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2广告语:封面语小蛇之所以能够吞掉大象,是因为小蛇目标明确小蛇之所以能够吞掉大象,是因为小蛇方法得当许多人能够以弱胜强许多人能够以小博大许多人能够白手起家许多人能够取得成功都是同样的道理勒口:在古代,有小蛇吞大象的传说,在今天,有小蛇吞大象的故事在上演,小蛇吞大象,喻意的其实是一种成功之道,一种制胜之道.
封底语:很多人总是认为,小蛇与大象相比,有着天壤的差别,所以,小蛇吞大象是不可能的;很多人总是认为,弱者与强者相比,有着天壤的差别,所以,以弱胜强是不可能的;很多人总是认为,小与大相比,有着天壤的差别,所以,以小博大是不可能的.

谁说小蛇不能够吞大象呢谁说弱不能够胜强呢谁说小不能够博大呢看了本书,你就知道,一切都是有可能的.
3前言人们常说,贪心不足蛇吞象,以此用来形容一个人的野心,或者是一些不切合实际的不可能实现的想法.
这里的"象"指的是所有那些比小蛇大的动物.
也就是说,在人们的常规思维中,小蛇吞大象的故事是不可能发生的.
然而,小蛇吞大象的故事,不但在自然界,而且在商界,都在不断地上演.
在我国古代的时候,就曾经有过蛇吞象的传说.
传说在公元前2100多年的时候,夏朝有一个名叫后羿的部落酋长,也就是传说中弯弓射日的英雄.
后羿最喜欢打猎,他曾经在洞庭湖边杀死一条名叫"巴蛇"的蛇,据说这条蛇能将大象吞人腹内.
晋朝郭璞所著的《山海经》里,也有"巴蛇食象,三岁而出其骨"的记载.
在自然界,小蛇吞掉比自己大很多的牛、鹿,甚至是狮子等是许多人亲眼所见.

在商界,小企业吞并大企业,小鱼吃大鱼的故事也是屡见不鲜.
在生活中,以小博大,以弱胜强,四两拔千斤的事例也层出不穷.
在本书中,我们以一个全新的视角来重新阐释蛇吞象的内涵,我们用小蛇吞大象来喻意一种从无到有的成功精神,一种以弱胜强的成功方法,一种以小博大的制胜策略.

小蛇与大象相比,不管从哪一个方面来比较,都有着天壤的差别,都是没有可比性的.

所以,许多人才会认为小蛇吞大象是不可能的.
但是,许多不可能的事就这样不可思议地发生了.
就像成功一样,许多人都以为,现在的自己,一没有高人一等的地位,二没有权倾朝野的权利,三没有富甲一方的财富;现在的自己,只是一个默默无闻的小人物,只是一个一无所有的穷人,于是就觉得,成功离自己是那么的遥远,远得遥不可及.
看着别人的成功,看着别人的喜悦,只会躲在角落里自卑,躲在角落里埋怨命运的不公平,躲在角落里自怨自艾.
其实,你大可不必如此,你这样做也没有任何意义.
想想小蛇都可以以弱小的力量打败大象这样的庞然大物,以你的力量,以你的智慧,以你的才能,你又为何不能搬开成功路上的拦路石,不能采摘成功的胜利果实呢是的,对于小蛇来说,吞掉大象并不是一件很容易的事,但是,小蛇却做到了,可你想到过小蛇能够吞掉大象的原因吗就像别人的成功一样,你只看到别人成功的耀眼光环,可你想到过别人取得成功的原因吗小蛇能够吞掉大象,是因为它有由弱变强,突出重围,一步登天的强烈愿望.
除了愿望,小蛇能够吞掉大象,还因为小蛇的方法得当,在与大象的搏斗过程中,小蛇能够打破常规思维,能够扬长避短充分发挥自身的优势,能够抓住机会、快速行动,能够借力使力、出其制胜,有敢为天下先的勇气与胆识,有不怕困难、不轻言放弃的毅力…….
所以,小蛇成功了.
在我们的身边,有很多成功的例子.
他们白手起家成为百万富翁,他们下岗再创业成就一番事业,他们以小博大闯出一片天空,他们以弱胜强战胜数倍于自己的对手……太多太多成功的例子,有关于个人的,也有关于企业的.
他们的成功是因为他们也有蛇吞象的精神,因为他们有敢于拼搏、不懈奋斗的坚韧.

他们在成功之前,境遇也许还不如你,他们也有过困惑,也有过迷茫,也有过彷徨,也有过穷困,也有过潦倒,也有过沮丧.
但是,在经历了种种的波折之后,他们成功了.

这个世界上,没有谁注定是天生就成功的,也没有谁注定天生就是失败的,关键在于你怎么去做.
谁说小蛇不能够吞大象,谁说你离成功遥不可及,只要用心,只要方法得当,看似不可能的事就会成为可能.
4目录第一章小蛇为什么吞大象.
5第一节蛇吞象的故事.
51、自然界中的蛇吞象故事.
52、商界中的蛇吞象故事.
6第二节改变现状,扭转乾坤.
71、由弱变强,由穷变富.
72、摆脱危机,突出重围.
143、一步登天,闻达于世.
17第二章小蛇为什么能吞大象.
20第一节与众不同的思维观念.
211、打破常规的思维.
212、扬长避短,充分发挥自身优势.
263、敢为天下先的胆实与勇气.
294、不怕失败,不轻言放弃.
35第二节不被当作对手.
46第三节机遇,成功的关键.
48第四节迅速行动67第三章小蛇怎样吞掉大象.
69第一节厚积薄发,蓄势待力.
69第二节攻其不备,出其不意.
73第三节寻找合作伙伴.
75第四节以智取胜75第五节善假他物,借力使力.
80第四章吞掉大象,小蛇称王.
94第一节消化吸收,整合资源.
94第二节最后的胜利100第三节蛇吞象的秘诀.
1115第一章小蛇为什么吞大象小蛇吞大象,是为了实现自己由小变大,由弱变强;是为了摆脱被大象踩死的危险,突出重围;是为了变为巨蛇,一步登天.
其实,蛇吞象在这里寓意一种由弱变强的意识,一种成功的方法.
许多的企业和成功人士,在取得一番之前,也许曾面临危机,也许曾实力很小;也许曾一贫如洗,也许曾流落街头……他们之所以渴望成功,是因为他们想要实现自己的目标.

第一节蛇吞象的故事很多人都认为,蛇不能吞大象,可事实是,不论是在自然界,还是在商界,蛇吞象的故事都在不断地上演.
其实,这里所说的"象"代指的是一种比蛇大的动物,而蛇吞象,指的也是蛇可以吞掉比它大很多的动物.
1、自然界中的蛇吞象故事其实,在我国古代的时候,就曾经有过蛇吞象的传说.
公元前2100多年,夏朝有个部落酋长后羿,也就是传说中弯弓射日的英雄.
他最爱打猎,曾经在洞庭湖边杀死一条名叫"巴蛇"的大蛇,据说这条大蛇能将象吞人腹内.
晋朝郭璞著的《山海经》里,也有"巴蛇食象,三岁而出其骨"的记载.
虽然没有人亲眼看到过真正的蛇吞象的事,可是,蛇吞羊、鹿、幼猪和牛犊的事,却时有发生.
在我国西双版纳的原始森林里,傣族人曾经发现,一条6米长的蟒蛇潜伏在一棵大树上,这时正好有一只水鹿从树下路过,大蟒从树上一跃而下,用硕长的身躯把水鹿紧紧地缠绕起来,使水鹿窒息而死.
大蟒张开血盆大口,把水鹿吞进肚里.
这时蛇身胀得又粗又大,它只能横躺在林中草地上,无法动弹.
于是,人们不费吹灰之力,就把这条大蟒和它腹中的水鹿抬到一辆马车上,一起拉回了村寨里.
1981年,在非洲刚果的原始森林中,有人曾经亲眼看到过蟒蛇吞食狮子的情景.
狮子到河中喝水,突然大吼一声,挣扎着沉入水中.
过一会儿,一条头大如斗的蟒蛇冒出了水面,经过好一会儿,它才慢腾腾地爬上岸来.
这条大蟒看上去有10多米长,腹部却胀得很大.
仔细一看,原来号称"森林之王"的狮子已经被它吞到了肚子里.
1982年10月21日,在我国的香港新界地区,一条蟒蛇闯进了一个牛栏里,把一头出生才仅仅4天,重约12千克的小牛犊吞了下去.
大蟒的腹部鼓起一只小牛的形状,胃被牛腿撑破了,只有头和尾巴能够摆动.
警方发现这条蟒蛇后,请来了一名捉蛇专家,用冷水淋这条蟒蛇的身子,迫使它将小牛吐了出来.
为什么蛇可以吞掉比它大很多倍的动物呢原来,在蛇的体内有一套特殊的构造.
我们人的嘴巴只能张大到30度的角度,可是蛇的嘴巴却可以张大到130度,甚至180度的角度.
究其原因,我们嘴巴的骨头之间是用"榫头"联结成的,但是蛇却用韧带相互联结.
这里,我们不妨做一个实验:人们烧饭时用的火钳,由于用榫头镶嵌着,火钳嘴就不容易张大;如果把火钳分成两爿,在原来镶嵌榫头的地方缚上橡皮筋,那它就可以开张自如了.
蛇的嘴巴6能张得很大,也是这个道理.
何况,在吞食大动物之前,蛇已经对它们进行了一番"加工":它在缠绕住猎物的时候,会一边缠绕一边收紧,从而使得猎物窒息而死;然后,它再把猎物挤成长条状,这样就可以很方便地吞下去.
如果蛇捕到的是一只翅膀像两把展开着的折扇的鸟,那它要怎么吞掉呢小个子腹蛇吞食较大的鸟时,通常总是先吞鸟的头部.
为了不让鸟儿滑出口外,蝮蛇左右两排牙齿交替做着一系列慢动作:左边的牙齿一动也不动,牢牢地将鸟钩住,右边的牙齿慢慢向前移,把猎物朝口中拉;接着右边的牙齿钩住食物,左边的牙齿向前推移……就这样,蝮蛇慢慢地吞食小鸟,而鸟儿那对打开的翅膀,也就只能顺着一个方向收拢、而不会两边展开了.

蛇在吞食那些大的动物的时候,它的气管会被堵住吗不会的.
因为它喉头的开口处在口腔底部前方,这里也是气管开口的地方.
蛇吞食猎物时,可以活动的喉头伸到了口外,这样,蛇就不用担心在吞食大动物的过程中气管被堵住了.

在蛇的肠子里面,大动物可以通行无阻吗是的.
要知道,蛇的胃和鸡、兔的胃不一样,它不是圆球状的,而像一只长得出奇的袋子.
蛇的肠子也和其他动物不一样,不是弯弯曲曲的,而是一条直通通的管道.
长着这样一个特殊的笔直的肠子,对于蛇而言,吞下较大的食物是十分有利的.
当然,上面说了蛇可以吞掉大动物的原因,现在话又得说回来,蛇吞食大动物并不都是轻而易举的,有时还会付出很大的代价.
人们有时会看到,蛇吞食大动物时,食物卡在口中,要吐吐不出,想咽又咽不下;或者弄得满口鲜血,牙折骨错.
有时候,蛇虽然吞下了大动物,但动物的刺、骨却戳穿了蛇的肠子和体壁,使它万分痛苦.
所以,蛇吞掉大的动物以后,还需要好好地消化吸收.
2、商界中的蛇吞象故事动物界中蛇吞象的故事在真实地上演,而在商界,因为不同的目的,蛇吞象的故事也在不断演绎着.
业务互补的"蛇吞象"2000年,美国在线公司成立还不足15年,但是,就是这个资历不深、还稍显幼稚的公司并购了全球娱乐及传媒巨人——时代华纳.
这次并购,被人们称为"蛇吞象".
随着互联网的兴起,有很多大型的媒体公司面临着生存的威胁,时代华纳虽然号称全球娱乐及传媒巨人,但在残酷的现实面前,它也不得不面临着相似的问题.
虽然时代华纳很早就着手于网络事业的发展,但结果却是屡战屡败,经过5年的挣扎,不但没赚到钱,反而损失惨重.
与此同时,美国在线的访问量已突破2000万人次,人气指数远远超越了多家有线电视频道,是当时最成功的新兴媒体品牌.
1999年,美国在线已经和Gateway、Plam、Motorola、DirecTV等公司达成合作协议,涵盖范围广及PC、手机、卫星电视及DSL宽频服务,唯一的缺憾就是有线电视系统.
而时代华纳的有线电视系统及RodaRunner宽频技术提供上网服务可以补足美国在线的这一缺憾.
美国在线之所以要吞下时代华纳这头"大象",其主要的目的就是为了打造它自身一个完整的业务链条.
意在圈钱的"蛇吞象"前几年,世通公司曾经因财务丑闻而震惊了全世界,但是,在上世纪90年代,它一口气吞下了70多家公司,其中不乏"大象级"的巨头,其速度之快,让华尔街为之瞠目.
1998年,当时还只是美国第13大电信公司的世通,以近400亿美元的代价,击败英国电信公司,收购了当时的美国第二大长途电话商——微波通信公司,书写了自己历史上最传奇的一幕.

因为无论在资金还是在市场占有率方面,微波通信公司的实力都超过了世通公司的两倍.

在世通所进行的大多数的并购案例中,它并不需要拿出大把的现金,而是以股票交换来7达到其并购的目的.
这种行为本质上是一种圈钱行为.
公司创始人埃伯斯曾说过一句话:"我们之所以大规模地进行并购,并不是为了获得市场份额或全球化,而是要在华尔街的股票中坐上头把交椅.
"抵御竞争的"蛇吞象"王嘉廉是CA软件公司的掌门人,他曾经有过这样一句名言,"如果你没有它,就将它买下来".
CA公司在成立的第二年,便开始了它的并购行动.
1982年,当时只有几百万美元资产的CA公司,以1100万美元的价格完成了对经营规模大过自己的KPACA公司的收购,堪称"蛇吞象"的范例.
1987年,营业额3.
09亿美元的CA斥资8.
3亿美元买下了自己的竞争对手UCCEL.
1995年5月,CA公司再次以18亿美元收购了强劲对手Legent,在电脑软件业,这是一桩第二大的收购案.
技术升级的"蛇吞象".
在20世纪70年代,日本油墨化学工业公司只是一家小型企业,凭借着日本的经济的起飞,它也得到了迅速的发展.
当时美国有一家印刷专业公司波里库罗姆公司,在胶印PS版生产技术方面一直处于世界领先水平,在相关领域的技术开发能力也是世界一流.
日本油墨化学工业公司的专家们研究分析后得出一个结论:"日本公司大约需要用10年的时间,花费200亿日元的资金才能达到这样的技术水平.
"为了尽快拥有这样的先进技术,日本油墨化学工业公司募集资金后,以140亿日元的总金额吞下了波里库罗姆公司.
……其实,在这里,由蛇吞象的这个故事中,我们寓义的是一种以小博大,以弱胜强,小鱼吃大鱼的成功之道.
第二节改变现状,扭转乾坤小蛇为什么要吞掉大象,为什么要不惜一切代价吞掉比它大许多的动物,当然是有原因的,一方面是自然界弱肉强食的生存规律,另一方面它想吞掉大象之后,变为一条巨蛇,这样,对它的生存会更为有利,因为强大,会让对手敬畏,生命会少许多威胁.
所以说,吞掉大象的小蛇,毫无疑问地改变了自己默默无闻的平庸状况,成为众多动物注目的焦点.
而许多想要成功,想要创业,又何尝不是抱着这种改变现状、扭转乾坤的心态呢1、由弱变强,由穷变富小蛇之所以要去吞掉大象,一个最主要的目的就是要使自己变强,因为小蛇知道,以它目前的状况,它是很弱小的,根本无力与很多它的对手抗争.
而吞掉大象之后,一方面起到一种威慑作用,另一方面吸收大象的能量,使自己变得强大.
小企业吞并大企业或者一个人想要成功,想去创业,最首要的一个目的同样是由弱变强,由穷变富.
姜树敬:"蛇吞象"的故事青岛永敬金属材料有限公司位于莱西市,走进这家公司,你会看到30多个品种的金属材料整齐划一地堆放在占地20亩的公司大院里,工人们正在忙忙碌碌地给客户往车上装板材;车间内,一张张复合板、一片片彩钢瓦正按照生产工艺和生产规程,井然有序地滑下流水线;财务室内记账和开增值税发票全部是用电脑,公司实行的是无纸化办公……看到眼前的这一切情景,是否有人会相信,这家公司是由一位下岗职工创办、固定资产8加流动资金已达500万元,安置下岗职工和农村富余劳动力20多人,年创利税20余万元,在目前,这家公司是莱西市私营企业中最具规模的钢材专营公司.
这个公司是姜树敬一手创办的.
在1996年的7月份,姜树敬刚刚31岁,就在这一年,他和同在一个单位的妻子一起下岗了.
面对这一严酷的事实,姜树敬傻眼了,工作没了,工资没了,上有老、下有小,以后的日子怎么过在家整整苦闷了两个月之后,姜树敬参加了该市劳动部门举办的职业指导培训,之后,他开始转变观念,走出了家门,决定到市场经济的大潮中闯一闯.
于是,他骑着自行车满城转了五六天,通过观察,他发现,城市里到处都在搞建设,而市场上经销小五金的却不好,回家与妻子一商量,决定开办一个五金门市部.
瞅准了机会,说干就干,在这一年的10月份,姜树敬和妻子两人变卖了结婚时的所有家具,加上同亲朋好友借来的钱,一共筹集到了5万元的资金,租了两间房子,办起了五金门市部,迈出了自主创业的第一步.
风风雨雨一路走来,姜树敬的五金门市部门变成了永敬金属材料有限公司.
7年来,永敬金属材料有限公司就是凭着"货真价实、诚信服务"的经营理念,赢得了顾客的信任,公司规模像滚雪球一样不断发展壮大,一年上一个新项目,一年上一个新台阶——1997年增加了铁板、镀锌板的经销;1998年新上槽钢、方管;1999年上了圆钢;2000年上了镀锌管;2001年上了无缝钢管等经营项目;2002年上复合板、彩钢瓦生产流水线,日加工复合板、彩钢瓦1500平方米,产品销往省内外,供不应求.
在2004年,姜树敬计划出资200万元,整体收购莱西市钢化玻璃厂,一家多年来一直亏损的集体企业.
几年的拼搏,姜树敬对此的最大感悟与信条是"下岗并不可怕,可怕的是自己停滞不前的思想.
"几年来,他就是凭着这个信条,依靠政府提供的下岗创业优惠政策和自己的聪明才智,从一名下岗职工,到开办五金门市部,到成立永敬金属材料有限公司,再到整体收购集体企业,成功地走出了一条自主创业的道路,用事实演绎出了这个"蛇吞象"的故事.

由弱变强,摆脱下岗的贫穷状况,这是姜树敬当初走出创业第一步的目的,朝着这个目标,姜树敬一步步地走向了成功.
小蛇吞掉大象,第一个目的就是要使自己由弱变强,而许多人在成功之前,也仅仅只是抱着一个简单的愿望,那就是摆脱贫穷,过上富裕的生活.
就是为着这个目的,他们去拼搏,他们去努力,最终,他们取得了成功.
创业传奇故事:从2块钱到2个亿第一眼看到刘玉栋的时候,你会发现,他精干、不善言谈、低调、勤奋……虽然是20世纪70年代的创业人,但他的身上充满了60年代人的气质和精神.
刘玉栋是初中毕业,当年,他只身闯济南的时候,身上只有2块钱,但是,到今天,他旗下的公司却已经突破了2亿的年销售额,这是一个业界的"蛇吞象"故事.
闯省城先修自行车和其它所有的农村家庭一样,刘玉栋的家很贫穷,兄弟姐妹也很多.
与许多农村孩子不同的是,他虽然是家庭中的老幺,但从小独立性强.
1987年,念完初中的刘玉栋刚满16岁,就在这一年,抱着出去挣钱,改变贫穷的理想,他身上只带着两块钱来到了济南,决心在这个城市打出一片天下.
刚刚走出校门的他没有什么手艺,所以找工作也就异常的艰难,最后只能跟着一个师傅学修理自行车.
当时,他的想法很淳朴:"艺不压人,学点手艺,以后能混口饭吃.
当了2年多的学徒,刘玉栋居然挣了2万元,"当时白天除了在店里修自行车,晚上还要到自行车厂去装自行车,工作虽然辛苦,但收获大.
"这个"成绩"让他至今记忆犹新,"一个18岁的年轻人有2万元钱,在那个时候,这种情况可以说是难得一见的.
"是回家盖所房子然后结婚,还是继续在济南做呢当时,刘玉栋很困惑,他知道,2万9元虽然是一笔很大的钱,但是,很快就会有花完的一天,到那时,生活又会回到贫穷的状态,他不甘心,他想改变这种状态,摆脱家乡的贫困生活,他要去闯一闯.
于是,他就在济南大厦附近花300元/月租了一个门头,专门修理自行车.
细心的刘玉栋发现,来修理自行车的人大多喜欢吸烟和喝酒,于是,他就专门从别处进来一些烟酒放在店铺里辅助经营.
这成了他做酒类代理的原始起点.
时间长了,他感觉到从别人那里进货的成本较高,头脑灵活、善于思考的他就把眼光盯到了代理上.

生意从收酒瓶开始对于一个只有19岁的年轻人来说,做代理何尝是件容易的事,因为没有哪个厂家会把大批量的货放给这个没有实力、没有经验的年轻人,而且,当时许多酒厂都有专门的代理,对一、两车的货,酒厂也不会在乎.
刘玉栋并不甘心,于是他带着1万多块钱,来到当年旺销的兰陵白酒的酒厂.
没有一点商量的余地,厂长毫不犹豫地拒绝了他.
刘玉栋并没有气馁,"他不卖酒给我,我就不走,"刘玉栋回忆说.
刘玉栋是个说到做到的人,连着一个星期,他待在这个酒厂里不走,晚上则在厂长家门口露宿.
厂长被这个年轻的小伙子感动了,虽然这样,但还是没答应把酒卖给他,而是给他出了一个主意:让他先收酒瓶,然后用酒瓶来换酒.
接受了这个厂长的点拨,刘玉栋回来之后跑遍了整个济南,包括商河、济阳等地方收酒瓶.
厂长没有失信,最终把酒卖给了他.
"想做的事,就要不惜代价去做,应该把困难当作机遇,当作锻炼的机会.
"现在,刘玉栋还庆幸自己的坚持,而这种坚持,缘于他在农村生活养成的勤奋与努力.
1992年,刘玉栋21岁,在得知美国两家洋行开始从事可口可乐、德芙等产品的中国代理贸易后,他直接跑到北京与这两家洋行谈判,要求在济南代理经销"洋牌子".
一方面因为做生意的精明,另一方面因为他的努力,刘玉栋终于如愿以偿.
后来,他又陆续代理了费县老白干、景芝白干、泰山特曲等山东的白酒.
到了1994年,公司每年的销售额达到上百万.
刘玉栋完成了资本的原始积累,也实现了他当初闯天下的目标,摆脱了当年的贫穷状况.
然而,刘玉栋并没有就此满足,更大的动作还在后面.

打造自己的百年品牌在2002年10月份的时候,刘玉栋与泸州老窖联手,开发了泸州老窖"古酿"、"窖藏"两个系列共二十多个新产品,并取得其全国独家代理权,在全国各主要省市设立分公司,建立了自己的销售渠道和物流配送网络,以济南为中心,以山东依托,向全国辐射,形成了一个密集的市场布局.
至今,刘玉栋在济南代理着茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒等50多个著名品牌,共有2000多个单品.
不过,他并没有因此而满足,他还要做外国名酒的中国区总代理,他说,他要让中国的老百姓与洋酒有一个真正的、近距离的亲密接触.
目前,刘玉栋不仅仅代理酒水,他还把代理的产品扩大到了副食调料、熟肉制品、保健食品、日用百货等领域.
"我们除了做流通环节,现在还进入了生产环节,并打造了自己的食品品牌'达达'牌,这标志着我们正式进入生产环节,具有标志价值.
"2003年,仅在济南地区,刘玉栋代理的产品的销售额就达到了1.
5亿元,而在全国,则超过2亿元.
"只有专业化才能取胜,"在经营思路上,刘玉栋有自己特殊的一套.
虽然目前,刘玉栋经营的这个企业建成了全国最大的专业酒类网络,但他们仍在强化、延展自己的网络.
刘玉栋认为,自己的网络虽然已经覆盖了山东70%的县级城市,不过在更深层次的营销网络建设上还有待加强,因为刘玉栋知道,对于流通行业而言,网络是最有价值的一个环节.

目前,在自己专业化的道路上,刘玉栋正在不停地向前奔跑.
他说,在酒类代理上他要向国美看齐,要建立起自己完善的网络,用专业化来打造自己的百年品牌.

10只是为了能够混口饭吃,为了能够摆脱贫穷,刘玉栋一步步地走向了成功.

所以说,大凡那些成功者,最初都是为着一个目标,一个目的,也许在别人看来很小,但在他自己看来,要实现它,却是要付出很大的努力的,所以他就会不断地奋斗.
就像依格雷吉亚斯,为了"发财致富"梦想,从1美元开始,最终成为了一名百万富翁.

白手创业典范:从1美元到百万富翁在2001年的6月,一个设计得十分新颖别致的餐馆,在圣保罗市JARDINS高级区HADDOCKLOBO路上一棵罕见的大榕树下开张营业了,而这个餐馆,就是依就这棵大榕树而修建起来的.
这棵大榕树在当时已经有了75年的历史,仅树冠的直径就达到了4米,这个餐馆的名字叫FIGUIRARUBAIYAT,面积有1700平方米,共有320个座位,照明全是自然光线.
厨房都是最先进的厨具设备,还设有摩洛哥烤炉、法国烤肉器以及木柴烤肉炉等.
饭店的鲜鱼每周三次全部从西班牙进口,570种世界各地的葡萄酒您可以随意选择.
在这家饭店的140名员工中,有19人是从阿根廷和乌拉圭特聘而来,其中有6名服务生会讲两种或三种以上的语言.
这家饭店的老板名叫贝拉米诺·菲尔南迪斯·依格雷吉亚斯,据他说,这家饭店他总共投资了600万黑奥.
可是,有没有人会想到,现今这位身价百万的饭店老板,在50年前不过是一个从西班牙乘船,远渡重洋来巴西谋生,而且口袋里只有一美元的穷小子.
当年,这个穷困的青年移民,是在同乡的帮助下在马路边搭一个小窝棚栖身,并且在一个小酒吧内以刷盘子勉强维持生活.
但是,在他的内心深处,始终有一个梦想,那就是"发财致富".
现在,依格雷吉亚斯已经69岁了,为了实现自己的梦想,他曾经坐过银台、卖过布,也在饭店当过服务生.

