期，由于市场几乎处于停顿状态，公司有了充分的时间来考虑发展，每天大家就凑在一起研究前期混沌不前的原因，并针对每个步骤、每个细节找出解决方案。

在市场开始回复生机的时候，公司的制度已经逐步完善，从新员工的招聘，培训，实习，独立到日常的工作制度，销售计划，人事考核，售后服务；从行政到财务，从宣传到推广，从生产到合作，从规划到发展，公司一个脚步一个脚步的稳中求胜，看似工作速度变慢了，但年底一结算，整个效率都得到了提升，而贯彻在整个工作中的就是一种团队精神。

团队精神，我认为就是所有人能够围绕在一个人的身边，象一个家庭一样能够互相理解互相帮助，把个人的优点发挥出来，把个人的缺点逐渐弥补，使整个团队趋向于完美的个体。

首先从招聘开始，我们聘用的员工不一定是能力最强的，但一定要认同我们的价值观念，一定要理解我们的创业想法，能够脚踏实地的从基层开始做，因为目前我们还不需要空降兵，我们遇到很多人开口就是底薪3000，另加各种补助，我说对不起，我很穷，我养不起你，不好意思，我只能给800元不让你饿着冻着，至于其他要靠你自己。

当时招聘经常是空手而归，但是我还是坚持我的招人原则。

我告诉他们我的精神是以真诚服务大众，我们的项目是帮助企业解决防伪的，我们的目的就是让更多的消费者能轻松的识别产品真伪，赚钱是我们付出的艰辛的回报而不是人家欠我们的，如果你不能认同这个精神，即使你很有能力，即使你愿意800元来干，我也不接受。

试用期1个月只有600元，1个月后你没有完成任务也只有800元，你要是能真的接受了我们的思想，你要是真有为民服务的精神，你就肯定不会每月拿800元。

你找不到客户，我会帮你分析，你做不出业绩，我会帮你分析，你完不成任务，我会帮你分析，防伪的需求很大，企业需要，消费者需要，政府也有很大的需求，我们的项目这么好，你用心做了，没道理做不好。

现在，我们的销售人员的月薪都达到好几千了。

OK，招聘完了就是培训，首先是给新员工讲防伪这个行业的历史和现状，学习以前的防伪和现在的防伪产品，让他逐渐的进入这个行业。

接着我让四个老员工分别带他一个礼拜，首先是从配合老员工的工作开始，找资料什么的，做做助手工作，看看老员工是怎么工作的，每跟完一个人就让他写个总结，让他写对我们工作的看法和对老员工的个人看法，必须写出3个优点和3个缺点。

老员工也必须给我一个汇报，对这个新员工的看法。

这样每个人都带完了，新员工熟悉了整个团队，而所有人对这个新人也有了初步的了解。

最后我开会让大家举手表决这个人是不是合适，大家都通过，那么OK，可以成为正式员工，谁认为不合适，我就让谁再带他一个礼拜，一个礼拜后再问合适不合适，如果还不合适，那就证明这个人不适合我们，我就给他多结算一个月工资。

这样一来每个人都能很好的相处，每个人都了解对方的优点和缺点，而且能够很明白这个缺点该怎么改正。

虽然这样公司发展速度慢了，但我们的根扎的很稳，我告诉自己我们是小公司，我们首先就是要把根扎稳扎深。

接着是实习，我让这个新人从老员工中选择一个师傅，一个月时间，一个月后进行考核，考核有两部分：文字和语言表达。

文字包括企业文化，企业精神等公司文化内容以及对公司发展的看法和自己的心得体会，不仅仅要写出来，还要流利的说出来；语言表达就是让他说，对公司的了解和对客户的表达，必须达到一个水平，如果达不到要求，这就是师傅的问题，那么他就得再实习一个月，不过我不给工资，工资要由师傅出，因为这个徒弟是你认可的，你认可了就有责任带出来。

不然就得你给工资。

所以我的员工成长都很快，感情也都很好。

开始正式上班了，我不要求你第一个月就出单，但你必须完成每个月拜访客户的任务，这个技巧师傅应该教过你，我定的任务不高，肯定是能完成的，如果完不成只有一个原因就是你不努力，第一个月当师傅的还要起督促作用，完不成我发2个月工资，你走人，多出的那个月工资从师傅身上扣，因为那是他的失职。

不过我的员工都很棒，最迟的也没超过半个月就都出单了。

日常我会要求每个周末都开一次例会，总结本周的工作，不过很短，有问题就说，没问题就散会，有点象古代的早朝，有事奏来无事退朝，不过你这次不说下次就没机会了，等我发现问题就是失职。