而今天,他的富裕程度却早已经远远地超过了他当年的梦想.
白手起家者的范例今天,依格雷吉亚斯是西班牙一位有名的农场主,在巴西的南马托格洛索州和米纳斯州也拥有大面积农场,而他经营的RUBAIYAT饭店曾经被国内权威杂志《展望》3次评为最佳烤肉店,甚至连《纽约时报》美食专栏记者帕特利丝娅也称RUBAIYAT的烤肉质量是巴西全国第一.
在RUBAIYAT饭店的来客记录中,人们会发现很多的国际名流人物,其中包括美国前总统克林顿、法国总统希拉克和巴西总统卡多佐等,可见他的饭店的名声之大.

通过50年的奋斗,依格雷吉亚斯有了今天的骄人成绩,而他的奋斗生涯,可以说是一个白手起家的典型范例.
他的父亲是西班牙西北部一个拥有100人左右小村庄中的普通农民,但是父亲的一句话影响了依格雷吉亚斯的一生:"我的孩子,没有人会拒绝美味的食品、可口的饮料和漂亮的衣服.
"如今,这个喜欢穿着意大利特有蓝色西服的人,不仅仅是一个经营饭店的美食家,而且还是一个十分擅长品尝西班牙葡萄酒的品酒专家.

回忆以前,依格雷吉亚斯说:"当时我们虽然不会挨饿,但也没有什么发展.
我曾经到学校学习会计,发现我只有两条出路,一条是进教堂当牧师,另一条便是移民.
由于我怎么也不是当牧师的材料,于是便开始准备移民.
当时有一些从美洲回乡探亲的同乡,尽管他们都属于半文盲的文化水平,但却挣到了钱.
所以我想如果他们能在美洲有所发展,那么我也能干出一番事业来.
"就这样,依格雷吉亚斯辞别了父母,带上足够维持他两月生活的钱上路了,临行前,他对父母说,如果他失败了,他们将再也见不到这个儿子.
也许命运总要多给他一些磨难,刚到马塞罗纳,依格雷吉亚斯就把所带的钱全都花完了,当他到巴西的时候,摸摸口袋,除了一张一美元的旧钞票之外别无其他了.
无奈的依格雷吉亚斯在刚到巴西时,只得像疯子一样的玩命工作和省钱,他与另外两个青年分租一套住房,为了省下买车票的钱,他还经常厚着脸皮从收票处底下钻过去.
在渴望发财的同时,他不得不接受命运给他的磨难.
命运开始转机111954年,也就是他到巴西之后的第3个年头,他的命运开始有所转机.
当时在白河路(RIOBRANCO)上开了圣保罗市最好的一家烤肉店"CABANA",它的主人是现在MASSIMO烤肉店老板的父亲.
依格雷吉亚斯大胆进入烤肉店找工作,但是却遭到了拒绝.
可是,当他第一次走进烤肉店的时候,他的直觉告诉他,这是他所要的职业.
依格雷吉亚斯并没有因为一次的拒绝而放弃,他改变了求职的技巧,他不再去向老板找工作,而是开始经常到CABANA餐馆用餐,逐渐成了餐馆的常客,每次用餐,他都注意观察餐馆的运作方法,厨师的各种技巧,之后他就回到家中自己练习.
等他自认为已经掌握了烤肉的基本知识后,他再一次地到那家烤肉店求职,终于凭着一手技术而被聘为"CUMIM"(服务生助手等级).

他回忆说:"当时为了能够到那家烤肉店用餐,我花光了在酒吧打工挣来的钱,但终于得到了回报.
"在这里工作8个月之后,依格雷吉亚斯成了烤肉店最优秀的服务生,他烤的肉肉味鲜美,火候适中,而他向食客送肉时也风趣幽默,屡屡博得食客们的喜爱.
对此,依格雷吉亚斯说:"我发现服务是我的特长.
"后来,经常来吃饭的一名很富有的食客看中了依格雷吉亚斯的才干,聘请依格雷吉亚斯到他的布店工作,并保证,如果依格雷吉亚斯干得好,3个月内即可提升为副经理.
于是依格雷吉亚斯白天到布店卖布,晚上继续在烤肉店工作.
后来CABANA烤肉店的合伙人又在VIEIRADECARVALHO路上开了另一家烤肉店,并起了一个很怪的名字"RUBAIYAT",依格雷吉亚斯被这家新的烤肉店老板聘请为烤肉店的厨房经理.
已经积累了丰富实践经验的依格雷吉亚斯对于这份新的工作是十分胜任的,当时,他除了可以拿到正常的工资外,还可以分得饭店营利的10%.
像创业时一样勤奋5年之后,RUBAIYAT烤肉店易主,依格雷吉亚斯成了惟一的主人.
他说:"当时我常常在烤肉店接待银行主和富翁,于是我向他们请求资金援助,在经过了许多挫折之后,我用借到的钱一点点买到了饭店其他几个经理的股份,而成为烤肉店内惟一的主人.

"依格雷吉亚斯所经营的RUBAIYAT维持了20年的时间,在1998年,由于市中心夜间客流量的减少,依格雷吉亚斯不得不将这家烤肉店关闭.
而RUBAIYAT烤肉店的分店生意从70年代起却十分兴隆,地中海小吃、海鲜和巴西传统的FEIJOADA成了饭店的招牌菜,慕名前往的食客常常会排成长队.
2004年5月12日,共有700人前往FARIALIMA的RUBAIYAT分店用餐,另外502名食客因为没有耐心等待而离开.
当时,依格雷吉亚斯专门让饭店的负责人记录了食客的人数.
据依格雷吉亚斯的统计,他的两家分店每月可以消费9100块PICANHA牛肉和3万份套餐.
而到RUBAIYAT用餐,每位食客平均的消费量是55.
6黑奥,由此算来,仅这两家分店,依格雷吉亚斯每月的收入就达到了160万黑奥.
依格雷吉亚斯之所以能够赚得如此丰厚的利润,还有另外一个很重要的因素,那就是,他所有的肉类都来源于自己的农场,为了保证肉质,他便从阿根廷直接进口.
除了保证肉质之外,依格雷吉亚斯还十分注重服务的质量,他雇用的都是专业的服务人员,并由他亲自挑选.
正是因为有一流的肉质和一流的服务质量,所以,依格雷吉亚斯的生意才越做越兴隆,如今,依格雷吉亚斯虽然已经年近古稀,但他依然像刚开始创业时一样勤奋工作.
在他的新开张的FIGUIRARUBAIYAT饭店办公室中,放有一张沙发床,对此,他解释说:"因为我只有在最后一个客人离开烤肉店之后才能离开,所以就在办公室里放一个沙发床,以便有空的时候可以休息一下.
"小蛇吞象是因为有着由弱变强的梦想,而在商界中,许多小企业吞并大企业,同样也是为了由弱变强,为了增强竞争能力.
京东方蛇吞象京东方是京东方科技集团股份有限公司的简称,它是一家中国的上市公司,在2002年的中期,其总资产为49.
33亿元人民币,净资产21.
4亿元人民币,主营业务收入20亿元人12民币.
2003年2月12日,京东方科技集团对外界正式宣布,京东方以3.
8亿美元的价格,成功收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD,即薄膜晶体管液晶显示器件业务,双方资产交割等各方面的手续已经全部完成.
受到这一消息的刺激,第二天,京东方股票开盘后便大幅上涨10%,牢牢封住涨停.
到目前为止,这起并购案是我国金额最大的高科技产业海外收购,对此,外经贸部和北京的有关官员都给予了很高的评价:"京东方以卖方信贷方式完成了对韩国现代旗下平板显示器子公司的收购,在韩国引起了很大的轰动,充分显示了中国高科技企业的实力和眼光.
"在宣传材料,京东方这样写道:"这一收购标志着中国内地企业第一次掌握了TFT-LCD的核心技术,它对于全球液晶显示行业的竞争格局将带来深远影响……京东方将年增主营业务收入50亿元左右.
"50亿元,是京东方现有主营业务年收入的2倍以上.
与此同时,京东方还公布了其在用5年的时间来实施的"龙腾计划":2003年公司的主、合营业务收入要达到150亿元,其中基于IT制造业的主营收入要实现100亿元目标,税后利润和净资产利润率都要比2002年增长一倍;在2010年,京东方要实现营业收入100亿美元的目标.
在这次收购中,京东方特意聘请了花旗银行作为其财务顾问与融资顾问,因为对跨国并购的游戏,花旗银行的那些分析师和业务经理们可以说是游刃有余,他们不但熟悉中国资本市场的规则,而且对于国外通行的资本评估方式他们也都是轻车熟路.
在刚开始的时候,韩国现代集团提出了7亿美元的交易价格,后来因为急于抽身,又将交易价格降为4至4.
5亿美元之间.
在几经谈判后,该项并购案最终以3.
8亿美元的购并价格成交.
在花旗银行的帮助下,京东方获得了韩国银行总额为2.
1亿美元的贷款,这其中包括韩国发展银行的1亿美元,韩国汇兑银行的5000万美元,WoriHonkBank的3000万美元,其余的贷款来自Hyundaimarine&Fri.
这一次的收购资产规模已大大超出了京东方的自有资产规模,按收购时的汇率折算,3.
8亿美元约合31.
43亿人民币,超出京东方自有资产10亿元人民币.
所以说,京东方的这次收购,是一次蛇吞象的壮举.
京东方之所以要蛇吞象,就是为了实现由弱变强的目的,而通过并购,京东方的实力毫无疑问地大大增强了,自然达到了其由弱变强的目的.
TCL收购德国百年老店2002年9月,TCL国际控股有限公司以820万欧元的价格,将德国的"施耐德电器有限公司"购入旗下.
"TCL国际"通过其新成立的全资附属公司SchneiderElectronicsGmbH与施耐德电器(SchneiderElectronicsAG)的破产管理人达成资产收购协议.
根据收购协议,SchneiderElectronicsGmbH已收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌,其中包括"施耐德"和"杜阿尔"等著名品牌的商标权益,还包括其研发力量、销售渠道.
SchneiderElectronicsGmbH同时协议租用面积达2.
4万平方米的厂房,用以建立其欧洲的生产基地,并且计划在2003年开始投入生产.
施耐德电器有限公司于1889年成立,最开始的时候,公司主要从事木材加工,到1953年的时候进入音响制造领域.
1983年,公司生产出第一台电视机,1986年上市.
进入90年代以来,公司出现亏损.
2002年初,这家具有113年历史、现有员工650人的老牌企业宣布破产.
破产之前,这家公司拥有三条彩电生产线,每年可以生产100万台的彩电,它在欧洲拥有完善的销售渠道,即使在破产前的2001年,也有2亿多欧元的销售额.
施耐德公司的主要市场集中在德国、英国和西班牙,旗下有两个知名品牌,"施耐德"(Schneider)和"杜阿尔"(Dual),号称的德国三大民族品牌中,有一个就是Schneider.
12年前,欧盟开始对中国的彩电企业征收高额关税,从这一年开始,这个年销售量高达2883万台(这是2001年度统计出来的数据)的庞大市场就傲慢地向中国的彩电品牌关上了13大门.
1991年1月19日,欧盟决定对中国彩电企业征税15.
3%,为期5年.
1994年10月,欧盟又裁决税率为28.
8%.
1995年4月1日,该案终裁,对所有的中国企业征收25.
6%的最终反倾销税.
1998年12月2日,欧盟又决定对所有来自中国的彩电征收44.
6%的反倾销税.
目前,欧盟总共给中国的彩电企业分配了40万台的进口配额,仅占欧洲市场销售总量的1.
6%,而且还有许多的附加条件,如在尺寸方面,欧盟规定40万台中的60%是20寸以下的彩电,在价格方面不能低于欧洲本土的企业.
这样苛刻的规定,使得中国的彩电很难进入欧洲市场,对于国内的7大家电厂商来说,因为要征收很高的关税,所以这个配额在实际上是毫无意义的,TCL说:"我们的出口价是83美元,在欧洲市场却要卖到120美元左右,根本就没有竞争力可言.
"因此,对于TCL收购Schneider的真正用意,李东生并不隐瞒:"欧盟对中国的反倾销壁垒,在三五年内完全取消的可能性不大.
我们就通过收购Schneider这个品牌直接在当地生产,加快进入欧盟市场的速度,增强在这个市场上的竞争能力,实现由弱变强的目标.

"小蛇之所以要费力地吞掉大象,当然是有其目的的,如果吞掉大象对它毫无意义,它是绝对不会去和大象争斗的,TCL如此,一致药业上演蛇吞象的好戏,其目的同样也不例外.
一致药业大演"蛇吞象"好戏2005年6月24日,深圳一致药业对外发布一则公告,声称其已经耗资过亿一举拿下了国药控股广州公司的九成股权,一致药业的这一做法,将其不满足做一家区域性医药商业类企业的野心充分暴露出来.
据悉,此次收购价格高达10673.
11万元.
此次资产收购之后,一致药业的业务规模将急速扩张,一夜之间从一家地区性的医药企业升级为较具规模的区域性医药企业,实现了快速的膨胀,其"蛇吞象"的目的不言而喻.
业务规模急速扩张据了解,在这交收购中,一致药业花费巨资吞下的国控广州,在目前来说,是该公司控股股东国药控股在中国南部的核心企业,主要负责国药控股在华南地区药品的批发、零售业务.
截至目前,国控广州代理、经销药品品种广泛,经销品规达4000多个,其中全国总经销品种19个,中国南区总经销品种95个,广东总经销品种105个.
在商业调拨业务方面,国控广州设置了省内、省外商业销售部,拥有800多家医药商业的分销网络,覆盖了全国29个省、市、自治区的大中型城市.
在医院销售业务方面,国药控股设置了市内医院销售部、市外医院销售部,广州市内100%的一甲以上医疗机构都是该公司的客户.
在快批物流业务方面,国药控股通过控股子公司广东新龙大型快批物流业态的医药流通企业,利用地处珠江三角洲的中心地带、拥有大型经营场地的有利条件,已将销售网络覆盖到广东全省,并辐射到广西、福建等10多个省、市、自治区.
根据其收购公告透露,这次收购完成以后,一致药业的资产规模迅速成倍扩张.
有关资料显示,截至2004年12月31日,一致药业公司的总资产为84618.
68万元,而截至2005年4月30日,国控广州的总资产为124333.
40万元.
完成这次收购之后,一致药业的总资产将达到20亿元,总资产规模增长接近150%.
该公司称,通过这次收购,公司的主营业务收入将由2004年度的15.
76亿元扩大至近50亿元,翻了将近两番.
不过,收购完成后,随着业务收入增加的,还有其公司的负债规模,同时,其资产负债率也将由2004年年末的51.
46%提高至57%.
丰富代理药品品种除了增加业务收入之外,一致药业还表示,目前公司代理药品主要以国产药、OTC药品为主;而国控广州代理药品主要以进口、合资药品和处方药为主,两家公司在代理药品方面具有很强的互补性.
通过此次收购,公司整体的代理药品品种将会得到极大的丰富.
此外,公司的主要经营地域也会从目前的深圳地区扩大到分别以深圳、广州、柳州三个城市为中心,同时还辐射广东、广西两省的区域.
可见,这次蛇吞象,一致药业的收获破丰,吞掉国控广州这头大象,一致转眼之前由弱变强,完成了其由小蛇到大蛇的快速蜕变过程,实现了它的14目的.
由弱变强,这是小蛇吞掉大象的一个目的,而由穷变富,也是许多人白手起家,一步步地走向成功的原因.
只要有目的,并且为了这个目的而不断地付出努力,成功离你就不会远.
2、摆脱危机,突出重围小蛇与大象狭路相逢的时候,除了搏斗,没有其它的选择余地,为了不被大象踩死,奋力拼搏,吞掉大象,才能突出重围.
很多人或者企业面临困境,面临没有后路的选择,只有通过努力一搏,才有可能摆脱面临的危机,突出重围.
就像联想,之所以敢去吞并IBM这个巨象,就是为了化解危机,突出重围.
联想收购IBM个人电脑事业部,演绎新蛇吞象的故事2004年12月8日,柳传志以他一贯的沉稳、豪迈的语气向人们宣布:联想全面收购IBM的PC业务.
听到这一结果时,所有的人都震惊了!
一直以来,联想冲出亚洲,走向世界的"野心"就没有动摇过.
不管是柳传志还是杨元庆,都做着同样的梦,也正是在这个梦的激励下,"联想人"一直在不断地向上攀登,不断地向前超越,望渴着有朝一日这个梦想变为现实.
联想的国际化在行动在2001年,联想年轻有为的少帅杨元庆开始走马上任,一到任上,他就提出了"高科技的联想、服务的联想、国际化的联想"的企业愿景,为企业国际化战略实施埋下伏笔;2003年4月,联想正式启动新英文标识(由Legend变为Lenovo).
被誉为一次"主动的超越";2004年3月26日,联想正式加盟国际奥委会全球合作伙伴.
这是有史以来,中国企业第一次与可口可乐、三星、麦当劳等跨国巨头同台共舞.
联想进军国际化的步伐在逐步地加快.

近几年来,由于种种原因,世界范围内的PC业务都在大范围地缩水,然而,只有中国内地的PC营业额还是以每年20%以上的速度增长,远远高于全球6%的平均增长速度,是为数不多的一块"肥肉"之一.
戴尔、惠普、东芝等相继兵临城下.
在"狼烟四起"的市场滏战中,联想作为国内PC业的老大,首当其冲地遭遇到了"外部敌人"的惨烈"阻击".
2003年,联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右.
在广州市场上,七喜电脑的市场份额首次超过联想.
国际大鳄戴尔则穷追猛打,2003年在中国市场创造了38%增长率,一心要颠覆联想国内霸主地位.
然而,"屋漏偏逢连天雨",联想为了应对国外巨头的挑战而实施的多元化战略,也意外地遭遇"滑铁卢".
2003年,仅手机一个项目,联想就亏损7460万港元,IT服务的亏损额更是达到5800万港元,而海外业务又有将近5000万港元的亏损……一方面是腹背受到敌人的攻击,一方面主流业务又受到损伤,别一方面多元化又遭遇"兵败",联想如果固守大陆市场一隅,其PC市场份额将不断被蚕食,等于是坐以待毙.
柳传志坦言,"联想发展到今天,如果不走出去的话,营业额、利润要实现增长是件很难的事,投资人对此是不会满意的,所以,我们除了往外走之外,没有别的选择.
"风萧萧兮易水寒……想要突出重围的联想,又不得不面临另外一个颇为尴尬的现实.
"巧妇难为少米之炊"国际化不是用口号喊出来的,而是用钱砸出来的.
据有关权威机构介绍,创立一个世界名牌,至少需要25年时间,仅广告宣传的投入大约就需要2亿美元;AE策略是惠普与康柏最重要的行销活动,惠普为AE策略拿出1亿美元的广告费;2001年,戴尔发动了一场15庞大的广告攻势,当年花了4.
31亿美元;为赞助奥运会,联想倾囊而出,也只拿出8000万美元.
难怪柳传志说,"联想的品牌在中国是靠20年积累起来的,出去的话需要大量的金钱去做宣传.
我们这类企业虽然是中国经济的真正的生力军,但钱的底子还是不够.

"这一番话,已经道出了联想国际化的软肋.
另有消息称,2003年,联想的海外业务出现了近5000万港元的亏损.
PC是联想的主流业务,然而,在海外,联想台式机和笔记本的收入在其总收入中可谓是微乎其微的,原因是销售渠道太长,运作起来很不顺畅,再加上物流成本偏高,这对联想的国际化进程带来了一定的影响.
虽然前途并不明了,但是,国际化是联想不得不走的一条道路.
或许,为了减少成本付出,与跨国公司合作,是联想成功走向国际化的一条捷径.
握手"蓝色巨人"在业界,IBM可以称得上是PC机制造业的开山鼻祖,一直都有着"蓝色巨人"的美誉,他创造了"Think"系列品牌和相关专利,受到人们的景仰.
IBM制造也被视为世界级名牌的代名词.
然而,面对"后PC时代"的来临,在DELL、惠普等对手的步步紧逼之下,IBM也不得不打算放弃PC,因为它对IBM来说,是食之无味而又弃之可惜的"鸡肋".
与此相对应的是,联想恰好需要借助这样一个平台来摆脱眼前所面临的困境,帮助其走上国际化的道路.
2000年,IBM第一次派人到北京跟联想初步商谈,柳传志与杨元庆等人商量后认为,这样做的风险太大,事情被暂时搁置起来了.
到了2003年的冬天,事情开始出现了转机.
当时,联想在多元化战略中遭遇"滑铁卢",同时又在国内市场上遭受劲敌DELL的强劲阻击,迫使他们不得不寻求突围.
所以,面对IBM第二次抛出的橄榄枝,联想没有轻易地拒绝,而是开始重视此事了.
然而,当联想真的要和IBM这个庞然大物面对面时,还是遇到了三大难题:首先,IBM原有客户听说业务被联想收购后,还会继续买这个产品吗其次,合并后,IBM的员工会放弃联想吗最后,企业间的文化和管理能否兼容在作了一番详细的研究之后,柳传志和杨元庆等联想的高层管理者认为,对于第一个风险,联想在收购后18个月内还是可以用IBM的品牌,18个月后采用IBM和联想的双品牌,到5年后再打联想的品牌.
而联想新CEO还是原来的主管,员工也没有换,对于客户来说,这些风险也可以进行有效地控制.
第二个风险,经调查,IBM员工还是愿意进入到一家新公司.
"第三个风险,联想的文化是来源于中国传统的儒家文化,具有兼容并包的特性,所以,这个风险也是可以进行有效规避的.

"风险可控.
"联想下定决心.
于是,在2003年的11月份,一个由冯雪征挂帅的谈判队伍从联想出发,飞往美国,第一次与IBM进行了面对面的接触,主要是了解IBM的情况和提出有关收购的商业方案.
IBM对此高度重视,谈判之初就规定,如果联想被证实走漏了消息的话,那么,双方的谈判就会立刻终止.
在相关的问题上双方达成一致意见后,联想立即组成了一个谈判组,这个谈判组是由行政、研发、专利、人力资源、财务等数十个部门派出的,每个小组由3到4名员工组成,总人数接近100人.
除了本集团人员外,联想还聘请了高盛担任并购顾问,安永、普华永道作为财务顾问,麦肯锡担任战略顾问,奥美公司作为公关顾问参与的诸多专业公司协助谈判.

5月,联想方面拿出了包括收购范围、收购价格、合作方式的初步方案.
由此,双方的谈判开始进入了长达13个月的"马拉松"式的胶着状态.
在2004年的6月份到10月份期间,双方出现了价格问题上的分歧.
在这个关键问题上,IBM和联想花了大把时间和精力.
联想新的董事局主席杨元庆坦言,在"每次谈判前,我们都预想各种可能,谈论每个细节的上限和下限.
"12月6日,谈判取得实质性进展.
当天16早晨,联想向香港联交所递交了有关收购IBMPC业务的申请,联想0992.
HK宣布停牌.
2004年12月18日,在新闻发布会上,柳传志正式宣布,联想集团以12.
5亿美元收购了IBM的包括研发、采购,台式电脑和笔记本电脑的个人电脑事业部.
漫漫谈判路,事情终于画上了圆满的句号.
联想的天是"蓝色"的天联想成功收购IBM的PC业务之后,不仅去掉了一个"心腹大患",多了一个战略伙伴,还可以挟"蓝色巨人"的品牌、技术、研发等优势一路攻城拔寨,其在世界PC市场份额占有上,也可以一跃上升到第三名,仅次于戴尔、惠普.
"蓝色巨人"没让联想失望,到底给联想撑起了一片"蓝色的天空".
而联想化解危机、突出重围的目的也有望在这次"蛇吞象"之后很快实现.
小蛇吞大象,第二个目的就是为了化解危机,突出重围.
而许多人去拼搏,去创业,往往也是被逼无奈的,是为了摆脱所面临的危机,除了去拼,没有选择的余地.
奇火锅的火锅传奇仅仅用了8年的时间,从大坪街边的一个小店开始,奇火锅成长为一个全国知名的重庆火锅名牌,成为重庆火锅协会副会长单位,成功的诀窍只有五个字———为资本打工.
上周四,奇火锅品牌创立者,重庆奇火锅董事长余勇讲述了奇火锅由小到大的传奇故事.
从7张桌子开始,这个传奇故事拉开了帏幕.

1997年深秋的一天,在大坪医院门前,一个店内只有7张桌子的火锅店开张了,这家火锅让的店名就叫奇火锅.
为了这个店,余勇夫人谢莉主动辞去工作与丈夫共同创业,两口子每天轮流守店到夜里两点,早上不到6点就起床,以便采购一天所需要的菜品.
当时,之所以要开这么一个小让,是因为余勇做生意失败了,欠了别人很多的债务,为了还债,这个店是他最后的希望.
在1997年时,重庆火锅的竞争还没有今天这么残酷,调味师出身的余勇在火锅里加了很多中药平衡海椒、花椒的辛辣,在不影响味道的同时达到了降火目的,由于大坪奇火锅有这个特点,再加上不但味道好而且价格也很便宜,所以,生意很快就红火起来了.
然而,价格实惠的奇火锅,虽然生意很火,但赚到的钱并没有多少,7张桌子的小门面,并不能让余勇很快还清债务,大步发展.
开一个大一点的店就能更快的赚钱,可是在当时,因为资金瓶颈的限制,奇火锅没有办法扩展业务.
后来,有一个朋友看中了余勇的奇火锅,就投入重金与他合作.
很快,投资近百万元,经营面积1200平方米的奇火锅两路口店开张了,投资伙伴只管出钱,一切经营全部由余勇负责,而奇火锅也一下子从路边的一个小店摇身变为一个品牌大店.
一方面因为技术过硬,另一方面是因为诚信经营,于是,一个又一个的朋友主动找上余勇,为奇火锅注入资金,更多的奇火锅店陆续开张了,资金不再成为发展的瓶颈.
连锁:品牌走向大舞台奇火锅真正的辉煌是靠连锁铸就的.
品牌是一种无形资产,它让更多的人认准了奇火锅这个牌子,开始不断有人来找余勇合作开店,并且都是抱着资金来的.

发展到今天,重庆奇火锅已是重庆火锅协会的副会长单位,在主城区,上千平方米营业面积的火锅店开业的就有3家,还有两家即将在沙坪坝开业,同时拥有一家食品加工厂,一家火锅研究所.
余勇称,奇火锅的发展重点下一步将从依托旗下的火锅研究所,让火锅在味道不变的前提下更多的保持菜品营养,目前已经取得了初步的研究成果.
余勇认为,发展才算刚刚起步,今后,还有很多的工作要去做.
当初,为了还清债务,余勇开始了自己的创业历程,而今天,他的债务早已还清了.

一个原因,小蛇演绎了蛇吞象的故事,一个原因,成就了一个致富人生.
173、一步登天,闻达于世吞掉大象,小蛇自然能够出名,达到意想不到的轰动效果.
企业也好,个人也好,之所以要"蛇吞象",之所以以小博大,之所以渴望成功,在某种程度上,也是想要一步登天,成为世人瞩目的焦点.
香港电讯可谓是一个庞然大物,而盈科敢以其小小的"胃口"吞掉这头"大象",最主要的目的就是为了一步登天,闻达于世.
盈科"吃下"香港电讯到2000年为止,可以称得上亚洲历史上最庞大的一宗并购案——盈科数码动力合并香港电讯,在2000年12月变成了现实.
作为香港电讯最大股东的英国大东电报局同意接受盈科的并购建议,以350亿美元的价格,将其持有的54%香港电讯股份转让给盈科,从而结束了这场历时一个月、曾出现不少反复的争夺战,香港电讯的最大股东毫无疑问就是盈科数码了.
盈科与香港电讯合并后,为这个新的公司起了一个PCCWHKT的名字,其市值达到700亿美元.
盈科以小取大,成为香港电讯最大的单一股东,取得控股权,这是商业领域中成功的"蛇吞象"个案.
这次收购使得近年来在香港创新科技领域异军突起的盈科数码动力,登上了新的业务高峰.
舆论指出,李泽楷投资盈科及盈科取得的成就,已成为发展创新科技的典范,无疑,李泽楷的这次成功的"蛇吞象"运作,将为那些有志于献身资讯科技产业的新一代的企业家提供了可以借鉴的成功经验.
为了将香港电讯这个"美人"娶回"家"中,盈科不惜向银团借贷100亿美元,充分显示了其志在必得的姿态.
盈科并电讯,开创了以小并大、以年轻并年长、以虚拟并实体的先河,与美国在线并时代华纳有相类似之处.
从市值来说,盈科是2180亿港币,香港电讯是3150亿港币,这就是"以小并大".
再从两个公司的历史发展来看,至2000年12月份,盈科上市才10个月,而香港电讯却是一家百年企业.
至于虚拟并实体就更令人瞩目了,因为盈科的膨胀,始于资讯科技概念,实质上并未有真正的盈利,但市值已迅速增大到非要有盈利和实体支持不可.
并购香港电讯之后,盈科正好可以壮大其自有的资产,将空泛的概念变为现实,从而达到虚拟与实质的结合,将市场效应发挥到更佳的状态.
将香港电讯并入旗下之后,盈科摇身一变,成了一家市值超过700亿美元的宽频互联网供应商,不单拥有互联网内容供应商(ICP)和互联网供应商(ISP)这两种身份,而且手上更拥有330万个电话用户、100万个手提电话用户、40万个互联网用户、9万个互动电视用户和2.
2万个宽频用户,成为中国香港特别行政区内举足轻重的互联网巨头.
通过这次购并,盈科可利用其在互联网内容上的优势,迅速发展.
所以市场上有不少人估计新公司在今年内市值便可超过1000亿美元.
除了可以在香港加速占领宽频互联网市场外,盈科还可以依赖香港电讯的海底光缆,全力开拓国际上的业务空间.
这一引人瞩目的"盈科现象"给人们带来了很多的启示.
盈科并购香港电讯之前,只是一个市值还不足一亿港元的上市公司,并没有任何实质性的业务.
自盈科推出发展香港数码港计划,并成功借壳上市之后,短短数月间,"盈科概念"便成为香港股市一颗闪亮耀眼的新星,股价由最初的0.
68元迅速飚升到现在的20元,市值也已经上升到2000亿港元.
值得一提的是,盈科这次成功购并香港电讯,除了一步登天之外,还有另外一个特殊的意义,那就是:通过这次购并,盈科已顺利完成了"虚拟概念"向"实质经济"的转型,不仅可以为社会提供实质效益,也可以为市场提供实质服务.
盈科数码动力崛起与发展的经验,相信也将成为"科技概念股"和"网络股"在今后的一段时间内努力发展的方向.

完成这次购并之后,整个亚太地区的互联网及电讯业务的格局毫无疑问地会发生变化,18南北对垒的局面将逐渐形成.
北方由盈科联合日本光通及英国大东电报的联盟,占据东北亚的庞大市场,而南方,其"势力范围"则由新加坡电信联合雅虎及新闻集团"瓜分".
如果以经济实力来分的话,自然是北亚占据优势地位,但南亚在澳大利亚的市场潜力支持下也不容忽视,将来的胜败目前还无法定论,其很可能取决于谁能最先进入中国的内地市场,谁可以最先冲出亚洲、进军欧洲.
不管将来会面临什么样的发展局势,有一点可以肯定的是,盈科神话将会继续,而且它还将走出香港,成为一个区域性的神话.
一家私企,在三年之内吞掉了四个国企,其胃口真是不小,而其目的同样是为了壮大实力,称雄业界.
私企"大成"蛇吞象,三年"吃进"四国企2003年8月14日在短短的三年时间内,一家位于张家港的名为大成纺机公司的私营企业,吞下了资产数倍于己的4家国有大中型企业!
在这个传统产业领域,"蛇吞象"的新经济理论可以说是得到了充分的展示.
通过大规模低成本资本运作,大成纺机公司形成了从二手纺机调剂、纺机制造、羊毛交易、洗毛、毛纺、染整的完整产业链.
在1996年,一位名叫陈斌的张家港人注册了大成纺机有限公司,专门做纺机设备调剂的经营生意.
当时,一些国有大中型纺织企业由于机制、经营方面的原因濒临倒闭,一些老的纺织基地需要结构调整.
与此同时,许多地方还在上马毛纺项目,设备的需求量很大.
大成纺机瞄准了这个市场空间,开始从事二手纺机设备购销,设备主要来源是破产、转型企业或经营不善企业的闲置设备.
在许多次的由购中,大成纺机一次又一次地击败国内外的同行,成功地收购了章鹿集团洗毛厂、华纶纺织厂、哈尔滨毛纺厂、桂林毛纺厂等大中型国有企业的全部机器设备,并在很短的时间内将这些设备快速变现,加快了资金的周转速度.
大成也从最初的一个名不见经传的家庭作坊迅速跃升为全国知名的二手纺织调剂业龙头.

当时,大成的收购目标还仅仅是国有企业的存量设备资产.
在2000年以后,大成纺机开始真正掀起了大规模兼并国有纺织企业的浪潮.
大成在收购破产国企设备时发现,很多优质资源,如大批熟练工人、现成的厂房和销售渠道等,常常得不到好好利用,十分可惜.
而大成本身也正处在产业结构调整时期,急需寻找新的利润增长点.
在毛纺行业跌打滚爬了好几年之后,大成认识到,做生不如做熟,于是就萌发了低成本兼并向毛纺业延伸的想法.
有了这个想法之后,大成很快地就付之行动,在2000年,大成整体收购了张家港盛昌毛纺公司,重新注入优质资产,形成了5000锭精毛纺的生产能力,但投入的收购资金还不到新建同样工厂的一半,同时还有大批的熟练工人随时可以投入生产,兼并的低成本得到充分实现.
此后,大成又成功地整体并购了河南最大的毛纺企业――三毛毛纺有限公司和全国同行认可率最高的广东新会毛纺厂,并在新疆成立了大成毛纺公司,就地收购优质羊毛,就地加工.
短短的3年时间内,大成先后兼并的国有企业就达到了4家,据说,就连其现在设在张家港市区的公司总部也是通过"兼并"得来的.
通过这一系列的大举并购,大成的纺织企业已经遍布全国各地,生产布局相对合理,综合竞争力大大提高,迅速形成3条洗毛生产线、6个台套制条设备、25000锭精纺和180万米精纺面料的生产能力,其实力大大膨胀.
同其他"蛇吞象"的目的一样,冠捷科技吞掉飞利浦的OEM显示器业务,同样是为了实现其在业界地位的飞速发展.
冠捷科技也玩"蛇吞象"2004年,继联想集团斥巨资收购IBM的PC部门之后,在中国的IT业,又出现了一次19跨国大并购的事例.
飞利浦"下嫁"冠捷科技2004年12月份,又一手机巨头飞利浦同冠捷科技在荷兰共同向媒体宣布:冠捷科技将接收飞利浦现有9.
3亿美元的OEM显示器业务.
另外,飞利浦还将价值约10.
7亿美元的飞利浦自有品牌显示器与平板电视制造业务外包给冠捷科技.
到2005年中期收购完成后,冠捷科技将超过三星,坐上全球个人电脑显示器制造商的头把交椅,其每年的产量将超过3500万台.
按照双方的协议,冠捷科技将定向发行15%的新股和15%的可换股公司债券给飞利浦,飞利浦将持有这些股份和债券,整个收购的总价值为3.
58亿美元.
在协议中还说到,在未来,飞利浦将改为专注中、高端平板电视的开发和制造,而注入冠捷科技的除了飞利浦营业额约为7亿欧元的OEM显示器业务资产外,还包括飞利浦营业额约为8亿欧元的自有品牌显示器与低端平板电视的外包业务资源.
收购完成之后,冠捷一下子便拥有了飞利浦显示器和平板电视在中国苏州、东莞和匈牙利、巴西的4大制造基地以及约1700名飞利浦员工.
据称,飞利浦的注入资产价值相当于冠捷科技扩大市值后的30%,并购之后,冠捷科技将发行15%的新股.
冠捷科技的主席兼行政总裁宣建生博士声称,并购之后,在2005年,冠捷的营业额将达到50亿美元.
在他看来,联合飞利浦还将使冠捷科技的生产线扩充到无线、多媒体和娱乐产品领域,而通过同飞利浦产品线的整合,估计在3年后整合的协同效用将达到1亿美元.
在一年到一年半的时间内,冠捷将会把这些整合任务全部完成.
宣建生博士还指出,双方结盟后,冠捷科技不仅将一跃成为全球最大的电脑显示器生产商,而且还可以迅速转型切入成长中的平板电视市场.
与全球排名第四的手机巨头西门子相比,明基自然要弱很多,然而,收购西门子的手机业务以后,明基却可以一步登天,完成一个飞跃式的发展,何乐而不为呢明基收购西门子手机业务在TCL集团向外界正式宣布其收购阿尔卡特的手机业务之后,在全球排名第四的手机巨头西门子也决定通过出售手机部门给明基,以剥离这个导致该公司出现高额亏损的"烫手山芋".
在2005年6月7日的下午,西门子中国公司正式向媒体发出新闻稿,宣称明基集团将整体收购全球6000名员工在内的所有西门子手机业务,这项交易预计将在西门子公司2005财年的第四季度内,也就是2005年9月之前完成.
西门子忍痛退出在这次的收购决定通过之后,西门子手机业务的全部部门和员工,包括在中国的手机部门——上海西门子移动公司和下属的1000多名员工,将全部成为明基公司的成员.
从西门子公开的并购资料中可以看到,明基收购西门子的手机业务之后,新部门的总部将位于德国慕尼黑,明基将被允许使用西门子品牌5年,同时,西门子将投资购入明基集团价值5000万欧元的股份.
据悉,明基将以税前3.
5亿欧元(约合4.
29亿美元)的价格完成对西门子手机业务的收购,而西门子收购明基价值5000万欧元(约合6151万美元)的新股,将持有明基2.
5%的股份,成为明基的战略投资者.
双方签约以后,从2005年10月1日开始,明基可以在18个月内使用Siemens品牌,同时可以使用双方的联合品牌BenQSiemens品牌5年,届时,明基可以在一定时间内,同时持有BenQ、Siemens及BenQSiemens三个手机品牌.
明基"一步登天"西门子中国公司声称,通过这次收购,明基将成为世界领先手机厂商之一.

20西门子中国公司表示,在收购完成后,明基除了将获得西门子全球的手机品牌外,还将得到西门子分布在欧洲、美洲、亚洲的全球生产基地,同时,西门子在全球的客户基础也都将划归到明基名下.
实际上,通过收购西门子,作为中国台湾地区内最大的手机代工企业明基,得以摆脱长期为摩托罗拉、西门子等全球巨头"打工"的现状,一跃成为排名仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的全球第四大手机厂商.
从西门子和明基各自公开的财务报表中可以看到,截至到2004年9月,在2004财年,西门子一共销售5100万部手机,而明基的手机销售数量则为1550万部,但其中相当数量是为其他品牌代工的产品.
双方预计,合并以后,明基每年的手机销量有可能达到5000万部.
2005年5月27日,明基才刚刚将大陆手机市场的手机牌照拿到手,正式获准在大陆销售其"BenQ"品牌的手机.
而明基董事长李焜耀也感叹,在代工业务和海外市场都有不错表现后,尽快进入大陆市场就成为明基的一个最大目标.
在拿到在大陆生产手机的牌照后,明基台湾总部给明基集团副总裁、负责大陆手机业务的"总管"黄汉洲定下的任务是:2005年要在内地销售100万部手机,但在这次"蛇吞象"的收购完成之后,仅仅西门子的手机,在中国内地的销量就很有可能突破100万台.
除了可以获得现成的市场份额,通过这次收购,明基还可以扩大在大陆的手机产能.
此前,明基网通事业部经理陈吉曾透露,明基在苏州的手机制造基地,年产能约在720万部左右,而并购西门子的手机业务以后,如果满负荷生产的话,单月就可以达到300万部的产能,几乎是以前年产能的二分之一.
再来看看航运业的这个"蛇吞象"的故事,同样是为了一步登天,闻达于世.

航运业界演绎"蛇吞象"鄂州最大航运公司被整体并购在2005年的8月份,按照以等额资产承担等额债务的形式,湖北省鄂州市一航运公司以零净资产协议转让给鄂州市金航集货运输贸易公司.
鄂州市金航集货运输贸易公司承担原鄂州市一航运公司负债4965.
4万元,其中包括企业改制和职工安置费用1056.
1万元,并承诺安置原企业全部职工.
产权转让完成以后,鄂州市第一航运公司将被注销关闭,从而,在鄂州市的航运业界上演了一幕颇具戏剧性的"蛇吞象"故事.
鄂州市一航运公司是鄂州最大的航运公司,它以船舶货物运输为主,同时兼营船舶修造、货运代理、黄砂销售、救助打捞、港口服务等项目,是家综合型的水运企业.
鄂州市一航运公司近年来因水运疲软、市场开发不够、负债沉重、历史包袱大等原因,导致公司经营出现困难,逐步成为鄂州市一家特困企业,被鄂州市列为重点改制企业.
此次经营权的转让,严格按照鄂州市委、市政府关于国有企业改革的政策规定进行,实现了产权主体民营化、职工身份社会化,改制以后,企业将按照现代企业制度的要求,建立科学的法人治理机构和合理有效的激励机制,从而有效地规范公司的运作,提高公司的工作效率,增强公司的竞争实力.
鄂州市金航集货运输贸易公司是一家民营企业,它就脱胎于鄂州市一航运公司这个母体,该企业主要从事水上货运代理工作,法人代表是原鄂州一航运公司职工,发展壮大起来以后,鄂州市金航集货运输贸易公司最终凭借过硬的实力并吞掉了鄂州市一航运公司,演绎了"蛇吞象"的故事,从而一跃而为鄂州航运业中的"大哥大".
为了一步登天,为了一鸣惊人,为了成为业界霸主,小蛇自然不会放掉吞大象的机会.

第二章小蛇为什么能吞大象在前文中已经提到,蛇之所以能吞大象,与它自身的结构有着很大的关系.
蛇的头部构造与其他动物不同,它有与开合有关的骨骼,下颌可以向下张开得很大,左右下巴颏之间的21骨头,连接可以活动的榫头,左右以韧带相连,可以向两侧张开,因此蛇的嘴巴不但上下可以张得很大,而且左右也不受限制,这样就可以吞食比自己嘴还大的动物了.
加之,它们吞食前还要将动物挤挤压压弄成长条,吞咽时又靠钩状的牙齿帮助,把食物送到喉头.
而它们的胸部又由于没有串连住肋骨的胸骨,这样肋骨就可以自由活动了,所以从喉头下咽的食物,可以长驱直入地进入可以胀大的肚皮.
而且它们分泌出的大量睡液,就像添加了大量的"润滑油".
正是基于这些原因,蛇才能吞下那些比它们身体还粗,比它们的头还大的动物了.

所以说,小蛇能吞大象,最主要的还是它自身的特殊结构.
同样,一个人或者企业的成功,也主要得益于他自身的能力.
第一节与众不同的思维观念对于小蛇吞大象,许多人觉得是不可能的事,也是不可思议的事,其实,没有什么不可能,许多在别人看来不可能的事情,只要去想,只要去找方法,同样可以做到.
这就要求有与众不同的思维方式;要充分发挥自身的优势,扬长避短;有敢为天下先的胆略与勇气,有不怕失败,不轻言放弃的毅力.
1、打破常规的思维在常人看来,蛇是不可能吞掉比自己大无数倍的大象的,但是,小蛇却没有按照这个常规的思维方式去考虑问题,所以它能够吞掉大象.
对于一个普通人而言,要想成功,也必须要打破常规的思维方式,才有成功的可能.
如果一味墨守常规,是永远不可能成功的.
美国有一家大百货公司,门口放着个广告牌,上面写着:无货不备,如有缺货,愿罚十万.
有一天,一名法国人看到了这个广告,就想获得这十万元钱,于是他绕店一周,细细观看一番后,来见经理.
开口说:"潜水艇,在什么地方"经理领他到第十八层楼,当真有一艘潜水艇.
法国人又说:"我还要看看飞船".
经理又领他到第二十二层楼,果然有一只新式飞船.
法国人不肯罢休,又问道:"可有肚脐眼生在头上面的女子"经理一下被这个总是难住了,正无言以对的时候,旁边的一位女店员应道:"我做个倒立给客人看看"经理一听,立马笑了.
打破常规思维,往往就会收到意想不到的效果.
在人们的常规思维中,小孩子都喜欢那些漂亮的洋娃娃,毛茸茸的小动物等外观好看的玩具,于是,那些玩具厂家生产出来的都是这类玩具,可是,却有人独辟蹊径,生产丑陋玩具,并且销售极好.
开发"丑陋玩具"也生财布希耐是美国一家名为艾吉隆的公司的董事长.
有一次,他在郊外散步的时候,偶然看见几个小女孩儿在玩一只肮脏和异常丑陋的昆虫,并且爱不释手.
布希耐顿时联想到,市面上销售的玩具都是优美的,假如生产一些丑陋玩具,又将如何呢于是回到公司以后,他马上组织人员投入研发,研制出了一套"丑陋玩具",并迅速地将此投向了市场.
没想到,一炮打响,"丑陋玩具"给艾吉隆公司带来了相当可观的经济效益,让同行十分的羡慕.
于是,"丑陋玩具"很快风靡起来.
如"疯球"就是在一串小球上面,印上许多丑陋不堪的面孔;又如,橡皮做的"粗鲁陋夫",长着一头枯黄的头发,一身绿色的皮肤和一双鼓胀而带血的眼睛,眨眼时又会发出非常难听的声音等等.
这些丑陋玩具的售价均比那22些漂亮的玩具价格要高,但是,其问世后却一直畅销不衰,而且,在美国还因此而揿起了一股"丑陋玩具"的热潮.
打破常规思维模式时时事事都有钱赚一、本来是业余爱好,却用做商业卖点从小时候开始,尚宏民就对天文现象有着强烈的兴趣,后来他又迷上了摄影,成家后工资低,妻子总喊家庭财政吃紧,经老婆这一"逼"他突发奇想,能不能把以前自己拍摄和收集到的日全食照片拿出销售赚钱呢说干就干,于是,在春节期间他在书店门口摆了一个小摊,专门出售日全食照片,第一天,挑选照片的人就围满了地摊.
经过处理的照片以黑白为底色,用红色展现了太阳的整个变化过程.
一套10张,售价10元,单张购买的每张1.
5元.
一位刚买了一套日全食照片的老人说:"这种照片有收藏价值,毕竟日全食十分罕见.
"此后,每逢双休日,尚宏民就出来摆摊,每天都可以卖出几十张的照片.
二、来本店就餐,赠送午睡房间我们都知道,现在饮食业的竞争是越来越激烈了,有一家中档酒店,别出心栽地推出了特别的招客术:凡在本酒店消费满100元,可免费享受午睡房间.
广告横幅挂出的当天,效果就立竿见影地显现出来——餐饮部的营业额是平日的三倍还要多.
这个奇招的"卖点"可以说是显而易见的.
房间白天空在那儿反正没派上用场,而大多数顾客在酒醉饭饱之后,都有躺下做个午睡的心愿.
去哪里都是吃饭,干嘛不选择赠送午睡房间的酒店.
其二是此招充分照顾了"做东"的心理需求,在通知亲朋好友时,可告诉他们直接前往某房间相聚,早来者可自然地聊天、打牌什么的,人到齐了便一块下楼用餐,从而避免了在席位上干等的尴尬局面.
自从这家酒店推出这项新服务以来,订座电话就一直响个不停,尤其是在中餐的时候,更是一片火爆景象.
三、杨梅不卖商贩,专卖"游人"2004年,在昆明市的水果市场上,大树杨梅一路走俏.
在云南省富民县罗免乡,田茂荣可以称得上是大树杨梅最大和最早的种植户.
1993年,他承包了50亩荒山,种下了1000多棵大树杨梅.
当大树杨梅全部挂果时,对成熟的杨梅他并不急着摘下卖给果贩.
而是让购买者直接到果园里采摘,但价格却高出许多.
这个消息一传出来,昆明的市民给予了热烈而积极的响应.
不要以为人们来是因为这里的价格便宜.
田茂荣说:"平素客人进园摘杨梅,摘了后过秤,每公斤的价格是40元.
"这就是新型的观赏型农业.
除了提供吃,还提供了看,客人当然得多付一些费用;另外,客人在果园里还可以自由自在地吃一些杨梅,当然也得额外付一些费用.

四、没有销售,但却制造出畅销的气氛在青海省的乐都县,有一位名叫李云龙的云南人,经常在这里卖砧板.
他三十出头,皮肤黝黑,给人一种诚实本分的印象.
然而,他卖砧板全凭智慧.
比如,他每去一处,都会花一天的时间逛逛街,了解砧板的需求量,然后挑着一担砧板进行叫卖:"卖——砧——板——喽!
25块钱一块喽!
"他吆喝的声音显得与众不同,很快就引起了路人的注意,于是就有很多人围上前来与他搭讪,想要看他的砧板做得怎么样.
他的担子其实很简单,就是一根扁担两根绳,每根绳套上兜着10块相叠的砧板,很沉重的样子.
只见他放下担子,抹了一把汗,蹲在一边,让那些围观的人去挑选.

砧板的质量的确很不错,不少人选中了,开始向他计价还价.
"10块钱卖不卖""不行不行!
您开玩笑是不是"李云龙笑着连连摆头.
"给你再添两块钱.
""少了20块,我咋也不卖.
这成本也得18块哩.
"23问话人扭头要走,指望靠这一招唬住他.
可李云龙却并不挽留,也不吱声,任问话的人走了.
随之,其他想买的人也都一哄而散,没有人再理他.
他也不介意,而是从容不迫地挑起担子,继续往前边走边吆喝:"卖——砧——板——喽!
25块钱一块喽.
"不时有人围住他,结果与刚才一样,价格没谈成,走了.
谁也不再注意他.
下午,李云龙再次出现在这条街上.
这会儿,与上午不同的是,他的担子左边的绳套是空的,右边的绳套里只剩下一块砧板,扁担斜撅在肩上,一副做完生意要赶路的样子,急步匆匆地走着,边走边吆喝:"最后一块!
便宜卖了.
最后一块,便宜卖了.
"上午那些想买又嫌贵的人听后围过来,赶紧问他:"多少钱""最后一块,您看着给吧.
""16块行吗""添两块钱,给个本钱,你拿去.
"于是,就有那手快的人当即从他的套子上取下那块砧板.
他接过钱,微微一笑,步履匆匆地走了.
过了一会儿,在另一条街头上,他又会吆喝"最后一块砧板,便宜卖了……"很快,又让人抢着买下了.
这可以称得上是造势销售吧.
五、本是新闻栏目,他却借来用做店名刘先生曾是一家糖厂的工人,后来下岗,无以为计.
一天晚上,他在家中看电视,当看到某个台每天的固定栏目"焦点访谈"时,心中不禁一动,脑子中闪出一丝火花:何不取"焦点访谈"的谐音开一家名叫"焦点饭堂"的饭店呢他把这个想法跟家人一说,大家都说他这个想法很不错.
说干就干,刘先生马上就开始动手准备起来,首先他选择了一间在菜市场里的店铺,每月租金近千元,之后,到工商局、税务局、卫生局办理了营业执照,税务登记证和卫生许可证,再简单的装修了一下,门前招牌上写着四个大字"焦点饭堂",旁边又有一行小字"用事实收费",怎么又出来个"用事实收费"呢原来,"用事实说话"是该电视台的"焦点访谈"栏目的一句口号,他就又一次借用,把它改成了"用事实收费".
果然不出所料,他的饭店一开张,生意就十分的红火.
市场里本来人就多,大家看到这个招牌就想探个究竟,纷纷涌进吃饭.
据刘老板说:这些进来的顾客十有八九都是冲着这块招牌来的.
新顾客也都是听人说有这么一家饭店而过来消费的.
大家只要每天看某电视台的"焦点访谈"栏目,就会很自然地想到某地也曾有一家叫"焦点饭堂"的饭店,在无形之中,这家电视台等于是为他做了免费的广告宣传.
其实他的饭店很普通,店内经营的都是些地道的家常菜,这也正是饭店的特点.
但是"用事实收费"却是名副其实的,本着这句口号,他的饭店收费不但严格而且合理,从而受到了顾客的一致称赞,生意也做得越来越好.