每个人身边都要有个小本子，发现问题就要立刻写上去，我每个周末都要检查一下。

所以我们的问题越来越少，能解决的立刻就解决了。

但是每个月的月会是不能简单应付的，发工资那天就是开会，先开会再拿工资，其他什么事都不要做。

会议主要用来沟通，销售经验必须交流，每个单子的签单过程都要说明白，这样一交流就可以促进大家的销售交流，增加技巧，增强整体实力。

此外就是对这个月提出建议的评价，每个人都对每条建议进行打分，不同的分给予不同的奖励，这个奖励从100元到500元不等，奖励的一半由公司出，另一半由其他所有员工承担，因为这个建议不仅仅公司得利，每个人都得利，所以每个人都应该很高兴提一些建议。

建议包括公司的每个细节，财务也好，人事也好，宣传也好，开发也好，什么都可以。

交流完了，一起吃饭，公司买单，然后早点回家写本月总结，内容包括个人心得，对销售的认识，对同事的建议，对公司的建议，第二天早上给我。

这样一来，每个人成长都很快，可以在很短时间内学到很多东西。

因为公司小，所以很多事都是一个人扛着，而且必须要了解下面的想法，不然没法搞预算，也不知道你公司现在的弱点是什么，什么时候需要做广告，什么时候需要加强宣传，哪些方面需要完善，就更不用说开拓更大市场的事情了。

所有的事情都公开化，每个员工都可以提出搞宣传搞合作的想法，开会的时候一致表决，只要你能做到，而大家都认为可行，那么就放手让你做，做错了失败了公司承担一半，其他的大家承担，成功了公司获取一部分，其他的一部分建议人获得，一部分所有人平分。

所以每个人都很积极，因为承担的分险很小但获取的却很多。

当然奖励和惩罚是不能分开的，我认为任何影响团队凝聚力问题的事情都是不可容忍的，这方面我很严厉，象抢客户，偷窃其他人资料等现象，一旦发现立刻开除。

我这儿没有其他的惩罚就是开除，只要有半数通过立刻执行。

一粒老鼠屎可以坏一锅粥，这是肯定的事，所以必须狠心。

现在公司就不用担心基本的收入，只要把心思放在系统开发和市场开拓上来了，因为一切都那么按部就班，小公司不能和大公司比，玩不起，还是稳点的好。

工作上有了安排就要注意员工个人的问题，很多员工都不是本地人，所以尽量帮他们把房子租的近一点，很多都是单身的，所以经常搞个活动什么的，要知道一个人在外面难免会感到寂寞孤独，公司组织一下，既增加了感情交流，又排解了工作压力，还可以避免不必要的其他事情发生。

创业找项目不难，难的就是如何将这个项目执行起来，还是那句话，小公司和大公司不一样，玩不起。

管理不能光靠制度，必须人性化。

团队精神是整个的支柱。

当然每个公司都有自己的特殊地方，如何发挥好小公司的团队精神只是大方向，细节还是要根据自身的情况来具体安排。

如何成功的管理一个企业？

1 管理好一个企业，最基本的要做到的,R I C E 　　 R: Resource 资源网络编辑之家 　　 I: Idea 创新的头脑 C: Contact 人脉和渠道网络编辑之家"@(~ W w} o 　　 E: Expert 某行业的专家 以上4项，必须全部同时做到，才是管理好一个企业的前提。

2 做到3心：诚心，信心，耐心 一个企业的成功与否，取决于老板的人格魅力， 老板是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。

他的积极的品格，是企业的动力、 3有效领导的十个关键要素 1 意识 2 一致性(员工同老板之间的目标的一致)网络编辑之家 x D9f O q ^ 3 同情心网络编辑之家 k z1[ v ~ r 4人际关系 5沟通 6文化 7勇气—承担风险的勇气,面临现实的勇气.道德上的勇气 8自信 9创新 10辅导风格(如何培养员工)

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如何管理企业：德鲁克颠覆管理之道 谁是管理者？管人的人呗。

被问者一定疑惑地望着我，眼里写着：这还用问？ 然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。

20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》颠覆了人们通常“管理者”的概念。

他认为，谁是管理者，不是按照他是否有手下来分，而是，他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”？ 这么讲很抽象，举个例子吧。

在热带丛林里，一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人。

这时候，每个士兵都分散开埋伏，一旦遇到敌人，上尉无法知道，也无法指挥。

所以他要教会大家遇到敌人怎么办，而届时真正见机行事的就是士兵自己。

这里每一个士兵都是一个“管理者”（按照德鲁克的定义），他负责决策和行动，他的决策和行动影响整个团体的生存安危。

于是，管理者不再按照位置分，而是按照工作性质和内容分，那些虽然位置很高，但并不为自己和别人的工作内容负责的人，只能说是别人的“上司”，而那些需要自己决定工作内容和行动的人，尽管没有下属，却是管理者。