当然,一家饭店之所以称得上好,并不是靠起一个好听的名子就行的,饭菜做得是否可口,能否适合大家的口味,环境是否卫生,服务是否到位,餐具有否消毒,价格是否公道,这才是开好饭店的起码要求,一个好的店名,对饭店有一个好的经营只是起到了"画龙点睛"的作用.
一年之后,刘老板又在城区开了两家饭店.
一家叫"今日吃法",另一家叫"东方食空",专门经营农家地道的鸡鸭和农家菜.
每天的生意也都很兴隆,顾客盈门.
在商海中,一直都存在着这样一个很普遍的现象:一些人见到别人做什么赚了钱,便一哄而上.
往一条路上挤,缺乏独辟蹊径的创新智慧,结果,钱自然难赚.
这是因为大多数人24的思维模式都是顺应一种强势潮流,既求保险,又省动脑筋,所以,大家在想问题的时候都朝着一方面想,自然谁也没有办法做到独树一帜.
相反,面对一个事物,如果能够打破常规的思维模式,换一个角度、多层次地来进行思考、分析、概括、判断……做到思维模式推陈出新,自然而然地,便可以随时随地地挖掘和创造出别具一格的商机.
如果没有打破常规的思维方式,小蛇将永远居囿于不能吞掉大象的思维,就是大象一动不动地等它吞,它也会吓得跑得远远的.
可是,小蛇没有被这个思维限制,而是相信自己可以吞掉大象,所以,才有"蛇吞象"的故事上演.
成功同样也是如此,许多人之所以成功,不是因为他比别人更聪明,也不是因为他比别人的运气好,而是因为他敢于打破常规,从另一个角度来思考问题.
另类行业开创第七十三行俗话说得好:七十二行,行行出状元.
一位名叫陈伟的普通打工者,以一股不愿服输的韧劲和实干的创业头脑为这句话作了一个最好的注释.
10年之前,在上海的街头,陈伟只是一个最不起眼的打工者.
10年之后,仍旧貌不惊人的他却发展了20家擦鞋连锁店.
从农村到大城市,从工地建筑工、餐厅杂工、房产中介业务员最终到老板,陈伟的一路走来经历了很多.
在北京成立自己的广告公司之前,陈伟曾经在工地上做过建筑工,在餐厅当过杂工,在房地产中介公司做过业务员.
他的广告公司成立之后,曾经做过《精品购物》的房地产信息代理,他每天工作到凌晨3点,第一个月纯利6000元,第二个月是1万多.
一个朋友见势把自己的广告公司交给陈伟管理.
到了第四个月,一家新的公司在朝阳剧院三楼成立,这时的陈伟有了真正的当老板的感觉.
然而,好景不长.
新公司成立半月不到,父亲病重,陈伟扔下公司跑回四川,一个月后,老爸救过来了,钱也花光了,当他回到北京的时候,公司却因经营不善而面临倒闭.

无奈的他,蒙头大睡了一个星期.
后来,一个老板出资60万元,与他一起成立一家房地产代理公司.
干了两年,公司回报投资老板580万元.
但陈伟却感觉生意已经做不下去了,这个行业竞争激烈,不够规范.
有关部门开始对这个市场进行整顿,陈伟又回到了一无所有的状况,不得不离开北京.
路边擦鞋找到创业灵感2002年初,陈伟从北京南下广州时,身上只有几百块钱.
在广州,他白天在一家公司做化妆品推销,晚上就睡在农林东路的街头.
每天,他都在珠江边上推销,一走就是几小时,一天要走十多公里的路.
有一次,他坐在一家宾馆路边的擦鞋摊擦鞋.
突然,城管的人来了,那人撒腿就跑,鞋子被扔在一边,陈伟只好光着脚把鞋子捡回来.
鞋是每个人都要擦的,为什么不舒服一点呢陈伟的脑海中闪出了开一间擦鞋店的念头.
此后连着三天的时间,他不声不响地在鞋摊旁观察,每个修鞋档每天有80到150元的生意,按平均一天100块钱算,这个宾馆附近29个档就是2900多块钱,而广州这样的区域有149个,一年差不多有1个亿的资金就这样悄悄地消费掉了,而且还有很多白领的鞋子是不会拿到路边去修的.
这个市场可以说是十分巨大.
陈伟要开一家擦鞋店的想法得到了刚认识不久的女友的支持.
女友给了他5000块钱的"启动资金".
陈伟遍访重庆、云南等地,摸索擦鞋店的经营模式,很快就写出了几万字的可行性计划书.
有一个朋友看到了这份详尽的计划书,愿意出资8万元进行投资.
可是,当陈伟兴冲冲地看好铺,交上5000元的订金之后,再去找那个投资的朋友时,对手的手机却停机了.
25陈伟再一次感到被当头浇了一盆冷水.
就在这个关键时刻,他的女朋友又拿出了几年的积攒的2万元钱.
2002年9月,非靓美鞋的第一家店在一家宾馆的4楼开业了.
一家小小的擦鞋店,开在一个宾馆的四楼,但是,服务员却站在一楼门口,向每一个进楼的人递一份小广告,更有服务员穿上制服,排成队,举着牌子,行走在大街上招揽宣传,陈伟还印制了纸巾作为宣传品,每包10张,每张纸巾上面都印上"非靓"擦鞋的地址和电话,介绍服务内容,每包纸巾的成本2毛钱,也非常划算,有兴趣的顾客每人送一包.
没想到的是,对这种擦鞋方式,很多人都感到十分的新鲜,到中午的时候,就有很多在楼里办公的人上门一试,开业第一天,20元一张的贵宾卡卖出了23张.
开创第七十三行"如果只开一家店,我只能算是一个个体经营者.
但建立连锁,就开创了一个产业,我可以骄傲地说:我开创了第七十三行.
"这是刘伟对自己事业的评价.
小店开业虽然赚了钱,但刘伟要开连锁店,还需要大笔的资金,于是,他就到银行去贷款,但却因为没有财产抵押而被一次次地拒绝.
跑银行多了,一个工作人员对他的项目有了兴趣,于是就自己掏钱为陈伟的项目投资,两人合作来开连锁店.
没有想到的是,擦鞋连锁店开起来以后,就开始有人不断地模仿.
一个以修表起家的老板投资在广州地铁沿线开起了"手作坊"擦鞋店,开了9家店,却很快关了5家.
他向陈伟提出合作,由他再投资100万元,占有公司50%的股份,"手作坊"品牌也并入公司.
当时,陈伟正因为缺钱而无法扩张,有此机遇,他很快就同意了.
很快,新公司连着开出了18家分店.
连锁店开起来之后,陈伟又开始考虑起了加盟连锁的方式.
一开始,加盟费只有8800元,但是没有人愿意对这种全新的连锁店进行投资.
有人悄悄地坐到"非靓"擦鞋店的门口现场考察,一个一个地点算客人,看看具体做的都是什么服务,并且还提出要求翻看店里的每天的流水账目.
终于,在广州,他的连锁店发展到了10家.
在广州"非靓美鞋"总部,每天的营业额在1000元以上,一个月纯利上万.
紧接着,东莞、佛山、深圳等地,都出现了"非靓美鞋"招牌.
从2004年7月份进入深圳,在短短的半年时间内,就有10家连锁店开业,另外,还有10多家的连锁店正在筹备之中.
俗话说,水涨船高,随着"非靓美鞋"连锁店的成功开张,其加盟费出由原来的8800元提高到了现在的38800元.
如今,陈伟的美鞋业正朝着产业链的上下游同时发展.
他们店里用的所有与鞋相关的产品都是自有品牌.
鞋的护理品分为旅行装、店装、家庭装等几种,旅行装里就有一副手套、清洁膏、白棕黑三色的鞋油.
而鞋材就有26类,光鞋后跟就有6种.
而以他们自己的品牌生产的皮鞋,也在等待一个最佳的时机推向市面.
把100多项擦鞋业务写成教程陈伟说:"擦鞋之所以从街头走进专业店,不仅仅是消费趋势的带动,还在于这个行业有了技术含量,有了更多的服务内容和业务支撑,它开始成为了一个产业.

"陈伟说,美鞋店赚钱的来源不是擦鞋,而是其他的项目.
例如,走路时不小心碰坏了鞋的前部,可以进行创伤修复;鞋穿久了,个别地方的皮子断了或皱了,可精补断皮;你买了一双鞋,感觉颜色不喜欢,可以改色;买的鞋尺码大了,或者小了,在一个号码内也能改;你对鞋帮很满意,但是对鞋底却感到不称心,那就换一副满意的鞋底.
在陈伟的美鞋店里,仅这些大大小小的服务项目就有100多种.
另外,在陈伟的美鞋店里,他还给擦鞋建立了一种标准.
"非靓"擦鞋有标准的7道工序:清洁、上油、护理、保养、足部保舰鞋美容、抛光.
一双鞋擦完需要5到8分钟.
擦鞋26的过程中,可以舒服地坐在椅子上,翻报纸、听音乐、看电视,或者享用饮料.
不但鞋擦好了,脚还能享受到保健按摩.
鞋擦完了,服务员会用标准动作在鞋上用手擦10下,手上绝不会粘上油渍,因为油已经渗透到皮子里面,你也可以放心,绝对不会有鞋油会沾到你的裤角上.
这些大大小小的标准,都是陈伟自己在实践中摸索总结出来的,并写成了教程用来培训店员.
第一家店开业的时候,陈伟自己就是一名擦鞋工,来了客人都是他自己亲自服务,不但动作麻利,而且服务态度特别好.
如今开了这么多连锁店,陈伟也已经西服革履,但只要有机会,他还是会为顾客动手擦鞋,给员工作出示范.
现在,在陈伟的连锁店里,员工达到了300多人,除了下岗工人,蓁的就是打工者.
突破思维,让他将不起眼的擦鞋行业经营得有声有色,开创了七十三行,成就了自己的事业.
常规思维总是容易束缚人的想法,如果小蛇也认为,自己根本不可能吞掉比自己大无数倍的动物,那么,它不要说吞掉大象,恐怕连一只鸡也吞不下去,但是,事实是,小蛇能够吞下比它大许多倍的庞然大物,那是因为它没有按照常规的思维方式去想问题,所以它成功了.
在人生的道路上,许多时候,成功就是因为你敢于打破常规.
2、扬长避短,充分发挥自身优势小蛇与大象相比,在搏斗的过程中,小蛇有它自身的优势,它身体小,转动灵活,而大象体态庞大,灵活度不及小蛇,这是小蛇能够吞掉大象的一个原因.
一个企业或者人要想成功,也要充分发挥自己的优势,扬长避短,才有可能成功.
如果总是追随别人而没有自己的特色,是永远不可能成功的.
许多的成功事例说明了这一点.

充分利用自己的优势,小蛇能够吞掉大象.
同样,每个人也都有自己的优势,只要你善于运用,何愁成功不会光顾你呢18元起家的"汽车销售大王"走进长春市,在第一汽车厂汽车百货大楼的对面,矗立着一幢气势雄伟的"大上海饭店",饭店的老板叫朱孝明,他有4个公司,总资产已逾亿元.
他是房地产商,更是汽车销售大王.
可是,有谁会想到,这样一个大手笔,大气魄的民营企业家,在刚开始创业的时候,竟是一个手里只有18元钱的小裁缝.
朱孝明从18元创业起家,一路拼搏,到现在登上汽车销售大王的宝座,他的成功创业轨迹,对于今天的创业者来说,无疑是一个很好的借鉴和启迪.
朱孝明认为,创业要选择适合自己的环境,环境对了,个人的优势就能充分地显示出来,即使白手起家,但只要善于运用个人优势,仍然可以挖到创业的一桶桶金.

1985年,朱孝明刚满20岁,他背着一台缝纫机来到上海谋生,不久之后,他认识了一个叫梁斌的古道热肠的长春人.
当时梁斌是长春市某医药公司驻上海办事员.
一天晚饭后,梁斌和朱孝明聊天,染斌对朱孝明说:上海是服装大市场,这里裁缝高手如林,像你这样的手艺,在大上海算不上什么,但是如果在东北长春的话,你却是个高手,你不如去东北发展.
朱孝明觉得梁斌分析在行,1986年春天,他背上行李和缝纫机,兜里只有36元钱,登上了开往长春的列车.
在火车上,因为他的行李和缝纫机超重,乘务员又让他补了18元的票,这时候,他的口袋里只剩下了18元钱.
在长春市口腔医院附近的一条小胡同里,朱孝明找了一间小房子作为自己的栖身之处,同时,这也是朱孝明最开始的裁缝店.
27因为初来乍到,再加上裁缝店又在这样一个不起眼的小胡同里,所以根本就没有人来找朱孝明做衣服.
有一天,朱孝明愁眉苦脸地在口腔医院墙外散步,突然,一个想法在脑海中冒出来.
他可不可以从他的邻居以及口腔医院的医生身上找到业务的突破口呢朱孝明有一手精湛的栽缝手艺,擅长做西服和旗袍,做出的西服和旗袍无论是样式还是做工,都是一流的.
朱孝明相信,只要他做出的衣服被人穿在身上,在街上走来走去,自然就会有人注意到,他也就不用发愁没有顾客了.
想到这里以后,朱孝明就马上免费给他的近邻做服装,如果邻居们主动给钱,他也仅收一点吃饭钱.
他的这一招果然很有效,没过多久,那家口腔医院的医生、护士就开始主动找上门来请他做服装了.
就这样,朱孝明的活开始慢慢地多了起来,一段时间后,许多人都知道了口腔医院附近有一个做衣服很好的上裁缝.
找他做衣服的人排成了队,但不管要做的服装堆到多厚一摞,他都丝毫不马虎.
因此,他的口碑也越来越好,名气也越来越响了.
朱孝明做起衣服来仍然是勤勤恳恳的,到1989年的时候,他挣了差不多有两万块钱.
多年之后,回顾当初的这段经历,朱孝明深有体会地说:创业要选择适合自己的环境,环境对了,个人优势就显示出来了,即使白手起家,但只要善用个人优势,仍能挖出一桶桶金.
后来,朱孝明抓住机遇,又转行做了汽车.
经过一番拼搏之后,在1999年8月,朱孝明同光大银行合作,以6个亿的资金买断了一汽车奥迪2001.
8T全国的销售权.
买断经销权以后,仅用了5个月的时间,就销售出2400辆奥迪2001.
8T轿车,获利近2000万元.
至此,朱孝明成了全国有名的汽车销售大王,在业界无人不晓.
小蛇敢于碰大象,因为它知道,与大象相比,它有自己的优势.
而"小家伙"敢于碰"娃哈哈"这头"大象",又何尝不是运用了自己的优势呢以小博大并非难事,只要你有特色、有优势,同样会获得成功.
以小博大:"小家伙"碰"娃哈哈"面对强大的竞争对手,中小企业如何在夹缝中求生存有一个方法,那就是要善于发挥自身的优势.
在1998年年底的时候,有一个名为"小家伙"的名不见经传的果奶出现在岳阳大街小巷的商店柜台上,就连果奶待业的知名品牌"娃哈哈"和"乐百氏"都感受到了它对市场的冲击.
在岳阳市,"娃哈哈"和"小家伙"销路最好的时候,曾经分别占到了一些销售商市场份额的45%和28%.
而"小家伙"果奶在淡季切入市场,并且在电视上没有投入任何广告,为何却能奇迹般地启动市场,在果奶市场崭露头角呢1998年的10月份,全国的糖酒交易会在长沙拉开帏幕.
岳阳市好朋友食品有限公司的何总像猎人一样到会上来捕捉商机.
商界有句流行语叫做"好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好卖",好卖的产品大都是名牌企业的名牌产品,由于大家都抢着经销,货比三家不吃亏,相互之间竞争杀价,自然价格透明且利润空间下降.
所以此次何总出征之前就定下计谋,要找到一匹极具成长潜力的"黑马".
会场逛了一大半,正当他对此行有些失望的时候,忽然感到眼睛一亮,好一个"小家伙"!
原来是浙江小家伙食品有限公司摆放的产品吸引了他的视线,他心里不由得一动:这不正是我要找的"黑马"吗用三个标准来衡量它,一是果奶行业正处在发展高峰期,经"娃哈哈"和"乐百氏"长期密集式的广告攻势引导了广大儿童的消费观念;三是"小家伙"独特的外观设计,即采取双层保护的螺旋盖代替了传统的吸管,既清洁卫生、又方便美观;三是"小家伙"果奶口味不错.
"小家伙"自身的特殊优势让精明的何总意识到,一定有市场,于是,他果断地进了一批货,就这样,"小家伙"果奶在市场的淡季悄悄地进入了岳阳市场.
在通常的情况下,作为一种新产品,如果没有厂商的广告支持,铺货一般是比较困难的.
28所以,好朋友公司一方面向下面的客户主动积极地推荐"小家伙"果奶,做到"动之以情、晓之以理、示之以利";另一方面派出了两个宣传小分队分别到城区师范附小和城郊五里中心小学,在学校门口摆开阵势,请广大小朋友免费品尝"小家伙"果奶,让产品自己说话.

这种产品直接与目标消费者面对面的沟通方式收到了很好的效果,因为小朋友参与的积极性较高,缩短了与他们的距离,获得了良好的口碑传播效应.
初战告捷,将此方法迅速扩大到其它几所小学,前后共赠送出去几千瓶,由于"小家伙"果奶独特的外观设计和多种多样的口味,确实受到了小朋友的喜爱,那些吃过免费果奶的小朋友,几乎都成了"小家伙"果奶的回头客.
免费品尝活动一连持续了几天,在这几天中,好朋友公司还随机发放了1000多份调查问卷,其对象分别是消费者和经销商.
结果,该公司发现了一个很独特的现象:8岁以下的小孩一般由家长购买得较多,而家长注重的是品牌知名度和产品的营养,故他们大多选择"娃哈哈"和"乐百氏"等知名品牌;8岁以上的小孩就不同了,家长会给他们一些零用钱,所以他们自己购买的情况较多,与知名度和产品的营养比起来,这些小孩子更关心的是果奶的口味和方便性,而"小家伙"果奶正好捕捉到了这个市场的空白点.
相比之下,这个时候,果奶市场的一些强势品牌产品口味比较单一,而且一直采用的都是单层铝箔包装,在使用中长长的吸管有时候还很难穿插过去,同时,经销商和消费者的手都接触到了吸管,手上的病菌和铝箔膜上的灰尘等都可带入奶汁中,给消费者的健康构成潜在的威胁.
而"小家伙"在这些方面有自己独特的竞争优势,再加上"小家伙"这个名字具有较强的亲和力,通过大量的人员介绍和免费品尝,冰山似的市场开始慢慢地解冻,铺下去的货也从仓库里面走到了货架上面,再由货架走到了消费者的手中,当初的一些极不情愿进货的客户也开始因为销量不错而喜形于色,陆陆续续地,开始有客户进行第二次进货.
1999年过完春节以后,好朋友公司的何总亲自前往小家伙公司总部,与该公司的老总共商当年"小家伙"在岳阳地区的销售大计.
据小家伙公司的潘总介绍,小家伙的前身叫东南食品公司,做过八宝粥、矿泉水、饮料等产品,苦心经营了十多年,以前基本局限在本地,没有做品牌,这两年更名为"小家伙",开始进军全国市场.
在商界中已经拼搏了十多年的潘总认为,在激烈的市场竞争中,中小企业的生存哲学就是必须集中自己的优势兵力、突破一点,然后再寻找时机扩大战果.
再强大的对手也有弱点,夹缝中也能求生存,关键要看自己的产品有没有独特之点,而且这一点必须是竞争对手的薄弱环节,同时又是目标消费者比较关心的地方.
当然,产品自身的这种优势能够保持多久,不但取决于竞争对手的模仿有多快,还要看自己设置的产品壁垒有多高.
后来,"乐百氏"很快就推出了与"小家伙"类似的包装设计和口味系列的产品,并且以强大的广告攻势作为辅助,给"小家伙"带来了很大的压力,因为这件事,两家企业还打了一场官司.
在厂家的有力支持下,好朋友公司对"小家伙"这个产品也做得更起劲了.
首先,专门设立了"小家伙"市场推广部,责权利统一;其次,强化了终端促销工作,重点在九丰超市、中列超市、家家旺超市、好邻居超市等展开"周日工程",培训了一批大学生主攻卖场的促销活动,如准备了一些书包、文具、食品、玩具等作为奖品,吸引父母在小孩子的要求下实现冲动性购买,加上免费品尝的推动,有时一天就可以销售出去四、五十件;他们还开展了一系列针对学校的双向沟通活动,如与学校合作在六一儿童节举行小画家比赛、小明星比赛等,把"小家伙"作为奖品和礼物参与其中,大大提高了"小家伙"的知名度和美誉度.
由于小孩子不但具有很强的模仿性,而且还具有很强的跟风性,于是,在一些"带头羊"的小朋友的传播下,有越来越多的小朋友认可并喜欢上了"小家伙".
不管"小家伙"的货铺到哪里,好朋友公司的理货陈列、终端促销等工作就会马上跟上.
让最终消费者指名购买,让零售商的货顺畅其流,实现市场启动的良性循环.
铺货到县城二批,实行送货上门,以很快的速度渗透到三级市场,营销员对2000多个零售据点的老板进29行了有效的营销培训,使得每一据点推荐"小家伙"果奶的战斗力都很强.
大家正在庆贺胜利之际,外地经销商开始以低价冲货,来抢夺胜利果实,这是一个让经销商很头痛的问题.

据初步估计,岳阳市场消化的外地流入的"小家伙"果奶就有3000多件,而这个事实,也从反面证明了"小家伙"果奶在岳阳市场上取得的成功.
虽然取得了暂的胜利,但是,"小家伙"果奶在岳阳市场的攻击战还有很长的道路,跃居第二的地位更令竞争对手惶惶不安.
小家伙公司的潘总对岳阳市场非常关注,加大对岳阳实质性的广告支持更令人心花怒放,2000年的时候,在岳阳市场,"小家伙"果奶与"娃哈哈"、"乐百氏"等果奶巨头又上演了一场精彩的猴子斗老虎的活剧.
这个世界上,没有完美无缺的事物.
再强大的对手,也总有自己的弱点;再弱小的事物,也有自己的优势.
一个人,虽然在目前可能很平凡,也可能一无所有,但你总有一些优于别人的地方,总有你自己的长处,只要善于运用,你就能够改变你的命运.
你要相信,既然小蛇都可以吞大象,你为何就不能改变现状呢3、敢为天下先的胆实与勇气小蛇与大象相比,不管从各方面来说,简直都是没有可比性的,更不要说去吞掉大象那样的庞然大物了,并且在小蛇吞大象之前,也没有任何一个动物(甚至有些比小蛇大很多倍)吞掉过大象,但是,小蛇偏偏就做到了.
为什么,因为小蛇有敢为天下先胆实与勇气.
如果小蛇没有这种勇气与胆实,它根本不相信自己可以吞掉大象,自然它也就不可能吞掉大象.

成功也是如此,一个人的成功,很大程度上不是他的条件有多好,不是他有多么幸运,而是因为他有敢为天下先的勇气,有"吃螃蟹"的胆实.
敢想敢做,这是成功的一个重要因素.
敢为天下先现在,我们常常会听到人们谈论"竞争"这个话题,不错,竞争是当前社会发展的需要.
我国搞改革开放,就是要培养人们的竞争意识,并促使人们去竞争.
于是,有了工厂与工厂、公司与公司、人与人之间的激烈竞争.
面对这一社会现实,我们应具备怎样的精神才能成为优胜者呢要想找出这个总题的答案,我们不妨来探索一下古今中外的那些成功者所走过的道路.
在世界的科学领域内,如果在面对教会的"地心说"的时候,哥白尼不敢站出来提出自己的"日心说",那么他的名字就不会像划破夜空的闪电一样光彩夺目;如果达尔文发现了"神创论"和"物种不变论"的错误而不敢站出来发难,那么世界上就多了一个平庸者,而少了一位伟大的科学家;如果我国东汉的张衡不敢冲破笼罩当时社会的谶学,就不可能创造出世界上第一个"地球仪".
还有太多太多类似的成功案例,从这些事例中我们不难看出,这些科学家的成功凭的是一个"敢"字,一种"敢为天下先"的精神.
在人类社会的发展史上,从原始的茹毛饮血发展到今天的空调、冰箱、卡拉OK、电脑,如果没有哥白尼、达尔文、张衡这些敢于向错误挑战的科学先驱,没有斯巴达克、华盛顿、孙中山、毛泽东这些敢于追求真理,冲破旧的社会制度的伟人,这个发展过程是不可能实现的,或许直到今天,人类仍然徘徊在愚昧的时代中而自我安慰.
从这些对后世有着极大的影响的伟人身上,我们发现了一个共同点,那就是"敢为天下先"的精神.
在当今正在进行的改革开放中,一些人也是凭着"敢为天下先"的精神,面对新事物、新问题、新矛盾,大胆的去尝试,去探索,甚至去冒险,从而给他人留下成功的经验或失败的教训.
于是,我国农村家庭联产承包责任制成功了.
工厂合同承包制有了路子,干部废除了"终身制".
经济发展了,人们安居乐业了.
如果没有那些"敢为天下先"的人去进行这些创新,人们现在的好日子就会像房梁上挂烙饼——望得见,吃不着.
答案已找到,"敢为30天下先"是每一个成功者必不可少的精神,"敢为天下先"是一种积极进取的精神,是一种创新的精神;而"不敢为天下先",则是保守、被动的,是一种没出息的表现,有着这种思想的人,是永远也不可能成功的.
因此,可以肯定地说,要想在竞争中成为一名优胜者,必须具备"敢为天下先"的精神.

只有具备了这种精神,才有可能前进,才有可能发展,否则,只能永远做一个平庸者,永远跟在别人的后面,永远做不出什么名堂.
只有敢为天下先,才能闯出一条成功之路.
面对比自己大无数倍的庞然大物,小蛇没有退缩,而是顽强地与之拼搏,这是小蛇能够吞掉大象的一个重要原因.
同小蛇一样,有很多人的成功,不是因为他有多聪明,而是因为他有胆识,他有"敢为天下先"的勇气.
胆商:成功创业的"第一资本"当事情的进展并不像你想象的那么顺利时,你会怎么做呢这个世界上,有成千上万的人做着创业梦,只有少之又少的人勇敢地付诸行动.
在没有资金的情况下,敢想,敢说,敢干也是一种资本,当你拥有足够的想像力,即使是在资金短缺的原始积累初期,它一样能够发挥出让你想像不到的"资本"威力.
没有超人的胆识,就不会有超凡的事业创业者,应该具备超人的胆识,要勇敢地去承担那些多数人望而却步的风险事业.
然而,企业家们迎接风险的方式也各有不同.
如英国TheBigIssue杂志创始人JohnBird正是通过风险的把握而获得成功的.
JohnBird说,企业家甘冒风险的勇气从某方面看来自他们热衷于接受挑战的满足感.
然而,有一些企业家更是时时都充满了自信,在他们的人生字典里,从来就没有"风险"这个词.
巴西新兴互联网企业ig.
com的AleksanderMandic就是这样一种人.
他说,他并不认为自己是在冒险,因为他根本没有看到任何风险的存在.
中国本来没有市场经济.
在计划经济的条件下,人们的行为是有序的,所有东西都被虚拟地"计划"好了.
你想创业,就必须想办法钻空子,将旧的秩序"搞乱",才可能有所作为.
在民间,流传着这样的成功之道,那就是:一胆二力三功夫.
意思是说,要想成功,第一要有胆量,第二要有力量,第三才是功夫(科学管理或专业技术).
这是创业时期的方法排序.
没有胆量,就不敢投机钻营.
因为不论是从道德上还是在法律上,投机钻营都是要冒风险的,弄不好还有可能会进监狱.
知识分子当年抱怨脑体倒挂,说不三不四的人发了财.
现在看来也是很公平的.
你不敢冒风险,你就没有机会.
在我国的改革开放刚刚开始的时候,有许多的成功者,他们的成功不是因为他们有着训练有素的功夫,而是因为他们做事的胆量.

胆商+智商+情商=成功的创业者很长时间以来,所有的单位几乎都遵照着十分传统的招聘程序:先看应聘者的学历、履历,人为地设置一道门槛,再在门槛内挑选,而事实上,许多有胆识和发展潜能的人才被挡在了门外.
其实,外资企业在招聘员工的时候,对学历等方面的东西已经看得越来越轻,他们更看重的是被招聘者的"三商",即智商、情商和胆商.
正如有关专家说,"胆商"就是胆略,有商战的胆略,敢于抓住机会,该出手时就出手.
被称为"猎头航母"的上海人才有限公司打出了奇特的招聘广告,在全球范围内招聘培训师,引起了应聘者的强烈兴趣.
该公司的招聘条件十分"宽松":不看学历、年龄、履历、户籍、性别等,公司对你曾经拥有过的"光环"不感兴趣,反而欣赏你离经叛道的个性,要求你有丰富的内涵和真知灼见的思想.

与企业对人才的要求不同的是,作为一名创业者,需要具备的素质依次是:胆商、智商和情商.
胆商排在首位,当然,胆量并不是万能的,必须有力量支持才容易成功,否则有心无力.

老子说:胜人者力.
大家站在同一条起跑线上,为什么有的人会比别人更强大很多白手创业的人之所以能够胜过别人,除了具胡敢为天下先的超人胆识之外,主要还因为他们具有高31于一般人的组织能力和社会活动能力,能很好地将各种社会资源整合起来,为我所用.
或者善于用人,或者善于与政府打好关系,或者善于组织生产和销售网络,将周边环境的力量转化为自己的力量,借势造势,或者善于在技术上进行创新,从而迅速地抢占市场先机.

看看李东升演绎的蛇吞象传奇,也许对于成功需要有敢为天下先的勇气与胆识会有更深刻的认识.
李东生演绎蛇吞象传奇李东生和他掌管的TCL,在国内家电领域,几乎是"蛇吞象"并购游戏最完美的演绎者.
李东生行事一贯温和低调,TCL之所以会有如此多大手笔的"蛇吞象",离不开李东升的胆识与勇气.
从技术员到掌门人李东生于1957年7月出生在广东惠州的一个贫困地区.
1978年,他考入华南理工大学无线电系时,他的同班同学包括后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣.

1982年他从华南理工大学毕业时,谁也不会想到,十几年后,这个人会成为一个影响全球彩电业乃至亚洲经济的家电业的风云人物.
李东升毕业的时候没有想到要去报考研究生,因为他觉得,继续专业深造不是自己力所能及的,于是决定回家乡做一些实事,他当初的第一个目标就是当好一名工程师.
可以说,李东生最初的这个人生目标,具有那个时代的浓重色彩.
回到家乡以后,李东生进入了一家创建仅1年的外资厂工作.
这家生产TTK磁带的企业就是TCL集团前身.
李东生成为该公司第43名员工,他刚进公司时的职务是车间技术员,主要的工作就是负责维修车间的机器设备.
因为李东升的工作较为出色,在1984年的时候,公司选派他到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售,李东升开始逐渐介入公司的管理工作,这给了他接触内地以外市场的机会.
1985年,公司成立了生产电话机的TCL通讯设备公司,年仅28岁的李东生被任命为这个新建公司的总经理.
在这个总经理的位子上做了还不到一年的时间,李东生又被调到惠州市工业发展总公司任引进部主任一职,负责外资的引进工作.
"3年下来为惠州引进了十多个投资项目,我也兼任了10家公司的董事.
"回首当初的选择,李东生仍感庆幸,"利用这个机会,我与来自各国、各地的企业主管打交道,从中得到了很好的学习和锻炼机会,也知道怎样来管理好一个企业了".
因为工作做得很出色,在1993年年初的时候,李东生顺利地担任了重组后的TCL电子集团公司总经理.
1996年,随着前任总裁退休,李东生登顶TCL,成为TCL集团的新一界总裁.
抵押房产拼改制风险在1997年的时候,这位TCL的新任总栽肯定不会想到,8年之后,自己将被一名叫郎咸平的香港学者猛烈炮轰,罪名是在TCL创业的过程中,"李东生由几乎身无分文演变到身家近12亿元,成为TCL改革的最大受益者……TCL的发展过程,实际上是国有资产逐步流向个人腰包的过程".
对此,李东生表示,在当时,自己思考的就是如何改变当时TCL电子集团100%国有控股的现状,实现产权制度的改革,为企业的持续发展增加动力.
思考的结果只有两个字:改制!

就是这两个字,李东生及其团队几乎是在进行一场豪赌:以国有资产增量作为管理层股权激励指标.
李东生与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议:核定当时TCL净资产约为3亿元,全部归政府所有,每年企业净资产增长率不得低于10%.
如增长在10%-25%,管理层可获得增长部分的15%;增长25%-40%,管理层可得增长部分30%;增长40%以上,32管理层可得45%.
根据上述协议,作为第一责任人的李东生,需要交纳50万元的风险抵押金,并且从授权经营之日起,每月的基本工资只发50%,只有在达到目标以后才能领到100%的工资.
当时,由于凑不够50万元的现金,背水一战的李东生抵押了自己和父亲的房子.
以区区50万元的抵押来操控价值3亿多元的国有资产,肩负重任的李东生从开始就显示出"蛇吞象"的胆量.
这种胆识一直贯穿在TCL一连串的资本并购和企业并购活动中.
5年以后,李东生交出的答卷是让很多人难以想象的:5年来,TCL国有资产增长了两倍多.
地方政府除每年分红1亿多元外,税收从1亿元增加到TCL2001年完税后的近11亿元.
2004年1月,TCL集团通过与子公司TCL通讯换股,实现集团整体上市.
TCL集团董事长兼总裁李东生个人持有股份市值近6亿元.
对于这种说法,李东生则公开强调说:"我个人没有那么多资产,对我而言,最大的理想就是和同事们一起努力,把TCL做成中国最有竞争力的世界级的企业.
"彩电并购大撒把与企业的改制几乎是同步进行,在彩电市场,李东生的蛇吞象并购也在有条不紊地展开了.
1996年,香港上市公司长城集团出现困难,这家公司与TCL集团一直都有着密切的合作关系.
为了保证TCL与长城集团的长期合作,李东生曾试图想收购"长城",但是最终,被实力更为强大的高路华以更高的代价挡在了门外.
并购"长城"的目的没有实现,李东生很快虚晃一枪,迅速将目标转移,兼并了香港的老牌彩电企业陆氏集团.
1997年,TCL又吞下河南美乐彩电.
这次李东生采取了保留美乐品牌的策略,以针对农村市场.
国内彩电业兼并中保留原品牌的先河,就是从此开创的.

之后,李东生一发不可收拾地进行了一系列大刀阔斧的扩张和并购:1997年购得内蒙彩虹、2000年兼并无锡宏美.
2003年8月12日,外界猜测已久的"TCL收购乐华"的传闻又揭开谜底,TCL吞下乐华之后,将乐华作为了自己的一个子品牌.
那一段时间,人们是这样评价彩电业的"华南三杰"的:黄宏生"一个一个挖人才",陈伟荣"一项一项争第一",李东生"一个一个搞兼并".
到了2002年的时候,李东生又开始将手伸向了欧美.
这年秋天,在收购战中,TCL打败其他对手,以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德,这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起.
不久之后,李东生又收购了美国企业高威达,接着又将法国的汤姆逊彩电购入旗下.
在2004年的1月,TCL与汤姆逊彩电在法国正式签署了合作协议,同年7月底,由双方合资成立的公司TTE在深圳开张.
由此,TCL彩电的总销量已经突破了1800万台,成为全球名符其实的最大的彩电供应商.
如果当初没有李东升的勇气与胆识,TCL绝对不可能演绎"蛇吞象"的传奇,甚至可以说,TCL能否有今天的辉煌还是未知数.
在中国的家电市场,康佳同样是一个强势品牌.
短短的25年,康佳发生了巨大的膨胀,同样是因为敢为天下先的勇气.
康佳:敢为人先创品牌1980年,在南海之滨的深圳,康佳开始了它的创业之旅:三间厂房,一百多人的职工,这就是最初的康佳.
如今,25年过去了,康佳在改革历程中历尽坎坷一路走来.
2005年,对于康佳来说是具有特殊意义的一年.
不仅仅因为这一年是康佳成立25周年华诞,更重要的是,2005年对康佳而言,意味着这个走过四分之一世纪的中国民族企业的优秀代表,正在迎来它自身发展的一个新的高峰.
今天,康佳所取得的这些辉煌的成就,不仅仅只是康佳在中国的经济领域所做出的巨大33的贡献,还包括康佳的成功之道,作为一个历经25年风雨考验的中国企业,它的成功之道显然具有深远的社会意义和影响.
作为一种标志,康佳稳健务实的企业品质,将成为整个中国企业界共同学习的榜样.
这这25年来的变化与波折,正是中国企业不断探索、寻求成功之道的历程,而康佳在这个过程中的崛起,正好为这种探索提供了最好的答案.

如今,走近康佳,在那井然有序的厂区里,看到那忙碌而有序的生产景象,思绪很容易就又回到了企业刚刚成立的那个年代.
1980年,当康佳工人第一次在录音机产品上贴上"KONKA"的标记,康佳的崛起梦想就在这里悄然开启.
那时候的中国万物复苏,欣欣向荣;那时候的深圳雄心万丈,激情勃发.
康佳与时代同步,与城市发展同步,如今,康佳用自己的成功记录了那个时代的缩影,同时,在深圳这座创造了无数奇迹的城市里,康佳已成了一张"城市名片".
对于一个在刚开始的时候只是从事收音机和收录机的加工,到八十年代中后期才装配彩电并获得生产许可证的企业来说,康佳稳步地前进,战胜一个又一个的挑战的秘密是什么呢敢为人先,在品牌意识上面抢先别人一步.
在2004年岁末的时候,2004-2005"中国品牌战略发展报告"发布会暨2004中国品牌战略高峰论坛在北京召开,在本次会议上,康佳以优异的业绩和较高的分值成功入选"中国最有潜力成为国际品牌的十大企业"行列.
很显然,康佳在品牌建设方面的辛勤努力又一次获得了业界和消费者的认可.
在康佳人看来,与那些已经被洗牌掉的企业相比,康佳成功的根本所在,既是康佳始终将塑造品牌放在发展的核心位置.
长期以来,面对外部环境的不断变化和竞争的日益激烈,康佳始终坚持自主品牌建设,不断通过积极的战略布局来塑造自身的品牌形象,扩大品牌的影响力,从而在激烈的市场竞争中得以站稳脚跟,并且不断地稳步前行.
康佳是我国改革开放以来的第一个合资电子企业,在其随后的发展历程中,康佳始终保持着敢为人先的"第一本色".
在国内电子企业当中,康佳是最早具有品牌意识的企业.
在刚刚成立的时候,康佳的主要业务是以OEM代工为主,在那个时候,有着前瞻意识的康佳就已经意识到自主品牌的重要性和无穷价值,因此坚决而明确地将"KONKA"确定为自身的自主品牌.
在国内树立自主品牌的同时,为实现国际化企业的目标,康佳在海外市场拓展中同样注重自有品牌的建设,自主品牌出口更成为康佳进行国际化扩张的重要模式之一.
康佳在澳洲等海外市场所取得的一系列的成功,正是得益于这一战略的成功实施.
目前,在澳洲,康佳已经成为第二大彩电品牌;在东南亚、印尼、马来西亚、中东等市场同样取得了优异的市场成绩.
如今,在全球的114个国家和地区,都可以看到康佳的产品,作为中国优秀民族企业的代表,朝着世界级家电品牌的目标,康佳正在稳步地努力前行.
不断提升技术实力,为品牌的树立打下坚实的基础.
对于企业而言,品牌是上层建筑,它的搭建需要众多的地基做基础,而企业自身的技术实力显然就是最重要的基础之一.
随着生产规模的不断扩大、制造能力的不断增强,像许多的中国企业一样,康佳越来越强烈地感觉到了技术实力对企业发展的重要性.
这一次,敢为人先的康佳再一次谱写了"大手笔"——90年代初期,就在许多国内制造企业还在为规模扩张、利润争夺绞尽脑汁的时候,康佳却在电子行业内成立了首家研发中心,并广纳贤才,来自神州各地,五湖四海的技术研发人员汇聚康佳,拉开了康佳在核心技术领域精耕细作的序幕.
如今,康佳已经建立起以康佳研究院为预研龙头、以彩电和手机开发中心为产品开发主体、以产品集成化开发为管理模式的技术创新体系,全面提升了康佳的自主研发能力.
凭借着雄厚的技术实力,康佳的品牌建设自然有了十足的底气.
不断地进行产品创新,寻求品牌创新的源动力.
"只有创新,企业才会有出路",这是许多中国企业总结发展经验时的共同心得,在产品的创新方面,康佳同样走在了同行的前列.

国内第一台多功能全遥控彩电是康佳制造的.
34国内第一台国际线路彩电是康佳开发的.
国内第一台34寸、38寸大屏幕电视,第一台数字电视都是由康佳研制生产.
……除了不断地研制和开发新产品之外,康佳在产品的其他方面所进行的创新同样让很多人称赞不已.
例如在1980年,康佳是彩电行业最早对产品外观进行改造创新的品牌,新颖别致的流线型外观设计,让康佳成为了彩电市场"城市贵族化"的象征,也正是这些不遗余力的产品创新,让康佳在那个年代拥有了"日本有松下,中国有康佳"的品牌美誉.
2004年,在彩电市场通过"高清战略"、"平板战略"快速树立起康佳高清数字电视领袖的品牌形象.
在手机市场,随着市场的竞争态势从影像战略向影音战略的全面升级,康佳成了3G时代到来的推动品牌之一.
营销模式可谓是百花齐放,致力于寻找品牌推广的"绿色通道".
绿色通道是畅通无阻的快速通道,而营销模式的创新,为企业品牌推广带来的正是这样的作用和价值.
康佳自然深知这样的道理.
在国内彩电行业,康佳是最早的一个将品牌推广与文艺形式结合的企业,从1998年第一届中国MTV大奖赛开始,连续两届,康佳冠名赞助了这个活动,以较低的成本投入换来了良好的社会关注和反响;京九铁路开通之际,康佳更是抢得先机,冠名北京——九龙的列车,一时之间也在社会上传为佳话;除此之外,康佳还在深航冠名康佳号飞机,这一举动更是引来了更多关注的目光.
康佳还是国内同行业第一个以公益事业树品牌形象的企业,康佳热心参与希望小学等社会公益事业,在企业取得良好的社会效益的同时,也成功地在消费者的心目中树立了有社会责任感的企业形象.
从事实上来说,营销模式的创新其实就是观念上的创新,是思维模式的创新,而对于中国企业来说,或许这正是最需要强增的.
康佳做到了这一点,所以它取得了一个又一个令人瞩目的成就.
品质和服务齐头并进,为品牌的发展注入生机和活力.
对于企业而言,产品品质是其命脉,而随着市场的逐渐成熟,服务的价值同样也不可以忽视,因此,任何一个志向远大的中国企业都不会放松自己在这两方面的努力.
事实上,长期以来,康佳始终坚持其一贯推行的高品质的产品策略,坚持其帮助用户实现最大价值的服务理念,取得的成绩是有目共睹的.

对于康佳人而言,"忽视产品的质量就等于是自杀和犯罪",这就是康佳人对待产品品质严谨态度.
在1995年,曾经发生过的一件事情足以证明康佳对产品品质的关注.
一次,检验人员发现了一台电视的排插有些松动,随后,同批生产的产品全都重新检测,而且相关领导均受到了严厉的处分.
从那个时候开始,在产品品质上,康佳就容不得有一丝一毫的马虎与松懈.
这种对产品品质近似苛刻的态度成就了康佳,使得康佳成为国内家电行业第一个获得ISO9001国际认证的企业.
2004年,康佳更是成为了国内首个出口免检的彩电企业.
在把好产品质量关的同时,在服务上康佳同样要求自己做到精益求精,其服务宗旨和目标就是要成为消费者利益最忠实的守护者.
如今,康佳大拇指服务工程正在为中国的家电消费者带来更专业,更周到的贴心服务,帮助用户实现更多价值.
在大浪淘沙般的市场竞争中,康佳秉承一贯地树立品牌的发展思路,塑造康佳品牌,走品牌发展道路,这成为以康佳为代表的中国企业成功的根本前提.
可以说,正是因为康佳成功地树立起了自主品牌的形象,并且在发展的过程中不断地丰富、完善和提升品牌的竞争力,在25年的市场竞争中,康佳的脚步才会越迈越稳.
从产品到质量,从技术到服务,一个又一个的第一成功塑造了康佳敢为天下先的品牌形象,而这种敢为天下先的企业理念,不仅深深地影响着以康佳为代表的中国企业的现在,而且,也在很大程度上决定着中国企业在未来的发展.

企业的成功需要敢为天下先才能抢得市场先机,先行一步,战胜竞争对手,因为当今世35界是一个快速发展的世界,谁能走在市场的前列,谁就能够抓住市场.
同样,一个人的成功,也离不开勇气与胆识,因为只有具备超凡的勇气,具备超人的胆识,才能成就"蛇吞象"的传奇,才能取得成功.
因为有着敢为天下先的勇气与胆识,小蛇不信自己吞不了大象;因为有着敢为天下先的勇气,许多人敢去做别人不敢做的事,所以才会抓住机遇,取得成功.
4、不怕失败,不轻言放弃小蛇在与大象的搏斗过程中,要经过许多次回合的较量,如果蛇很快地就认输了,怎么可能赢得大象呢蛇之所以能吞大象,是因为它不轻言放弃,它能坚持到底,在被大象一次次地打败之后,它又一次次地反击,所以才取得了最终的胜利.
人生要想成功,又何尝不是如此.
"小蛇"吞"大象":一位下岗职工的创业轨迹"蛇吞象"这三个字常常被人们用来形容一个人的野心,或者是一些不切合实际的不可能实现的想法.
然而,在2000年的7月份,北京市通州区却出现了"蛇吞象"的真事:由一名下岗职工创办的的民营小企业——京通农机公司,以76万元的资本买断了某国有公司的30年经营权.
"小蛇吞大象",民营小企业买断国有企业的经营权,一时成为人们议论的话题.
是谁有这样的魄力,是谁有这样的胆识,他,就是刘福华,京通农机公司的创办人、下岗职工.
就是他演绎了这出"小蛇吞大象"的故事.
谈到当初创办京通农机公司,刘福华有很多的感触.
他说,一个人首先要有不向命运低头的毅力,还要有干一番事业的雄心.
1991年下半年,刘福华从一家国有企业下岗了.
然而,人生路上的挫折并没有影响刘福华不甘平庸的心气,反而激起了他要干出一番事业的决心.
下岗之后,刘福华就踏上了他艰难的创业历程.
在最开始的时候,刘福华和爱人种果树,搞特种种植.
同时,刘福华曾在上中专时学过一点内燃机的知识,他也想成立一个专门组装和修理农用三轮车的企业,为此多次到山东、河北,实地考察农用三轮车市场销售情况.
然而,刚刚下岗的刘福华生活都过得很艰难,更不要说有创业的资金了,所以他无法实现自己的梦想.
刘福华有一股子不服输的劲头,因为创业从来不会一帆风顺;他也相信自己搞农机的选择是正确的,因为农业是我国经济发展的基础,农机市场一定会有很大的发展.
刘福华铁了心要在这个行业大干一场.
于是,他找亲戚求朋友,东拼西借,终于凑了一笔钱,办起了自己的农用三轮汽车修理部.
从此,刘福华就与农机结下了不解之缘.
刚刚开业的时候,刘福华的三轮汽车修理部看起来有点儿寒酸.
有人讥笑刘福华:"就你这几个人,这点破家什儿,能干出什么名堂.
"面对别人的冷风热潮,刘福华却一点儿也不动摇,他坚信自己的想法,坚持自己对形势的分析是准确的,也坚信自己的选择是正确的.
果然,不到两年,农机市场放开,当地的农用三轮车迅速发展到几百辆,刘福华的修理部派上了大用场,帮助农民解决了不少难题.
虽然取得了一些成绩,但刘福华并没有因此而满足.
他在修理部的基础上,以及多年与一些生产农机厂家建立的关系,又树起了"京通农机具配件公司"的牌子,经营农用汽车、配件,并从事农机具修理.
由于刘福华不但有很好的修车技术,而且所有的配件都货真价实,再加上一流的服务态度,因而业务一天比一天兴旺,北京、天津、河北等四五个省市都有他的客户.
虽说公司的业务进展得红红火火的,日子也过得比以前舒服了很多,但刘福华还是不满足,因为他是一个永远向前奔的人.
这些年来,刘福华一直关注着农机市场的变化.
他发现,北京郊区的联合收割机越来越多,仅通州区就有1000多台,但使用率却很低.
一台十几万元的联合收割机如果不搞跨地区作业,一年仅能用上十几天.
怎样才能提高联合收割机的使36用率呢刘福华又开始动起了脑子.
联想到郊区农民焚烧秸杆,造成空气污染的现实,刘福华的脑子一闪:对联合收割机进行二次改造,使之在收割的同时将秸杆粉碎还田,既增加了地力又避免了空气污染,这不是一举两得的好事吗于是,在原有的联合收割机的配件基础上,再配置一个秸杆粉碎机的想法就在刘福华的脑海中形成了.
有了主意,刘福华立即付诸行动.
他请了两位已经退休的专家,在自家简陋的试验厂开始了试制工作.
刘福华想,要搞就要搞好、搞成,还要让农民愿意用.
经过半年多的研制和试生产,秸杆粉碎机终于问世了.
给联合收割机上面配置上这种粉碎机后,取得的效果相当好,每天不但可以完成14—18亩的秸杆粉碎任务,而且也不会伤害到套种的农作物.
由于这种秸杆机减少了拉运秸杆之苦,杜绝了放火烧荒,减轻了空气污染,大受农民欢迎.
河北廊坊有位农民得知刘福华搞出新型粉碎机后,一次就定货6台.
刘福华的创造也引起了农机专家的重视.
经过一番实地的考察之后,农机专家一致认为,刘福华是首家个体、私营搞联合收割机二次利用研究课题并且取得成功的代表.
在2000年的4月,刘福华拿到了国家知识产权局颁发的秸杆粉碎机的专利证书.
有了专利证书,刘福华决定甩开膀子干一番事业.
他的目标是寻找合作伙伴,尽快把产品推向市场,为农民兄弟谋福利、办实事.
当他听说附近有一家国有农机公司经营不善而停产的消息时,立即赶去考察、谈判.
最终,刘福华出资76万元,兼并了这家国有农机公司,为事业的发展奠定了良好的基础.
坚持,是刘福华取得一个又一个胜利的原因.
失败是成功之母,在成功的道路上,失败是不可避免的,不怕失败,小蛇可以吞掉大象,如果你也有小蛇的这种不怕失败的勇气,又何愁不会成功呢年轻不怕失败——一位女大学生的创业路第一眼看到刘小姐,也许你会以为她是哪家公司的办公文秘,因为她看起来年纪轻轻、气质优雅,但是,让人没有想到的是,她竟是某电脑公司的一把手,而且在宁波还有两家独立注册的公司.
这个毕业于某广播电视大学的28岁的女大学生究竟有什么能耐,居然在走出象牙塔的短短几年里就创业成功,对此,很多人充满了好奇.
这位刘小姐既不是名校毕业,也没有电脑特长(她学的是英语专业),是不是靠着家里呢答案并非如此.
"父母都是农民,家里条件并不好,根本就靠不上,大学刚毕业也是循常规去找一个单位领一份工资,在宁波的一个麦芽厂干过化验员,后来又进了豹王的国贸部,不想就这么打一辈子工,想想自己还年轻,何不自己去创一番事业,可能是因为骨子里一直有那么一点不认命、不安分的因素吧.
"刘小姐这样讲述了创业的初衷.
创业:5000元起家刘小姐说,当初之所以选择电脑行业,是因为男友是学计算机的,加上电脑在当时又是一个新兴产业,有着十分广阔的发展前景,于是1999年,两个穷大学生揣着仅有的5000元钱和从亲戚朋友处借来的几万块在宁波海曙区开了一家电脑科技经营部,主要从事硬件销售.
一开始,两个人什么都干,什么技术员、销售员、出纳、仓管等等,一个人身兼数职.