德鲁克这个管理者的概念的产生，源于对知识经济时代的观察，因为在工业社会，管理者很有限，“体力工作者”的工作结果也很容易衡量，用制造的物品就可以数得过来，而知识经济时代，每个知识工作者的工作却很难衡量，他们需要自己“管理”自己。

于是他把这些“自己管理自己”的知识工作者们，纳入管理者范畴，一起来研究他们的行为和工作的效能。

这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不同，尤其是在中国人的语汇里是如此陌生，以至于德鲁克花了一个章节的文字来反复解释，而我也花了很长时间反复看，反复琢磨。

可是一旦琢磨开，你会立即发现，这个概念是如此奥妙。

“自己管理自己”，这是我和我的同事们最近经常聊起的话题。

我们发现作为IT工作者，或者IT渠道人，你必须具有自己管理自己的能力，因为现实情况是如此复杂多变，不可能事事由老板界定清楚。

你必须发挥你的主观能动性，在现有的条件下做到最好。

如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个都是“管理者”了？因为他们是典型的知识工作者，他们需要自己去界定写什么，怎样写，怎样打动和启发读者。

他们需要很高的能动性和创造性，用心血来写作，因为他们必须首先感动自己，才能感动别人；他们需要有很高的对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某种思维的高度。

尽管必须有人指导和把关内容，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子，拨一拨动一动”，如果你想事事被领导，那就乘早不要做记者了，因为你永远达不到优秀。

我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让我兴奋不已。

兴奋不是因为这个名头本身，而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法，让我们有章可循，有“法”可依。

德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。

但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成――这个结论很发人深省。

那么，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢？ 第一， 他们的时间不属于自己，而是属于组织。

我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想到明年的产品规划，这时电话铃响了，销售经理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案，我们去不去竞标啊？”才放下电话，铃声又响了，产品经理心急火燎地告急：“老大，上游厂商还不给我们发货怎么办，下游的兄弟们都急了，眼看署促的好时光都快过去了！” 一个上午过去了，总经理发现自己的时间被搅得七零八落，好像忙得焦头烂额，但又好像什么都没做。

我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉，他们的时间不是属于自己的。

一会儿厂商邀请开会，一会儿销售需要了解信息，一会儿发现一个重大线索需要跟踪。

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很快地时间就不知不觉溜走。

第二， 他们往往被迫忙于“日常运作”。

就像上述例子，一上班，总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来，无暇考虑其他。

而这样，很容易把重要的事情遗漏或忽视。

第三， 他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。

典型者如一个市场经理，他的工作是帮助产品经理们推广产品，他的创意必须被产品经理接受；再比如一个项目经理，他必须说服相关资源的提供者，为他的项目规划提供支持；一个销售，必须让老板、技术支持，甚至财务人员，了解自己的工作需要，以便提供相应的资源和支持。

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一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部门的人，甚至自己的上司。

第四， 他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。

一个“管理者”往往被内部事务缠身，不能亲身体验外部事物的变化，他看到的外部事物是经过组织过滤的，就像带了一个有色眼镜。

而他最终的成果体现却需要被组织外认可。

一个组织越大，管理者越不容易了解客户需求，也越容易产生偏差，生产出不被客户接受的产品。

对于一个杂志也是如此，如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里，他们怎么会了解最新鲜的话题，最前沿的动向，又怎样为读者所喜爱？ 只有有效克服了以上障碍，才可以成为一个卓有成效的“管理者”。

德鲁克为我们开出药方：要做到卓有成效必须养成以下习惯： 第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。

第二， 重视对外界的贡献。

他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。

他们会首先问：“别人期待我做出什么成果？” 第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。

不会把工作建立在自己的短处上，不会做自己做不了的事。

第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。

第五， 必须善于做有效的决策。

全书便是围绕这五条来阐述，每一条都有很精辟的讨论和建议。

尤其是其中第一条关于时间的利用，更是一针见血，颇有借鉴意义。

如果说德鲁克是管理“大师中的大师”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典”，无论一个我们一般意义上的管理者，还是所谓知识工作者，都有必要读一读此书，让自己的行为更加有效。

“高效能的管理者”不是天生的，而是训练出来的，在德鲁克看来。

德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。

但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成。

“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

”――微软总裁比尔.盖茨 妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍： 第一，他们的时间不属于自己，而是属于组织。

第二，他们往往被迫忙于“日常运作”。

第三，他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。

第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。

卓有成效的管理者必须养成以下习惯： 第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。

第二， 重视对外界的贡献。

他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。

第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。

第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。

第五， 必须善于做有效的决策。