凭着做事的热情和诚恳,他们掘到了创业的第一桶金.
2000年,当地的某驻地部队在众多的电脑经营公司中独独向他们抛来了绣球,下了一笔二十几万的订单.
这么大一笔单子可把两个人高兴坏了,他们第一次觉得自己原来真的行.
这一单生意,他们把利润降到了最低,尽管只赚了一两万,但却初次尝到了成功的喜悦,让他们豪气冲天.
他们的诚信经营和优质服务给客户留下了极深的印象,也就是这笔生意为他们带来了源源不断的客源,地方部队逐渐成了他们的主要客户.
2001年,他们成立了一家注册资金为50万的公司,在2002年的时候,又将注册资金增加到了100万.
挫折:每一步都充满艰辛"现在再回过头去看看当初走过的创业之路,可以说,每一步都有着说不出的酸辣苦37涩.
"刘小姐说,"大学生创业最大的困难就是没有经验,为此我们交的学费可不少.
"一会儿是光天化日之下笔记本电脑被偷,一会儿又被诈骗公司开的空头支票骗走5万.
印象最深的就是那次税务危机,差点就关门了.
刚开始做的时候因为什么都不懂,卖出去的组装机配件什么的都没开发票,因为进货的时候也没有发票,还以为这是电脑行业的行规呢,结果税务人员来查账,罚款加补缴税一共有十多万.
交了这笔昂贵的学费之后,当时连报表都看不懂的刘小姐开始恶补财会知识.
只要肯用心学习,这个世界上就没有什么困难是无法克服的.
刘小姐铆着一股劲,边学边做了两个月的报表,所有的凭证都自己做,再让会计检查,错了就改,如今做起这一切来已是熟门熟路.
从此以后,她就怀着一种空杯子的心态,一点一滴地往杯子里加水,慢慢地,从一个初涉商场、没有任何社会经验的大学生,变成了一个可以独当一面的总经理.
成功:得益于换位思考总结自己的成功经验,刘小姐认为要归结于自己换位思考的经营方式.
换位思考也就是作为卖方从买方的角度出发想问题.
如果我是消费者,我需要什么样的产品、什么样的服务.
正是基于这样的考虑,他们会想方设法地为客户提供最佳的购买方案,宁可自己少赚一点,尽量为客户着想.
有一次,一个客户来订购复印机.
刘小姐并没有像别的店主那样向客房推荐产品,而是马上向客户建议更省钱的方式,即将设备出租给客户,他们则以每复印一张2毛钱的价格收费,费用到年终一次结算,而且设备的维护之类的事都由他们公司负责,不用客房操心.
这位客户欣然接受了这个建议,直说这个办法好,既省钱又省事.
又如某外贸公司新开张要安装服务器、电脑等,他们通过统一协调安排,能为客户省几个站点就省几个站点,降低成本的同时也拥有了一大批回头客.
在2004年,刘小姐的电脑公司被宁波市政府定为联想笔记本电脑的定点采购单位,同时,还取得了联想集团评定的"宁波地区金牌经销商"的称号.
能够走到今天这一步,刘小姐说,可能年轻是最大的资本,一旦失败,可以从头再来,因为年轻不怕失败.
小蛇虽小,但却能够以小博大,在一次次的失败之后最终战胜大象,凭的是毅力.
弱小的力量只要坚持不放弃,战胜强敌是可能的.
小的事物虽然小,但同样可以做大,就像下面的这个故事,卖煎饼在许多人看来是件小事,可这个故事中的主人翁却靠它成了百万富翁,以小博大,靠的就是坚持.
以小博大:卖煎饼成为百万富翁下岗以后,为了谋生,有的人会去摆个煎饼摊、包子铺或面条馆;甚至有许多人,也能把这种小门面经营得风生水起,红红火火.
每月纯收个二三千元钱,全家吃喝不愁.
可是,你想过靠卖煎饼、包子或面条成为百万富翁吗看到这个的问题,也许有的人会觉得这是一个笑话.
但是,现实中确实有这样的人和事——辽宁下岗工人张兴冬.
他就是靠卖煎饼成了百万富翁,他的成功经验告诉我们:从温饱型的小贩到百万富翁之间,有时真的就只隔了一层纸,只要你找对了方法,并将它付诸于行动,面对遭遇挫折的时候能够坚韧不拔,从小贩到百万富翁就不仅仅只是一个梦想!

千里拜师:下岗汉成了煎饼专家故事的主人翁张兴冬是辽宁省抚顺市人.
当年,高中毕业以后,他进入了抚顺市的一家国有企业上班.
1997年底,年仅26岁的张兴冬不幸下岗了.
下岗后,张兴冬在无助和失望中徘徊了很长时间,直到1998年6月,在妻子的帮助下,他才在石化小区的早市上摆了一个小摊,卖各种和样的小百货商品.
一年多的辛苦拼搏,张兴冬赚了2万元钱.
这时,不满足现状的他开始寻找更赚钱的买卖.
在张兴冬摆的这个小摊旁边,有一家名叫冯氏的煎饼铺,该铺卖的煎饼在市场上十分走38俏,很多人为了买到他们的煎饼,甚至愿意排很长时间的队.
望着冯氏煎饼铺生意火爆的情景,张兴冬心里想:自己做小百货生意虽然也能赚钱,但仅能维持生活,根本就赚不了大钱.
俗话说"家有万贯,不如薄技在身",如果学到一门手艺,不管将来市场发生什么样的变化,都能凭此养家糊口.
想到这里,张兴冬做出了卖煎饼赚钱的决定.
于是,为了学会制作煎饼的方法,每天去出摊的时候,张兴冬都以帮忙为借口向冯氏煎饼铺偷偷学艺.

然而,俗话说得好,"看花容易绣花难".
偷偷地学了一段时间之后,张兴冬买来电磨、鏊子、平底锅和粮油进行实验.
可是,他烙出的煎饼怎么都不成型,不但厚薄不均,而且口感也不好,没有一点韧性.
但是,张兴冬并没有因此而灰心,他每天晚上收摊回来都坚持烙煎饼,常常一练就到了后半夜.
2个月的时间很快就过去了,可是张兴冬烙煎饼的技术仍然是原地踏步,没有进步.
李芳看到张兴冬的眼睛都熬红了,非常心疼,便劝他放弃烙煎饼.
但张兴冬不服气,他不相信自己真的就这么笨,只配做一些不动脑筋的活.
经过很长时间的思考之后,张兴冬觉得,这种偷艺的方法是行不通的,要想在最短的时间内学到真正的本领,必须名正言顺地去拜师学习.
于是,第二天,张兴冬就提着一大兜的礼物,来到"冯氏煎饼",找到做煎饼的师傅,想拜师学艺.
然而,"冯氏煎饼"的师傅却怎么也不肯收他为徒,原因不言而喻,是怕教会了徒弟,饿死了师傅.
张兴冬虽然碰了钉子,但仍然没有死心.
他通过打听得知,煎饼的发源地是山东,他觉得那里会做煎饼的人一定很多,于是,他决定将摊位转让给别人,到山东去拜师学艺.
在1998年的10月,张兴冬独自来到了济南.
他找到一家便宜的旅店住下后,便不知疲倦地在大街小巷里奔走.
山东真不愧为煎饼的故乡,无论走到哪里,只要有小吃的地方,准有煎饼.
张兴冬高兴极了.
他一路走,一路品尝和比较各家的煎饼.
他发现每一家煎饼的口感和味道都不尽相同,真是酸甜苦辣俱全,他这个"门外汉"根本品评不出优劣.
而这时,张兴冬通过和煎饼老板聊天,得知煎饼的真正发源地不是济南,而是菏泽.
于是,张兴冬又当即赶到了菏泽.
从一位70多岁的老人那里,张兴冬了解到,中国制作煎饼的历史已经有1000多年了,古代最有名的煎饼是始于宋朝的"刘记"煎饼,可是现在早已经失传了.

经过几番仔细的考察,交了200元的培训费之后,张兴冬插班参加了当地举办的"六姐妹煎饼"培训班.
经过1个月的培训之后,张兴冬终于将制作煎饼的全部技术学到了手……从菏泽回到抚顺以后,张兴冬租了2间民房,每月的租金是360元.
随后,他拿出家里仅有的8000元钱,开始了新的创业.
张兴冬把自己制作的煎饼定名为"刘记"煎饼,之所以这么做,是因为他想承接历史,把具有1000多年的"刘记"煎饼在他的手中延续下去.
1999年4月8日,"刘记"煎饼铺正式开张了.
开张后,生意一直很红火,每天都能赚100多元钱.
但是,对于这种"温饱"的现状,张兴冬并没有满足,他又把眼光盯在了各大商场和超市上.
他想,既然水饺、面条、馒头和包子都能进商场和超市,煎饼为什么就不能进去呢超市受挫:小买卖到大生意怎么这么难想到就马上去做,张兴冬很快就开始了向超市进攻的行动.
首先,他投入4000元制作了一批煎饼,分别投放到几个超市进行代销.
然而,出乎他意料的是,他在家等到的不是各超市让他去结算的消息,竟是叫他把已变质的煎饼取走.
原来,放在超市里的煎饼不过3天就发霉长毛了.
他的心一下子觉得凉了,可谓是心疼到了极点:那可是4000多元的辛苦钱呀!
第一次,张兴冬对于自己的选择提出了怀疑,这样做到底是不是正确的呢那天晚上,他一个人坐在店里,看着一堆堆发霉长毛的煎饼发呆.
虽然心里面很难过,但他不想就此罢手,他想,能不能换种方式再试一试呢39此后,张兴冬将煎饼的生产暂停了下来,开始四处取经寻找一种有效的方法.
不久,通过朋友介绍,他结识了济南市很有名望的食品专家祁元初.
祁老告诉他:"如果在煎饼里放添加剂(防腐剂),就可以延长保质期,最长可达到一年,但口感会大打折扣,且不属绿色食品;如果不放添加剂,就要研究原料的合理配比,因为每一种原料的酸碱度不同.
找到了合理的配比,就能延长煎饼的保质期.
"沈老的一番话让张兴冬茅塞顿开.
他立即去上海和北京查资料.
但是,在科技情报所和图书馆查阅了大量资料后,他才发现,延长煎饼保质期的领域居然是一片空白.
这使他非常失望.
经过一段时间的思索,张兴冬认为,既然没有这项研究,那就自己进行研究,他发誓,一定要填补这个领域的空白,攻克延长煎饼保质期的难关!
从1999年6月开始,张兴冬全身心地投入了延长煎饼保质期的难题的研究.
他买回瓷杯、滤纸、试纸等试验器具,把每一种配方的煎饼分门别类地装进袋里,并在袋上写清配比情况和日期.
然后,他将它们分别放在潮湿的地方、太阳暴晒的地方和冰箱里……对于每一次的试验,他都做了详细的记录,然后再进行前后的对比,希望能够从中找到一些规律.

俗话说,功夫不负有心人,事实确实如此.
经过3个多月的反复试验之后,张兴冬终于摸索出了延长煎饼保质期的方法.
经验证,在不加任何添加剂和防腐剂的情况下,他所烙出的煎饼的保质期能达到45天,开创了我国煎饼食品保鲜的纪录.
通过辽宁省技术监督局的技术鉴定,一致认为张兴冬烙出的煎饼不但口感好、韧性好,而且无泥沙、无异味、无添加剂,符合新世纪绿色食品的标准.
试验成功之后,张兴冬的士气一下子被极大地激发起来.
不久,他请人设计了商标,注册成立了抚顺市新抚刘记食品厂.
然而,就在他准备大干一场的时候,一场又一场的灾难却接二连三地来到……1999年9月,一位姓吴的朋友要与张兴冬投资合作,并且信誓旦旦地保证,一定会在最短的时间内把"刘记"煎饼打入全国各地的超市.
有人投资,这当然是求之不得的好事,张兴冬几乎没有犹豫便同意了.
吴守义以一辆"五十龄"货车和10万元入股,张兴冬也通过向银行贷款、向朋友借钱等办法,凑了20万元投了进去.
随后,他们租了一个800多平方米的大厂房,购置了设备,招聘了工人,准备大规模生产煎饼.
然而,由于摊子一下子铺得大大,再加上又没有生产管理经验,工厂刚刚投产,很多环节运转不畅的局面便函不断地出现,工厂几乎天天都处于亏损状态.
这位姓吴的人见势不妙,竟然将剩余的11万钱席卷一空,开着车逃跑了……就这样,刚成立不久的"刘记食品厂"就倒闭了!
消息很快就传开了.
债主们听说后,纷纷跑到张兴冬的家里讨债,闹得鸡犬不宁.
张兴冬的妻子和他的父母坚决反对他继续干下去.
他那66岁的老父亲,甚至天天拄着拐杖到厂门口阻止员工进厂.
无奈之下,张兴冬跪在父亲面前,流着泪请求父亲再给他一次机会.
最后,在亲戚朋友的劝说之下,父母才勉强同意了他的请求.
在最困难的时刻,张兴冬决定缩小规模,主攻本市和沈阳两地的市场.
他东挪西凑又筹了3万元资金,准备继续生产.
2000年快过春节的时候,通过与工人们的一道努力,一车车满载着希望、饱含着张兴冬和所有工人们的辛勤汗水的"刘记"煎饼,被送进了抚顺和沈阳的各个大超市里.
张兴冬满怀信心地盼望能靠着这批煎饼大大地赚上一笔.
但是,他忽略了一个十分重要的因素,春节就要来到了,家家户户都在忙着置办年货,谁会顾得上去买他的煎饼呢结果,"刘记"煎饼仍然少有人问津.
在没有办法的情况下,他只好亲自带着工人,冒着大雪走上街头,将这批煎饼以最低的价格卖了出去,但是算算帐,还是亏了近万元.
真是屋漏偏逢连阴雨,困难总是接踵而至.
不久,张兴冬的哥哥开车到黑山采购小米,那位与张兴冬合作了半年的老客户热情招待了张兴冬的哥哥,丝毫看不出有任何异常,称重、40装车、返回,一切都进行得很顺利.
可是,回到工厂后,在卸货的时候才发现,货车的上层装的是新米,而下层却是不能用的陈米.
张兴冬当即找到那位老客户,要求退掉陈米,可那客户却百般不认账.
为了保证煎饼的质量,他只好将这些小米低价卖掉.
这次,他不仅亏了运费,而且赔上了差价,这样一来,他又赔了2万多元.
接着,由于放松了戒备,公司的一个业务员又骗走了他3万元的货款……张兴冬怎么也想不到,自己的创业之路要经历如此多的艰难.
受到接二连三的打击后,他病倒了,在病床上昏昏沉沉地躺了4天,直到这时,他才深刻地体会到了商场如战场,一步不慎就会导致满盘皆输.
不断变阵:小煎饼终于敲开了国际大市场几次的失败之后,张兴冬已经是身无分文了,而且还背负了7万多元的债务,但是,他没有被失败打倒,反而变得更加坚强了.
因为他一直坚信,像小煎饼这种深受大众欢迎的廉价小吃,一定可以登上大雅之堂的.
在张兴冬最困难的时候,很的老客户向他伸出了援助之手,在短短2天的时间里,他居然筹集到了8万元钱.
手里拿着这些钱,张兴冬感动极了.
他知道客户们能把钱借给自己,除了因为自己的信誉好外,更重要的是人们看到了他的煎饼生意是有前途的.
于是,他的信心更强了.
在2000年的3月份,煎饼厂又重新恢复了生产,为了进一步提高煎饼的质量,张兴冬亲自到农村收购大米、黄豆、黑米、香米和芝麻等原料.
2002年的7月,在锦州召开了辽宁省名优食品订货会.
张兴冬心想,如果能在"订货会"上大力宣传自己,"刘记"煎饼起码能在辽宁省打出品牌.
于是,他立即成立了广告部,并从有限的流动资金中抽出8万元,在辽宁省各主要媒体上做了广告.
随后,张兴冬带着1000张煎饼参加了"订货会".
事情的结果没有出乎张兴冬的意料,这交订货会之后,"刘记"煎饼很快就在省内火爆起来.
2002年10月,得知全国糖酒产品展销会在深圳召开时,张兴冬当即亲率广告部人员赶赴深圳.
然而,在那次全国糖酒产品展销会上,作为煎饼之乡的山东省依然大出风头,相比之下,张兴冬的"刘记"煎饼明显逊了一筹.
这次直接的面对面的较量,张兴冬对此有着很深的感触,他认识到:要想将生意做好,不是只打一些广告就可以的,还要练好各方面的内功,要不断地进行创新,只有这样,才能做到真正的实至名归.
从深圳回来以后,针对新产品的开发,张兴冬开始动起了脑筋.
他想:目前,人们的生活水平提高了,传统的玉米面煎饼和小米面煎饼已经不能满足人们的需求,必须开发一些新品种、新口味的煎饼;只有这样,"刘记"煎饼才能打进国内市场.
说干就干,他立即招聘了一些人才,成立了新产品开发部.
在短短2个月的时间内,开发部便研制出了香米面煎饼、大米面煎饼、黑米面煎饼、高粱米面煎饼和糯米面煎饼等系列产品的配方,并在新产品中加进了价格很贵的芝麻等原料.
这些产品在省内的市场上投放之后,很快就有好消息反馈回来:新产品深受消费者的喜爱,供不应求.
深受鼓舞的张兴冬十分的高兴,决定扩大生产,买下了厂房后面的一大片空地和十几间民宅,投资20多万元,购置了一批新的机器设备,雇用了80多名下岗职工,开始进行大批量的煎饼生产.
经过对市场的一番认真仔细的研究之后,张兴冬决定改变以前所采用的"等上门"的经销方式,实行"走出去"的推销方法,一步步地将自己的产品向全国市场渗透.
经过一段时间艰苦的努力,"刘记"煎饼终于敲开了国内市场.
到2003年5月,在全国10多个省和直辖市,张兴冬都设立了代理商,"刘记"煎饼在市场上所占的份额比重也越来越大,随之而来的是像滚雪球一样的利润增长……2004年2月,张兴冬又投资60万元,在抚顺市郊区前甸镇购买了10亩土地,开始动工建造新厂区.
41如今,在全国20多个省市,都可以看到"刘记"煎饼,每天都能卖出4000斤,年销售收入达到了200多万元,张兴冬成为了全国名副其实的煎饼大王.
然而,张兴冬并没有就此满足,他的目标是:"不管是在中国的哪一个地方,只要有商店和超市,就要有我的'刘记'煎饼!
"从1999年4月开始创业到现在,在这不算长的6年时间里,张兴冬经历了许多的挫折、磨难和失败,终于在激烈、残酷的市场竞争中迅速崛起,创下了辉煌的业绩.
虽然现在有很多人都在做煎饼生意,可唯独张兴冬成了全国有名的煎饼大王.
他与常人的不同之处,是他坚持不放弃的决心,他坚信小煎饼一定能走进大超市,登上大雅之堂.
正是凭藉这种强烈的信念,他敢闯敢拼,遇到挫折时毫不气馁,而是不断地变换方式,坚韧不懈地寻找解决问题的方法,最终,成功的大门被他叩响!
小蛇在与比它大的动物的搏斗过程中,也曾一次次地被对方打倒在地,但它一次次地翻身而起,再次投入战斗,所以,胜利属于它.
有的人,在成功之前,曾经一次又一次地跌倒,但却不气馁,一次又一次地站起,就像下面这两个故事中的主人翁.
屡战屡败,屡败屡战,不屈服于暂时的挫折与失败,所以他们成功了.
一个女人三次创业:三次摔跤三度站起创业是很难的,尤其是一个女人.
在创业的过程中,三次摔跤,又三度站起.
每一次,需要怎样的信心和勇气张婉玲,一位外表柔弱的女性,凭着骨子里的坚韧、吃苦耐劳和永不服输的精神,25年间,从照相、经营煤炭到经营建材,历经坎坷,走过了一条艰难的创业之路.
她说:"不管遇到什么样的困难,总有一种精神在一直支撑着我不断前行.
"第一次创业:走村串户给别人照相张婉玲的家在江西省萍乡市湘东区的一个小村子里.
因为家境贫寒,打猪草、卖砂子、插秧……之类的苦活、累活,小小年纪的张婉玲几乎都干过.
1980年,高中毕业的张婉玲顶替母亲到乡供销社,当上了一名营业员.
正当她踌躇满志时,供销社解体了,张婉玲下岗了.
下岗后,她不等不靠,来到广州,学习照相.
当了一年的学徒,却没有发一分钱的工资,在临走的时候,师傅送给了张婉玲一架相机.
回到家乡后,张婉玲便每天背着这架相机,走村串户给人照相.
每天天还没有亮,张婉玲便骑着自行车出了门,从一个村子跑到另一个村子.
下乡照相,中午没地方吃饭,张婉玲便以照相为交换,到村民家中吃饭;有时,找不到吃饭的人家,就只好饿一顿.
当时,萍乡市还没有一家能照彩照的照相馆.
张婉玲拍完的彩照,要送到广州去洗.
每个星期,张婉玲去一次广州;为了省钱,从来都是买硬座票;没座位了,便站着去;晚上,便铺些报纸,睡在别人的座位底下.
照片洗出来后,又一个村一个村地把照片送到客户手中.
一年以后,有了一些积蓄的在乡里开了一家照相馆,在萍乡市,这是第一家可以照彩照的照相馆.
由于张婉玲的照相技术好,再加上良好的信誉,照相馆的生意很红火.
路都是人走出来的.
张婉玲不等不靠,不怕吃苦,迈出了创业的第一步.
第二次创业:做煤炭生意到了1995年的时候,张婉玲一边做照相馆的生意,一边又跟别人合伙做起了煤炭生意.
由于合伙人不诚信,在好煤中掺劣质煤,厂家以不诚信为由,将他们的钱扣了下来,合伙人将张婉玲的本钱私吞后,跑了.
张婉玲找到他想要回本钱,在船上,对方却一掌将她推到了湘江河中,差点送命.
后来,张婉玲被人救了起来,可是几年来开照相馆赚的钱却一分都没有了.
家人劝道,别做煤炭生意了,还是安安心心照相吧.
"在这里跌倒的,一定要在这里重新站起来.
"不愿服输的张婉玲独自一人做起了煤炭生意.
好煤都在深山里,运煤的车子每天凌晨三四点就得上山.
张婉玲便带着一岁多的孩子,住到了山上简易的草棚里.
每天,张婉玲和雇来的人一起铲煤,一铲一铲,又脏又累.
由于她的煤不但质量很好,而且从来都不掺假,一家在醴陵工厂与她签订了长期的供货合同.
42从哪里跌倒,就再从哪里站起来.
不愿服输、不怕困难的张婉玲,才有了第二次的创业.
第三次创业:经营建材1997年,因为三角债的关系,两笔煤款没有办法收回,多年创业辛辛苦苦攒下的几十万元又化为了泡影.
厂家拿瓷砖、马赛克抵账,张婉玲萌发了经营建材的想法.
在既无资金,又无场所的情况下,张婉玲在萍乡租了个门面,办起了"艺婉建材经营部".
没有想到的是,在与人合伙做一单建材生意的时候,这个合伙人编了个做生意亏本的理由,在骗取了张婉玲的同情之后,将几万元的货款席卷一空,就不告而别、逃得无影无踪了.
面对又一次的打击,张婉玲没有退缩,坚持按自己的路走下去,并不断总结经验.
在经营过程中,她始终坚持"用户至上,信誉第一"的经营理念,以"薄利多销,货真价实"为经营准则,赢得了客户的信任,公司也不断发展壮大.
如今,她在萍乡市开出了12家建材分店,成为萍乡市功能最全、品种最全、影响最大的一家民营建材企业.
因为所取得的这些成就,她本人也被评为"中国中华杰出创业女性"、"全国再就业带头人"等.
纵观张婉玲的三次创业之路,之所以有今天的成功,缘于她的坚持,面对一次又一次的困难,她没有屈服,而是一次又一次的站了起来.
可以说,这种不轻言放弃的拼搏精神,是她成功的根本原因.
成功从来就没有一帆风顺的,所以,面对失败,不要屈服,从头再来,成功一定会到来.
一位农民,屡败屡战造工业港致富黄玉蛟是成都市青羊区蛟龙工业港的总经理,靠着出租数以十万计平方米的厂房,他终于从一个种地的农民变成了一个成功的企业家.
现在,黄玉蛟的企业每年产值近10亿元,为青羊区财政每年带来的税收逾2000万元,这样的业绩也让蛟龙工业港成为四川省民营企业宣传的重点.
甚至连绵阳、雅安等其他地市也都邀请黄玉蛟,希望他能够带着他的蛟龙模式到他们那里生根开花.
原来的黄玉蛟只是成都近郊一个种地的农民,今天能够在商界崭露头角,与他屡败屡战、不言放弃的性格有密不可分的关系.
"其实我创业时比很多人都更倒霉.
"这个一度在土里刨食的农民企业家这样评价自己的创业史.
因为觉得在传统农业中土地能够产生的财富很少,早年的黄玉蛟弃农加入了进城打工者的队伍,也由此而开始了他波折不断的创业之路.
初次创业遭遇"滑铁卢"黄玉蛟到过的地方很多,他走南闯北,甚至还曾经到过香港打工,一方面积累了知识,又存下了一些钱.
有了点积蓄后的黄玉蛟像不少创业者一样,拿着10万元钱,却急于想做30万元的生意.
最开始的时候,黄玉蛟看中了一个食品项目,他倾其所有开始建造工厂,想就此摆脱打工,做个企业家.
当风风火火地盖起厂房后,他很痛苦地发现再也没有钱买设备和原料了.

他想去找银行贷款,但在当时,贷款对民营企业家提出的条件是近乎苛刻的,自然是贷不来的.
在面临一次又一次的碰壁之后,黄玉蛟感到筋疲力尽,无奈之下,只能眼睁睁地看着自己的新厂房因无力维持而被拆除.
这样一来,打工几年攒下的积蓄就烟消云散了.
不得已的黄玉蛟,只好再一次出门去打工.
"造厂专业户"迎来转折今天,回忆过去,黄玉蛟已经记不清楚办过多少个中途夭折的工厂了.
他回忆,2000年以前的创业都没有摆脱先造后拆的失败循环.
每每盖起一座工厂,就再也没有资金去买设备、买原料,无奈中眼巴巴地看着自己的新厂房随着财富梦想一起垮塌.
造啊造,拆啊拆,一次又一次,这个农民出身的男人为厂房伤透了心;一次又一次,为自己辛辛苦苦挣来却付43之东流的血汗钱伤透了心.
但是,在"做一个成功企业家的梦想"的支撑下,黄玉蛟屡败屡战,低着头一个劲往前冲,直到2000年4月,几年的拼搏之后,黄玉蛟终于迎来了他人生中的一个转折点.
这一年,通过打工又积累了一笔血汗钱之后,黄玉蛟又一次回到了成都,他看中了文家乡大石桥村土龙路边一家已经倒闭的乡镇企业,准备在这家乡镇企业的原址上建起一个新的厂房.
靠着村里的支持,黄玉蛟很快就将厂房建了起来,这次,看着宽大的厂房黄玉蛟想出了一个缓解资金压力的新办法:他在报纸上打出广告,将用不完的厂房招租.
结果应者云集,不到3天就租了出去,而且租金价格让他惊喜.
头脑灵活的黄玉蛟顿时觉得眼前一亮:与其靠做企业赚钱,还不如帮企业造厂房来赚钱,而且这样做的风险更小.
"厂房房东"造出工业港经过一番了解,黄玉蛟发现,多年来一直困扰自己的因建厂房引发资金不足的问题,原来是很多创业者和中小企业面临的"通病",很多企业就是因此而中途夭折的.
黄玉蛟抱着试试看的态度,陆续租下本厂旁边其他经营不善的乡镇企业,并与当地的村民签订了协议,在这些土地上建造厂房后向外出租.
这个项目需要巨大的投资,黄玉蛟也从中尝到了理念带动资金的甜头.
本来没有什么钱的他凭借财富蓝图的勾勒,吸引了香港京龙公司、广州汇龙公司携资而来,组成成都蛟龙工业港经济发展有限公司,一起出资建造厂房出租,规模迅速扩大起来.
陆陆续续地投资6个多亿的厂房建好之后,黄玉蛟这个当初梦想仅仅只是为了创办一个成功食品企业的农民,打造出了西部第一家民营工业高新技术产业开发园区,成为140余家企业的"房东",其中包括宝马、富士电梯等知名企业.
黄玉蛟的"房客"来自世界的各个地方,不但有美国、德国等地的,还有法国、瑞典等地的.
为创业者提供创业舞台两年之前,曾经有一个创业者在黄玉蛟的蛟龙工业港租下了200平方米的厂房,每个月的租金是1400元,从事药业研究和生产,经过逐渐的发展壮大,现在已经在蛟龙工业港租下了20000平方米的厂房,成为一家发展态势良好的民营企业.
据了解,目前,在蛟龙工业港内,大约有10%的"房客"是个人创业者.
对于这一情况,黄玉蛟有很大的感叹,工业港的厂房出租解决了个体创业者所面临的一个最大的难题.
如果这个创业者是自建厂房的话,从买土地到投产,一个项目快的话也要一两年的时间,"小户人家拖不起啊".
从黄玉蛟不胜唏嘘的语气中,我们可以猜测到,也许他又感受到了自己当年创业时的酸楚.
坚持梦想,不怕失败,黄玉蛟最终超越了梦想,取得了极大的成功.
一个小企业吞并大企业,不仅仅需要的是胆识与勇气,因为在以小吃大的过程中,会遇到大的一方的反抗,就像小蛇吞大象的时候,大象并不会坐待小蛇将自己吞到肚中,而是会脚踩鼻甩,同小蛇展开激烈的搏斗.
所以,小企业在吞并大企业的过程中,会遇到很多困难和阻力,这时候,小企业就要有小蛇不怕失败、坚持到底的决心,才能赢得最终的胜利.

十年磨一剑,成功从来都不会那么容易,但只要坚持,像九牧王男装那样,历经十五年的风风雨雨,自然会闻到梅花扑鼻的香味.
九牧王男装十五年磨砺梅花香也许谁都不会想到,一个在漫天烟尘中诞生的小小服装厂,在经历15年的坎坷之后,竟成为中国西裤的龙头企业,年产近400万条西裤,在全国拥有1000家专卖店,年销售额超过7亿元.
它,就是九牧王西裤.
不知道是一种巧合,还是天道酬勤,在2005年,当九牧王迎来它的15岁生日的时候,它获得了两份沉甸甸的荣誉:"九牧王"被认定为"中国驰名商标",九牧王西裤获"中国名44牌"称号.
抚思今天,追忆往昔,一路带领九牧王走过15年风雨的林聪颖,面对一系列的成绩和荣誉,却陷入了沉思.
创业:办起瓷灶第一家服装厂俗话说,大凡成大事的人,他们必然能够从事情的艰难处看出成功的机会.
1984年4月,福建晋江磁灶镇的瓷器生产已经红红火火、远近闻名,但29岁的林聪颖却要开一家服装厂.
在一片反对声中,磁灶镇有史以来的第一家服装企业成立了.
谁会买一个充满泥土和粉尘的地方生产的衣服但是,依据自己多年做零售的经验,林聪颖认为服装业是一个旭日东升的行业.
在他看来,服装是人们生活中的必需品,是每个人都需要消费的,有钱的人可以买贵一点的,钱少的人可以买便宜一点的,市场根本就不成问题.
当时,所有的投资一共是7.
2万元,是林聪颖和5个朋友一起凑的.
没有厂房,他们向磁灶镇政府租了一处500平方米的房子;没有工人,就动员亲戚朋友;没有设备,就买了几台二手锁边机和裁床,缝纫机、剪刀、凳子则全由工人自己带来;没有技术人员,就到附近的城镇请来老裁缝.
虽是土法上马,林聪颖也没忘记在工人上岗之前对他们进行一个多月的培训.
就这样,九牧王的前身就在这种情况下诞生了.
掘金:历经挫折,终于迎来了成功的一天服装厂虽然办起来了,但发展却并不是一凡风顺的.
1989年以前,林聪颖遭受了很多挫折.
用了差不多4年的时间,他才将经营上的亏空全部还清了.
对于那些坚韧不拔的人,命运总是会垂青他们的.
1989年10月1日,林聪颖终于迎来了笑逐颜开的那一天.
他所生产的西裤在青岛、大连正式面市,让他始料不及的是,产品上柜后,居然被消费者买光了.
商场要求补货的电话一个接一个.
到年终一结算,林聪颖吓了一跳,短短四五个月,销售额竟有20多万元.
而在此之前,他们觉得,如果每年能够赚到2万元就已经足够了.
面对成功,历经波折从逆境中走出来的林聪颖却始终保持着一份难得的清醒.
他在西裤生产上"小题大做"的一件事,恰是这份清醒的表现.
一件小事发生在九牧王第一批西裤生产出来的时候.
看着第一批生产出来的西裤,林聪颖的感觉可以用百感交集来形容.
在办公室兼库房里,他拿起一条裤子用手轻轻地摩挲.
突然,他的手猛地一抖:这条裤子的口袋钉歪了,针脚长短不一!
千里之堤溃于蚁穴,可不能让这钉歪的口袋葬送了九牧王西裤.
林聪颖立即指挥人员对其他成品裤进行严格的检查,结果发现都存在类似的问题.
"重做,全部都重做!
"林聪颖发火了.
工人们面面相觑,纳闷有必要发这么大的火吗.
可纳闷归纳闷,工人们由此绷紧了质量这根弦,懂得了任何一个细节产品整个市场的重要性.
转轨:权衡眼前利益和预期利益1995年,林聪颖出现在一次朋友的聚会上,也就是这次聚会,彻底改写了九牧王的历史.
在聚会上,林聪颖看到,有一位朋友的西裤面料很有特色,这种面料是他从来没有见过的.
这种面料不但看起来垂坠感极佳,摸起来手感细腻,既轻又保凭直觉,林聪颖判断这极有可能成为引导市场潮流的新面料.
聚会结束后,林聪颖马上买来一条同样的裤子,经过调查,林聪颖得知,这种面料叫"重磅麻纱王",是一家台商纺织企业刚刚开发出来的新品种,在市面上的销售还很小.
机会!
想到此,林聪颖的内心一阵狂喜:如果九牧王能够垄断这种面料,用它做成的西裤必然在市场上引起轰动.
不仅如此,正处在高速成长关键时期的九牧王品牌,也极有可能会获得一个整体上的跃升.
看准了就干,很快,九牧王拿下了重磅麻纱王在祖国大陆的独家代理权.
以此为契机,45九牧王对现有的生产工艺开始了新一轮的改造、革新.
然而,出乎林聪颖意料之外的是,对于他的想法,生产部门却不以为然,第一个站出来反对的不是别人,正是他的父亲,九牧王分管生产的副总.
他认为,在同行业中,九牧王的西裤工艺可以说是已经处于领先的地位,如果现在要进行改革的话,不但会增加公司的财务投入,而且在时间上也很紧迫.
是要眼前利益还是要长期利益,是要顾及父子亲情还是以公司的发展理念为重,面临这样的抉择,林聪颖陷入了痛苦之中:九牧王如果只知道抱住原有优势,而不擅于用新技术、新观念来巩固自己的地位,用不了多久,企业将无力面对竞争.
权衡再三,林聪颖下定决心要说服父亲,推进改革,并对原有的西裤工艺进行了20多项的改进.
事情果然不出林聪颖的所料,重磅麻纱王系列西裤刚刚在市场上推出就引起了很大的轰动,从1995年6月到1996年底,麻纱王系列西裤累计销售400多万条,销售额超过1亿元,在单品种销售上创下了一个奇迹.
展望:迎接新时期的新挑战林聪颖认为,一个企业的发展,从成长到发展再到高速发展,最后必将会面临衰退期,这几乎和人的生老病死一样不可阻止.
对于九牧王而言,最重要的就是要在企业的衰退期来临之前,实现战略上的转移和突围.
到2000年的时候,九牧王西裤的市场份额已经超过了20%,在西裤这个行业可以说是遥遥领先.
再往上走,空间已经有限.
为了尽快实现九牧王在战略上的突围,林聪颖小心翼翼,不敢掉以轻心.
超越,拿最得意的地方开刀.
很快,九牧王给自己重新定位:以西裤为核心,以男式西服、男式休闲服饰为两翼.
不仅如此,林聪颖还把眼光投向了国际市场,一方面努力将九牧王产品推向海外市场,另一方面和国际服装企业———意大利格利派蒙结成战略联盟,成立了福建省格利派蒙服饰有限公司,独家代理其在国内的所有产品销售.
现在,九牧王正在朝着综合性的服饰集团的方向迈进,林聪颖准备在3到5年的时间内,将九牧王打造成男式服饰中的第一品牌.
十五年的风风雨雨,十五年的成长经历,有过很多的波折,有过很多的困难,但是,在林聪颖的坚持下,九牧王一路走到了今天,并取得了如此大的成功,这是林聪颖不轻言放弃的原因.
面对失败,只要有坚持到底的决心,就可以演绎"蛇吞象"的传奇.
广益公司演绎"蛇吞象"在江苏省,有一家公司名为南通广益机电有限公司,这是一家民营科技企业,该公司和南京林业大学合作共同开发的专业病虫害防治药械大型车载式喷雾机,是国家林业局2002年度"948"项目成果,是省高新技术产品,并获得10项专利,填补了国内的一项空白,产品投放市场以后,受到了客户的一致欢迎.
在2004年的12月8日,该公司接到北京一家外贸公司打来的电话,要订购一批产品,第二天,公司经理崔业民和南京林业大学专家飞往北京签订合同.
对方准备定购300台大型车载式喷雾机出口阿尔及利亚,但要在一个月内完成.
可是,南通广益机电有限公司一年的产能才300台,怎么办如不行,对方就到日本寻找厂家,为了啃下这块硬骨头,经理崔业民当场在合同上签了字,过期一天罚款1万元.
为了抢时间,争速度,崔业民刚登上返回的飞机就往公司打电话,叫厂里将一切生产准备工作做好,他一到公司就马上投入生产.

有仅仅一个月的时间来完成一年的生产任务,对南通广益机电有限公司来说,这是一次严峻的考验,更是一次机遇和挑战,全厂职工闻讯后没有一个打退堂鼓,个个摩拳擦掌,热血沸腾,纷纷向领导立下军令状,一个月拿不下300台,誓不罢休,这给崔业民更加增添了信心和勇气,于是,他们各司其职,加班加点,突击生产,新人新事层出不穷.
青年职工王46某准备元旦结婚,主动推迟婚期.
女青年顾某已经怀有身孕6个多月,非但不休息,每天还主动加班到晚上9点左右.
老职工杜某患了重感冒,喉咙沙哑得话都说不出来,但仍然坚持工作.
在全厂干部职工同心协力的拼搏下,在10天之内,如期完成了首批的100台大型车载式喷雾机的任务,25日顺利通过北京外贸公司专家的验收鉴定.
12月26日顺利运抵到上海港,然后再从上海港转运到阿尔及利亚.
"10天顺利地完成了100台喷雾机的生产任务,30天完成300台肯定是没有问题的.
"经理崔业民胸有成竹地说.
一个动人心魄的"蛇吞象"的故事,在全厂干部职工的共同努力下,就这样在南通广益机电有限公司变成了现实.
小蛇在与大象的搏斗过程中,如果没有不怕失败的勇气,没有坚持到底的决心,面对这个庞然大物,它可能早就溜得无影无踪了.
但小蛇没有退缩,因为它不怕失败.

其实,很多时候,成功与失败仅一步之遥,坚持一下你就能成功;如果放弃,所有的努力就会付之流水.
如果你也渴望成功,那么你就要不怕失败,在100次的失败之后,你仍然有勇气再次站起来,那么,这101次的站起,就是你的成功.
第二节不被当作对手在大象看来,小蛇根本就不是自己的对手,所以它对小蛇是不屑一顾的,而也正是这种忽略,才让小蛇有机会反击,也才有机会吃掉大象.
有许多人或者企业,往往能够抓住市场的空白点,在不被人注意的时候一举成名,就是同样的道理.
因为不被当作对手,才有机会壮大自己,才能从容地布局谋划,在适当的时机重拳出击.
"车轮快餐店"对于纽约的一些中高档的饭店而言,根本就不值一提,因为对于那些中高档的饭店而言,进入他们店里的客人,一个桌的消费比"车轮快餐店"一天的经营额都高.
然而,他们没有想到的是,正是因为他们的这种忽视,赫尔姆特·米勒靠着"车轮快餐店"开了许多的连锁店,成了纽约餐饮业中的知名人物.
"车轮快餐店"创始人赫尔姆特·米勒在美国,有一个青年,名字叫赫尔姆特·米勒,他靠着打工赚了一些钱,于是他便想利用这些钱自己去做点事情.
他叔叔是一家饭店的老板,叔叔劝他也经营饭店,因为餐饮业是一个很赚钱的行业.
但当时没有找到好的门面,而且地点也不好,根本就招不来顾客,生意自然也就不可能好起来.
于是米勒开始早出晚归到处寻找适合的地点,一连十几天过去了,他也没有找到合适的地点.
但是他发现了一个普遍的现象,整个纽约各种中高低档饭店林立,即使有合适的地点开一家这样的饭店,但竞争也将会是异常的激烈,尤其困难的是,作为一家新开的饭店,要想与那些老品牌多功能的大饭店相抗衡是很难的.
但是细心的米勒注意到了一个现象:纽约的许多工地上都没有食堂,工人们每天吃饭都要跑很远的地方,很不方便.
于是米勒决定开一间"车轮快餐店",专门为那些在野外工作或旅游的人服务.
他很快就买来了一辆旧的三轮货车,然后购置了大量的保温和冷藏食物用的器具,将制作好的各种食物及饮料用三轮货车拉到各个工地、旅游点等地方去卖.

不仅如此,他还在报纸上登出广告,承接各种各样的野外工作或者是旅游的食品订购,不管路有多么远或者多么偏僻,他都保证会将货物按时送到.
那些在野外进行测量、影视拍摄、基建装修、道路工程抢修人员,只要来个电话预约,即可在约定时间收到送来的食品.

很多人喜欢周末全家开车到郊外度假,他们也喜欢订购各种能送到现场的食品.
由于米勒的"车轮快餐店"抓住了野外市场工作者的饮食需求,填补了这个没有人发现的市场空白,因此,他的生意做得十分的兴旺.

47后来,米勒的生意越做越大,不仅用汽车送货上门,有的时候甚至还使用直升飞机去送货.
同时他还附带出售野外需要的一些生活用品.
随着业务的不断发展,米勒的"车轮快餐店"在全美各地开了许多的连锁经营店,而米勒也成了美国餐饮业中一位有名的人物.

小蛇能够吞掉大象,除了小蛇自身的原因之外,与大象的轻敌也有很大的关系.
因为在大象的眼里,小蛇根本就不值一提,可能大象走在路上,小蛇即使走到它旁边它都看不到.

对于这种根本不能称为对手的对手,大象根本就不可能重视它,所以也不会防备,从而使得小蛇有机可乘.
有机可乘,这也是一种成功之道.
就像一根小小的筷子,在许多人眼里,它普通得不能再普通,除了吃饭,它可能不会有什么市场.
但是,偏偏就有人用小筷子做文章,而且做出了大市场.
在平凡上做文章,小筷子夹起了大市场筷子,是由中国人发明的一种独具特色的餐具,在世界各国的餐具中,它具有别具一格的风采,被誉为是中华文明的精华.
从某种意义上说,筷子在人们心目当中已经不仅仅是一种使用的工具,更是代表了一种中国的文化,中国人为此而感到骄傲.
对于中国人来说,筷子在日常生活中是必不可少的,但是,如果说到专而精的针对性较强的经营而言,还是少之又少的.
在上海的新华路上,一家名为"羊羊筷荘"的店面是上海少数的两家筷子的专卖店之一.
该店的老板名叫张玮,在他步步为营的经营之下,"羊羊筷荘"得到了快速而稳健的发展.
在平凡的筷子上做文章在这家布置得看起来古色古香的小店里,真正的主角是筷子.
整个筷荘就犹如一个筷子的海洋,墙上是筷子,橱窗里是筷子,桌上是筷子,只要是在人视线以内的几乎就只有筷子.
置身其中,你或许造就忘了这筷子就是我们天天吃饭时都会用的普通的筷子.
在这里,筷子早就走出了餐桌这个方寸之地,超越了筷子作为餐具的纯粹概念,除了保持筷子原有的实用性之外,还使筷子具备了工艺性的内涵,完全可以作为收藏物或者是拿来当作送礼的佳品.

今年,海洋风似乎刮得比往年都强劲,就连这看起来似乎毫无相干的筷子也受到了波及.
399元一套的镶贝筷子在筷身上用洁白的鲍贝镶嵌上了两个小小的圆点,好像夜空中闪烁的两个明星.
配套的筷托也采用了同类设计,感觉浑然一体,十分协调.
236元一套的清明上河图筷子在这方寸之间,初看起来,不过是一些图案的复制,但是如果仔细的品味,才会发觉它的弦外有音,有着深长的意味.
中国古代的十二生肖属相和传统的中国餐具相结合产生的是一种东方的神韵,当你用餐时,可以选择和自己属相相同的筷子,既好玩,又有意义.

79元一套情人对筷,总共两双,是为那些情侣恋人、新婚夫妇特别准备的纪念品.
女士用的筷子看起来纤细小巧,显露无遗地表现了女人柔弱的温婉;男士用的筷子则又粗又长,淋漓尽致地表现了男人伟岸的雄风.
在这个小店里,筷子的种类繁多,有一千多个品种,但是却绝不雷同,而是各具特色,工艺筷除了单面刻,还有双面刻,四面刻的;质地有象牙的,还有景泰蓝镶玉的、乌木镶银的、象牙镶银的、棕竹镶牙帽筷、红木镶银筷、翡翠镶金筷等等.
闪光的金属筷子跳跃出活泼的元素;古朴的木筷子似乎在诉说着久远的传说;高贵的玉石筷子会告诉你没有刀叉的餐桌也会如此精致细腻.
筷子,这个在一日三餐中每个人都会用到的平凡什物,在筷子专卖店中,却显示出了它独具一格的多彩面孔.
发现了身边的市场空白张玮当初之所以会想到去做筷子生意,其实也是在不经意间的偶然.
某一次,张玮和先生游历到日本,忽然一间不起眼的小作坊吸引了二人的视线.
那是一家面积不大的临街小店,狭小的空间被人为地分隔为两个部分,在前部分店堂里,陈列着各式各样的制作得十分精美的筷子,而在店堂的更里面,手工艺人们则在现场进行筷子的制作.
48"虽然说筷子是中国特有的发明,但在那一刻,我却觉得筷子似乎是在日本得到了发扬光大.
在中国的市场上,也许菜市上五块钱一把的筷子随处可见,但真正意义上有特色、有文化、有讲究的筷子基本上是遍寻不着的.
我突然意识到,在国内市场上,这是一个空白点,于是决定将这项国粹带回国.
"谈到当初灵感的触发点时,张玮如是说.
回到国内以后,张玮便开始寻求与几家筷子生产厂的合作,找好合作方之后,由学设计出身的张玮的先生设计筷子的款式和图案,厂家只负责生产.
投入市场之后,产品很快便收到良好的反响,尤其是东南亚客户的欢迎,订单源源不断而来.
为了能够让更多的国内顾客接触到中国的这种国粹文化,同时为了有一个产品展示的窗口,在2004年的12月,"羊羊筷荘"开张了.
在市面上,由于专营筷子的门店是十分少见的,所以,刚刚开张的"羊羊筷荘"还闹过不少的笑话.
由于一时之间找不到十分贴切的招牌图案,"羊羊筷荘"最初的临时招牌上出现的一副筷子和一个木碗,结果很多顾客便误以为这是一家新开的面馆.
最多的情形是不少顾客进门逛了半天之后才恍然大悟:这是一家筷荘而非毛笔店.
更离谱的是有顾客进门之后看见细细长长的商品,楞是没往筷子上想,认定了这是一家出售熏香的商店.
然而,就是这些第一次闹了笑话的顾客,在知道这是一家筷荘之后,无一不被这平凡之间见神奇、方寸之间现精美的商品所吸引,纷纷掏钱购买.
不被当作对手,小蛇才有机会吞掉大象.
在生意场上,有许多不被人注意的市场空白点,一旦你能发现,并且能够很快地付之行动,你就会在没有对手的情况下,抢得市场的先机,成功地占领这个市场.

第三节机遇,成功的关键小蛇吞掉大象,一定是在趁大象不注意的时候,抓住一个有利的时机进行反击,从而将大象击倒的.
如果小蛇抓不住机会,最后死的可能是它自己.
所以,要想成功,发现机遇、抓住机遇是最为关键的.
江苏首富"吃螃蟹"和"蛇吞象"15年前,拿着仅有的200元资金,第一次涉足商海,他就赚到了480万元;9年前,在国企重组中,又第一个勇于吃"螃蟹",当年就赢利500多万元;在2004年公布的"胡润百富榜"中,他以20亿元的财富在这个榜单中排名第39,稳稳地坐着江苏富豪的"头把交椅".
他,就是祝义才——江苏雨润集团董事局主席.
对于这所有的一切,他只谦虚地说了一句"踏踏实实做事才是最重要的".
实业才是事业祝义才是安徽桐城人,出生在一个贫苦的农民家庭里,受"桐城文化"的熏陶与家境的影响,在他的灵魂,他一直都认为"实业才是事业".
祝义才是在贸易行业掘到他创业的"第一桶金"的.
1990年,在合肥机关部门工作不到一年的他就怀揣200元钱辞职下海,想"发展属于自己的事业".
经朋友"指点"经营水产品出口贸易,祝义才组织"散户"集中向外贸大公司供货,因其经营诚信,订单纷沓而至.
仅仅用了一年的时间,无本起家的祝义才,将销售额做到了令人惊讶的9000多万元,纯利润就有480万.
然而,在1990年年底的时候,祝义才却做出了一个突然的决定,放弃做得顺风顺水的水产品贸易,因为这份水产品贸易虽然给他带来了滚滚财源,但是,他却始终不能将它视作他真正的事业.
"做贸易,我不踏实.
我无法做出自己的品牌,再发展我也只是个中介.
实业才是事业,我得创立新的项目,拥有新的市常,做别人没做过的.
"1991年3月,祝义才在对全国20多个城市考察了4个多月后,发现市场最大的需求莫过于人的吃穿住用行.
尤49其是在吃的方面,他发现,在北京、上海等之类的大城市,人们对加工肉食品的需求量在急速地向上攀升,但是,当时的市场上,加工的肉食品不但品种少,而且市场的供应量也很不足,毫无疑问,这里面将蕴含着一个广阔的发展空间.
1992年12月,被南京良好的投资环境所吸引的祝义才,带着300万元的资金,带着60个人来到了南京雨花台区的沙洲乡,经过35天的筹备之后,"南京雨润肉食品公司"正式投入了生产.
当时的"春都"和"双汇"因选择高温肉制品业而红极一时,但是,祝义才并没有盲目"跟风"去生产当时市场红火的高温火腿肠产品,他首先选择了走出国门,到欧美等经济发达的国家去考察肉制品的生产.
经过反复的对比、论证,他发现,低温肉制品的营养保留度更高,更能保持原有的鲜味,在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流.
于是,他决定选择当时国内尚没有进行工业化生产的西式低温肉制品加工为突破口,在国内独树一帜地选择了开拓低温肉制品市场这一正确的抉择,保证了雨润食品在国内一炮打响,产品刚一推出市场,就受到了市场的热烈欢迎,销售额可以说是连年翻番,很快,雨润就成了中国的低温肉食品之王.
"蛇吞象"惊动中央1996年,祝义才一手创办的南京雨润肉食品公司仅仅成立3年,销售额就已经突破了亿元大关,产品一直都处于供不应求的状态,扩大生产便成了当前急需解决的问题.
但在当时,民营企业想要拿到土地批文真比登天还难,于是祝义才退而求其次,租下了当时濒临破产的南京罐头厂的部分闲置生产车间,并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工.
投产当月,这部分车间便开始有了赢利.
一边是雨润肉食品公司热火朝天、忙忙碌碌的生产场面,一边则是南京罐头厂其余车间的冷冷清清,两者可谓是形成了一个十分鲜明的对比.

也就是在这个时候,看着南京罐头厂这个曾经极其辉煌的国家一级企业,如今不仅已经停产5年,而且还背负着已超过其总资产7000多万元的债务;曾经为社会创造无限财富的机器和设备,如今却在闲置、浪费.
祝义才的心里开始有了重组南罐厂的念头,这样,至少有三方可以从中收益:政府卸掉了一个沉重的包袱;雨润可以获得宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人,节约了扩大生产所需要的大笔流动资金;所有的下岗职工也可以得到妥善的安置.
然而,在当时,国家给民营企业的定位还没有确定,"民营经济是中国经济的重要组成部分"的概念还没有提出,这都无疑给祝义才重组国企的行为平添了更多的变数与风险.
随着中央对国企改制力度的加大,南京市政府大胆拍板,同意雨润重组破产后的南罐,并全盘接纳南罐1420名下岗职工,促成了江苏省首例民企重组国企的案例,也是全国首例.
这个事件,在当时被国内各大媒体报道,并将其称之为"惊动中央的'蛇吞象'事件".
重组30多家国企重组南京罐头厂的举措成功之后,祝义才开始深刻地认识到:倒闭的国有企业所潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略应该可以很好地嫁接,对于新兴的民企发展的而言,毫无疑问会起到一个推波助澜的作用.
以此为契机,祝义才开始着手规划自己事业的"未来蓝图".
首先是对自己创业数年来的经营管理模式和重组技巧进行归纳提升,以便于在以后的扩张中整体复制;然后对全国销售网络重新布局,以便于以后有选择性地分区重组,所重组企业的产品直接进入相应的区域营销网络中,从而可以节约销售成本,使这些企业在重组之后能够很快就走上正轨.

紧接着,祝义才就开始频频施以重手,从1998年开始,相继在江苏、安徽、东北、西北、华南等地,以及四川内江、河北邯郸、辽宁开原等经济欠发达地区,重组了25家已经倒闭或濒临倒闭的国有企业,并为此而投资了12多亿元.
祝义才每次重组破产的国有企业,每次都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的神奇现象.
对于祝义才而言,这便是他最为传奇的地方.

50贵在"超越机遇"经过整整12年的发展之后,雨润的总资产由当初的300万元扩张到了现在的53.
6亿元,很多人因此而把雨润的企业发展编织成一个神话.
对此,祝义才却说,外人看到的仅仅是雨润超速发展的结果,而没有看到其中艰苦的过程,我们也不过是抓住了几次机遇罢了.
当为数不多的机会到来时,要毫不犹豫地在第一时间做出反应,哪怕只有10%的希望,也要当做100%去争取.
然而,仅仅抓住机遇是不够的,这只是成功的第一步.
祝义才在剖析自己企业的领先之道时,用了一个"超越机遇论":抓住机遇,只能获得暂时的生存空间;而超越机遇,方能始终占据领先地位.
中国的民企往往都有"十年周期律",对于所有的民企和民营企业家而言,机遇并没有什么不同,但是,那些能够在惨烈的竞争环境中做大做强并始终发展领先的民企,则不仅仅是抓住机遇,而是处处先行一步,从而才超越了一个又一个在常人看来的所谓的"好机遇".
抓住机遇,迅速地付之行动,有了新的理念,抢在别人前面行动,方能在竞争中制胜,这可以说是祝义才的成功之道.
小蛇要想吞掉大象,不仅仅需要有与众不同的思维观念,有不被对手注意的原因,还需要有良好的机遇,在机遇到来的那一刻,小蛇能够对对手发起致命的反击,从而打倒大象,这可能是它成功的关键.
成功同样也是如此.
许多人之所以能够成功,就是因为他抓住了机遇.
看看下面的这些成功者的故事,我们就会知道,机遇,对成功有多么的重要,有多么的关键.

李玫和她的圣旨骨酥鱼在上海浦东的华西路上,有一个圣旨骨酥鱼店.
这个店很小,只有5平方米,卖的也是小小的骨酥鱼,而且不是寻常的鱼,是市面上还不常见的圣旨骨酥鱼.
就是这样的一个小店,卖这样的一个小商品,每个月带给店主的收益却超过3万元,周围很多精明的商人对此而大跌眼镜,感到这是一件不可思议的事.
这个小店名叫"圣旨骨酥鱼专卖店".
店主名叫李玫,原来是河北到上海的一个打工妹.
李枚在上海打了几年工,攒了一点钱,就想自己做生意.
但是,做什么生意她却拿不定主意,问周围的朋友,也没有一个人拿得出一个准主意.
在这种情况下,李玫只好自己想办法.
最后,她看中了老家河北比较有名的圣旨骨酥鱼,并且瞄准了两个目标:一个是她自己最喜欢吃的麻辣圣旨鱼,另一个是上海人最喜欢吃的淡香型圣旨鱼.
说起圣旨骨酥鱼,它可是有着千年的历史,任何鱼经其工艺加工后,头、骨、刺、鳍、尾、翅、鳞等都可以美美地食用,魏晋以来,圣旨骨酥鱼由民间传入宫中,并逐渐成为只有统治者才可以享用的保健食品.
建国后,毛泽东以及在河北长期驻扎过的刘邓等老一辈革命家,也都是它的爱好者,骨酥鱼天然保健,防止"三高"、防衰老、补钙、益智、美容等等.
符合现代人追求"食疗"这一消费趋势,是一种难得的锲合市场需要的天然健康产品,却因为圣旨骨酥鱼的传人不善于宣传,不善于推广,以致在中国并没有多少人认识这种圣旨鱼,在偌大的上海,想吃一回圣旨鱼简直是件比登天还难的事.
既然是金子,总有一天是一定会发光的,而好东西也一定会有市场的,李玫看准了这个难得的机会.
然而,对于她的决定,朋友们却几乎是一致反对,他们的反对理由是:第一,从来就没有听说过圣旨骨酥鱼;第二,像圣旨骨酥鱼这样的食品,挑剔的上海人能不能接受要多长时间才能接受,也就是说,多长时间才能将店钱赚回来但是李枚下定了决心,并不为朋友们的反对所动.
她五一回到河北邯郸,花了几千元学了圣旨骨酥鱼的做法,回来后请一个工人,只用了一个星期的时间,她的圣旨骨酥鱼上海专卖店就开张了,过了第一个月的养店期,到第二个月的时候,她的小店就开始赢利.
由于门面的形象好,再加上鱼好吃,每天都有1000多元的赢利,虽然还算不上是大富大贵,但是,对于一个小本起家的创业者来说,已经是一笔很了不得的收入了.
非但如此,现在,李枚的圣旨酥鱼已经进入了细节经营的境51界,有麻辣,有五香,绿茶圣旨鱼、银杏圣旨鱼、牛奶圣旨鱼应有尽有,不仅她做的圣旨鱼好吃,而且圣旨鱼鳞冻、圣旨小鱼翅也都很有特色,每一样都很好吃,受到了挑剔的上海人一致欢迎.
李枚的创业成功,可谓是应了华人首富李嘉诚说过的这样一句话:小本创业,小本经营,关键是眼光和超前半步的行动.
小蛇吞大象,有一个重要的原因是因为机遇.
看看下面这几个成功者的故事,同样也离不开机遇.
王玉锁的成功之路王玉锁是河北霸州人,三次参加高考却三次落榜,从此以后就彻底放弃了高考,开始自己去做些小生意.
王玉锁曾经卖过葵花子、卖过啤酒,还卖过女用泡泡纱背心,甚至还在一家塑料厂做过业务员,但都没有赚到什么钱.
1986年春节,生意失败的王玉锁拿着100块钱,准备去租车跑运输,没想到了地头人家又不许租车了.
处在茫然之际的王玉锁,忽然想到倒腾燃气能够赚钱,于是就中途改道来到了任丘.
具体的经过据说是这样的:王玉锁到任丘后先住下来,有一天下午,他在街上闲转的时候,看到有个蔬菜公司在卖钢瓶,就问一个姓樊的老大姐有没有气,并且约好了晚上见面.
晚上,王玉锁买了一兜子刚下来的杏,骑着一辆借来的自行车找那位姓樊的大姐去了.
一敲门,看到开门的人,王玉锁愣住了,原来这是他救过的一个人.
那人说:玉锁,你怎么过来了,怎么不打声招呼啊王玉锁说,大哥,怎么是你们家"大哥"说是呀.
从此问题解决了.
王玉锁也从此柳暗花明又一村.

"大哥"就让他捡了一套设备回去,气的事由这位"大哥"负责联系.
于是,骑着那辆借来的自行车,王玉锁将设备拉回到了老家,回到家之后,将设备往自家的小卖铺上一放,贴了个告示:就这个东西,谁买,你先交12罐气的钱,10块钱一罐,是120块.
"我这个东西一套是120块.
交240块钱,我记得很清楚.
实际我这个气是一次交一次钱,这样我不就多一些资金了吗另外,再加上利润呢,那时一套挣40多块钱.
"做饭烧燃气,在那个时候,即使是对于许多在北京的人来说也被看作是有门路的象征,更何况是在河北廊房这个小城市呢.
王玉锁的告示刚一贴出来,顾客就立刻蜂拥而至,当时就登记了7、8套;几天时间王玉锁卖出去40多套,净赚1000多元.
这是王玉锁从燃气中掘到的第一桶金.
以后,在"大哥"的帮助下,王玉锁经常跑到任丘,瞅准燃气这个行业,"咬定青山不放松",终于修成了正果,成了现在中国有名的"燃气大王"和大富豪.
小店卖烧烤:每天能"烤"出3万元对于一个普通人来说,要想挣到3万元钱,最快也许要花五、六个月,甚至一年的时间.
但在武汉,有一个名叫骆青峰的人,他一天的收入就有3万元.
是什么让这个曾是街头小摊贩的人创造了奇迹呢他的致富故事要从一根电线杆开始说起.
据骆青峰自己说:"原来有个烤箱摆在一根电线杆旁边,时间长了就把电线杆熏得很黑,油油的,我们那个烤虾的香味,在这根电线杆上面也起码保留了有半年之久.

"1998年之前,骆青峰开了一个小店卖烧烤,在这一年,一个偶然的发现让他做起了烤虾.
一天,他的一个开餐馆的亲戚,将没用完的虾球送给了骆青峰.
为了不浪费,骆青峰就将虾球简单处理后,自己吃了起来.
但是,没想到的是,自己的这个吃烤虾球的举动被当时店里的一个客人看到了.
当时这个顾客觉得很稀奇,就向骆青峰要了一串,尝了一下,觉得味道还不错,第二天这个顾客跟自己的朋友们一介绍,他的朋友们非要这位顾客带他们到骆青峰的小店去尝一下.
第二天,在这个顾客的带领下,骆青峰的店里来了一大批人,就专门点这个虾球吃.
没有任何准备的骆青峰一阵手忙脚乱后,终于弄出了一盘烤虾球.
当时在武汉,虾球的传统吃法只有炒着吃,或是蒸着吃,用来烤着吃,在他这里还是第一次.
这件小事给了骆青峰很大52的启发.
骆青峰说:"当时我就发现做这个虾球,还是比较有市场的,这样的做法在全国都没有,我就想,能不能把这个烤虾球做成店里的拳头产品.
"武汉的市民夜宵时最常吃的食物就是烧烤,然而,把虾用来烤着吃,在烧烤中还是比较稀奇的,因此有很多人都想尝个新鲜.
骆青峰觉得挣大钱的机会终于来了.
他索性就在小巷子里竖起了一个灯箱,打出了"正宗烤虾球"的招牌,一串的价格1块五,一个星期之后,他每天销售的虾球数量就达到了一千多串.
骆青峰说,当时就两间房,一间大概有五、六平米吧,再加上外面加个十来个桌子,一天可以卖到一千七八百块钱.
"有一个居民曾对此形容:"满院的人都跑来了,的士司机都晓得洪珞村里头有个烤虾球的.
"骆青峰说:"一到下雨的时候,外面没法摆桌子,只剩屋里面的桌子,很多人都打着伞在外面等,等着里面的人吃完了出去,然后他还不等你把桌子打扫干净,地也不准你拖,马上就抢,几个小时,你屋里不能打扫,等顾客全都走了以后,再进来打扫屋子,地上只看到一层厚厚的垃圾.
"在2003年6月,骆青峰在武珞路上租了一个店面.
搬到新店后不到一个月,小店的营业额就达到了50万元.
在武汉,骆青峰的虾球店对直接用于食用的小龙虾的需求量是最大的,专门做烤虾球生意的,也只有骆青峰这一家.
现在,来店里吃虾球的人不再是为了吃稀奇,而是冲着他的虾球店的名气来的,这一点,让骆青峰十分的得意.
骆青峰说:"在生意最红火的时候,店里的炉子起码三四个小时都不能停.
5个烤箱不停地同时开烤,三四个小时就要烤出来三四千串,这个速度还不算很快.
烤得差不多的时候,也就是看见有烟起来的时候,就要开始刷油,因为不刷油,它在里面就可能烤糊了,烤焦了.
烤虾球的速度很快,就一说话的工夫,很快就好了,可以拿到桌子上给客人吃了.

"2004年夏天的时候,骆青峰店里的虾球都每天可以卖上3万元,达到了自己生意的颠峰.
一串小小的虾球,撰写了骆青峰的成功故事.
而一杯豆浆,则让王旭宁闯出了一片天下.
可是,事物虽小,只要抓住机遇,照样会取得成功.
王旭宁:一杯豆浆闯天下在上海,豆浆被称为是早点工程的"四大金刚"之一.
有一位名叫王旭宁的年轻小伙子,以其敏锐的目光瞄准了豆浆市场,大学毕业后他放弃了安逸稳定的工作,因为他预见到豆浆具有广阔的市场前景.
他从豆浆的生产工具入手,1994年筹资30万创办了九阳电器公司,开始研制生产九阳豆浆机,当年实现销售2万台,年产值600万元,此后便以惊人的速度发展,销量连年翻番,到1999年的时候,九阳电器公司的年销量已经达到了40万台,年产值达到了1.
2个亿.
王旭宁常说自己是"靠一杯豆浆打天下"的人,正是这不起眼的小小豆浆,让他创出了一片红火事业.
目前,在遍布全国的160多个地市,王旭宁建立起了总经销营销网络,在人力很有限的情况下,仅在短短的时间内就将九阳豆浆机迅速地推向了全国的市场,近两年,产品还出口到了海外.
他很重视员工素质,九阳员工90%是大专以上学历,关键部门如开发研究人员更是硕士以上学历者.
如今,在电脑豆浆机行业,九阳电器可以说是首屈一指的.

在1998年下半年的时候,九阳豆浆机开始进入上海市场,当年的销量达到了近2000台,1999年则达到6000多台,王旭宁计划在21世纪初的几年将其在上海的年销量提升到10万台以上.
王旭宁很看重上海在商业上的战略地位,在他看来,产品进入上海市场,一53方面显现了企业的实力和形象,另一方面又可以将产品辐射到全国乃至世界市场.
上海人是最爱喝豆浆的,九阳电脑豆浆机具有十几分钟自动做出熟豆浆的先进功能和优越的性能质量,因此九阳豆浆机在上海有着得天独厚的成长环境.
王旭宁自豪地说,总有一天,豆浆机会像电饭煲、微波炉一样成为一个巨大的行业,九阳豆浆机会会像西方人的咖啡壶一样成为中国人生活方式的象征.
王旭宁的成功经验给人们带来了一个这样的启示:只要有心,商机是无处不在的,有时往往是最不起眼的地方,却蕴育着前途无量的重大商机.
白手起家,只有七百元的本钱张庆杰是乐安居的董事长,他属于20世纪80年代到深圳白手起家的一代.
18年过去了,张庆杰刚来深圳栖居的小山坡上,早已是高楼林立,他也从当年的农村穷汉子,变成了坐拥亿万身家的阔老板.
当年他的"座驾"——一辆全身叮当响的旧单车,也最已鸟枪换炮,变成了最新款的宝马七系列.
尽管如此,提起当年那辆叮当响的旧单车,张庆杰依然有着深刻的记忆.
他的白手起家的创业故事就从那辆旧单车说起.
白手起家:骑单车卖香蕉,赚来本钱七百"在当时,这部旧自行车是家里惟一的最值钱的财产.
"多年之后回忆刚来深圳时的窘迫,张庆杰依然是百感交集.
张庆杰于1968年出生于广东省潮阳县港头村.
"那是一个连稀饭都吃不饱的地方,人均不到四分地.
"作为家中的老大,张庆杰刚读完小学就辍学卖水果帮补家用.
1987年的春节,听村里外出打工的人说,深圳的钱比较好赚,于是,年仅19岁的张庆杰告别家人,踏上了去深圳的淘金之旅.
初来深圳的张庆杰,除了手中仅有的一辆旧单车和卖水果赚来的700元钱,可以说是一无所有.
不奈之下,张庆杰在深圳又干回了自己的老本行——卖水果.
来深圳的第二天凌晨5点,他踩了三个小时的单车,到南头拿香蕉到人民桥小商品市场卖.
"每一趟我都载100至200斤的香蕉,不过,深圳的香蕉很多都是用药泡熟的,等不了两天就会坏掉.
最初由于不懂行情,几乎天天都有很多香蕉卖不完烂掉了,自己又吃不了,扔掉又心疼.

"回忆起刚来深圳时的那段困难日子,张庆杰依然是记忆犹新,仿佛这一切就发生在昨天.

当时,一个月下来,卖水果的收入平均一天只有几元钱,刚够交房租,连糊口都成问题.
自己带来的本钱不仅没有增长,反而没有剩下多少.
第一桶金:转机贩港货,进账过万到深圳一个多月之后,张庆杰的转机在一次聊天中出现了.
在卖水果之余,张庆杰时常和周围的潮州老乡聊天,但他不是闲聊,而是希望能够从中找个赚钱的门道.
有一次,一位老乡无意中说到,深圳有很多当地的村民到香港种菜,每天回来的时候都会捎一些味精、无花果等在当时很时髦的商品,在深圳卖得很好,利润也很高.
听到这个消息,张庆杰敏感地意识到,这是一个赚钱的好机会.
于是,他那部旧单车上驮的货品,由香蕉换成了各种时髦的港货.
"每天,我一大早就出门,到村子里挨家挨户收购无花果、袜子、阿婆衫、西裤等商品,收购之后,又赶紧骑着车到人民桥的小商品市场上去卖.
"这个时候,资金难题出现了.
由于向村民收购时必须付现金,而且还必须用港币,张庆杰手中本钱少得可怜,每次用现金换回的货,往往还不到一个小时就卖完了.
怎么解决这个难题呢于是,每天早晨天还没有亮的时候,口袋里揣上着昨天刚换来的港币的张庆杰,就赶到村里向村民收购货品,然后又骑上那辆旧单车,到人民桥小商品市场把这批货卖出去,随后54又把刚刚赚来的现金换成港币,再到村里向村民收购,就这样不断地循环往复.

"那时候,一天像这样最少也要跑二三十个来回,那部旧单车除了铃铛不响外全身都在响,每天都是这样地从早忙到晚.
经常在别人开始睡觉了,我们才做晚饭.
1987年底,我终于赚到了来深圳的第一桶金——1.
6万元.
"回忆起掘到第一桶金时候的艰辛,张庆杰有颇多的感慨,也有许多的自豪.
中国有这样一句老话,"机会只青睐有准备的人".
尽管张庆杰总是在不停地转换行业,但细看之下,他的每一次转行,都经过了详细的调查和精心的分析.
他说,做生意就是逆水行舟,你随时都要居安思危.
"没有任何一种生意的利润是能够长久维持的,所以,要想不断地赚钱,就要不断地去寻找新的机会,寻找新的利润增长点.
"艰难淘金:档口不足半平方,起早贪黑卖服装每天骑车从村里到人民桥上的小商品市场,是张庆杰刚到深圳创业的时候,每天固定不变的路线.
不过,成了万元户的张庆杰,并没有把钱拿回去盖房子,而是投入了一项在当时的他看来的所谓新事业——摆地摊.
张庆杰说:"在人民桥小商品市场混熟之后,我发现那里最好卖的是服装.
自己收购港货天天来回跑,还不如在市场内租一个地摊赚的钱多.
"但是,在20世纪80年代末的深圳这个特区,人民桥小商品市场里各家的生意十分的红火,自然是没有人愿意租一片地方给他的.
在一家经营手表的商店,张庆杰和店主软磨硬泡了一个星期,店主终于答应租一块地方给他,每月的租金是400元.
在别人看来,这是怎样的一个档口啊.
"我的第一个档口大小不足半平方米,刚够摆一个装河北鸭梨的纸箱子.
"今天张庆杰开设的一个建材超市,经营面积在1万多到2万多平方米,但提到自己当年只有不足半平方米的摊位,张庆杰依然兴致勃勃,"不管怎么说,这毕竟是我的第一个摊位,对于一个生意人而言,这个小小的档口,就好像一个整日漂波着没有家的人,突然之间找到了一个可以遮风挡雨的地方一样.
""那么小的一个地方,你拿来卖什么"对于这样一个只有纸箱大小的地摊,实在让人难以想象要做什么买卖才能够赚够每个月400元的铺租.
"当时卖的是服装!
在租这个档口之前我已经算过了,这个纸箱上面虽然只能放两叠裤子,但服装的利润高、资金周转快.
我记得当时进了一款叫做'双龙牌'的西裤,进货价10元,卖12元.
"头脑灵活的他通过市场调查,发现款式时髦的西裤,是市场上走货最快的商品之一.
张庆杰说,那个时候每天都是从早忙到晚,晚上去厂里拿货,早上7点就开铺了.
"虽然很辛苦,但在当时想的是能多赚一分钱就多赚一分钱,因为铺租实在是太贵了.

"因为是白手起家,而且也没有任何能够帮忙的亲戚朋友,所以对张庆杰来说,所赚来的每一分钱都是极其珍惜的.
他讲了这样一个小故事:那时候在深圳办事有一个惯例,不管到哪里,见面总要递一根烟.
他本人不抽烟,也不舍得抽烟.
但是,为了应酬,他的口袋里总是装着一包烟,"有的时候,烟放在口袋里的时间太长,发霉了也不知道.
"这个只能摆放一个鸭梨箱的地摊虽然很小,但张庆杰事业的真正起步却是从这里开始的,一家、两家……过不久,他已经在东门、人民桥等这些深圳繁华的小商品市场,摆了十多个地摊.
那一段时间,为了进货,张庆杰不断地在南海、广州、汕头等地四处奔波.

回忆起那一段时间的生活,张庆杰说:"那时候,一年中有将近半年的时间都是在车上度过的.
去南海进货,跑一趟就要一天一夜,困了在车上打个盹,车到后马上进货.

"来回奔波但利润却不大.
"因为我的原则是薄利多销,比如一块布料只赚0.
8元,一块手表只赚5元钱.
不过,不要小看这几块钱,我的钱就是从这不起眼的几分几块中慢慢积累起来的.

"如今,当初的那些往事已经过去了十多年,然而,当年创业的每一个地点,张庆杰还记得很清楚.
"现在人民桥电影大厦楼下的面点王餐厅、世界金融中心附近,都是我当年摆地摊的地方.
"为了纪念自己当年创业的艰难,张庆杰特地将现在电影大厦一楼面点王餐厅的55物业买了下来.
到了1989年的时候,尽管张庆杰已经稍微有了一点儿积蓄,在家乡的人看来,张庆杰也成了一名小有名气的"万元户",但是,他还是不敢乱花钱.
"我在刚来的那个水泥瓦房住了两年多,那地方没有煤气,因为不舍得用酒精炉烧水冲凉,因此两年多都是洗冷水澡.

"然而,在当时,更让他感到头疼的不是洗冷水澡,而是每到下雨天的时候,外面在下大雨,屋里却在下小雨,地上摆的到外都是大大小小的塑料盆.
"那现在会不会觉得当时很苦呢""那时候心中只想着赚钱,不觉得有什么苦的.
"曾经的辛苦对今天的张庆杰而言已成了一种淡淡的回忆.
成功法宝:产业下滑苗头现,立即转型不恋战"商人永远都在寻找商机.
"这是张庆杰在谈到自己成功的时候多次提到的一句话.
事实上,从最开始的卖水果,到摆地摊卖服装,再到今天开办起大规模的建材超市,在这十多年的时间里,张庆杰大大小小地从事了十多个行业,生意也做得越来越大.
他说,"当我发现某一个产业有下滑的趋势时,我就马上转型,只有这样,才能够及时地把握住市场的动态,才能够不断地向前发展.
""这么多年做生意,我总结出了一个生意经:本小利多利不多,本大利小利不小.
怎么来理解这句话呢比如,我最初的服装生意,虽然本钱小,利润比较高,但由于投入成本少,整体的收入也就不高.
现在我开办乐安居这种上万平方米的大商场,尽管投入大、利润低,但从整体收益来讲,赚的钱却比当年摆地摊时多很多.
"张庆杰是一个很有心人,他总是随时随地地在寻找身边的商机.
1997年,在服装生意利润下降的时候,张庆杰逐渐转行了.
"当资本积累到一定程度的时候,你就要去发现一些新的行业,并且这个行业是要在你的本钱的控制范围之内的,同时,它又能够给你的资本带来增值.
"1997年的时候,张庆杰发现,珠宝和小家电的生意很好做,很多游客到深圳以后,都喜欢到沙头角买相机、黄金项链等商品,于是,张庆杰便在沙头角做起了珠宝生意.
2000年,他又以980万元拿下了赛格广场的几间铺位.
"当时之所以投资,是看好了这几间铺位会有升值空间,现在的事实证明,我的眼光是对的.
"2000年的时候,在南山他找到了一块大约有两万平米的地块,本来是想开一家百货超市的,但那时南山大批的楼盘还没建起来,显得很荒凉没人气,不适合开超市,其他行业又不太熟悉.
"最后,通过调查,发现在南山还没有一个大型的建材市场,而周围又有大量的楼盘正在建设,就觉得建材市场应该很有发展潜力,于是就由开超市改为建材超市.

"蹊径独辟:喜看拍卖公告房产,收益不少在18年的创业历程中,有一点是张庆杰最为得意的,那就是自己很少做亏本生意.
最失败也是唯一一次损失惨重的生意,就是在股票市场——当年他投资1000万元进入股票市场,然而到如今,帐面上的余额还不足700万.
"市场上到处都存在着商机,但是,只有去细心的研究才能捕捉得到.
"这是张庆杰多年来总结的另外一条生意经.
现在,除了出租物业、经营建材商场,张庆杰又另外新增加了一项投资方式:从每天报纸上的拍卖公告中寻找新的商机.
因此,每到星期三的时候,不管有多忙,张庆杰都要抽出专门的时间去研究报纸上刊登出来的拍卖公告.
"这里面蕴含了无数的商机,这几年,通过购买拍卖的房产,我的收益很多.
"张庆杰如是说.
他说,在1997年的时候,通过拍卖公告提供的信息,他以5000元/平方米的价格,拍下了盐田区政府所在地前的几个店铺,现在那里的市价已经达到每平方米1万多元.
"但我的投资不是随便的,每次决定购买一块地皮之前,对那里的发展前景、租金、期限以及补地56价的差价等问题我都会进行详细认真的研究.
"不久之前,在龙岗坂田,张庆杰又花380万拍下了两栋烂尾楼.
当时有些朋友不理解,认为要盘活这两个烂尾楼不知要到什么时候,再说,那里的房价本来也不是很高.

对此,张庆杰有自己的想法:"在购买之前,我就对这个地段进行了详细的调查.
比如万科在坂田要建的万科城,就在我购买的这两栋楼旁边.
而万科这块地的楼面价格已经达到2000元/平方米,如果加上建筑成本,房价起码要卖4000至5000元/平方米,而我收购的这两栋烂尾楼,平均算来,每平方米的价格只有380元,将来肯定是可以赚到钱的.
"果然,不久之后,那两栋烂尾楼的身价已经涨了将近一倍,前不久,有发展商愿意出700万元收购这个物业.
从卖水果出身,到后来摆过地摊,卖过手机,投资过商铺,直到今天,拥有上百个物业和一家大型连锁建材超市,张庆杰的创业经历,活脱脱是一代深圳人白手起家的缩影,而他的每一次成功,也是他善于发现机会、抓住机会的结果.
善于发现机会,并且能够抓住机会,这是许多成功人士的经验之谈.
看看下面这个故事,主人公靠着炸臭豆腐而成为百万富翁,同样是离不开机会.
下海时钱途坎坷,却靠炸臭豆腐成为百万富翁在绍兴,有一条街的名字叫鲁迅特色街,走在这条街上,空气中满溢着的是臭豆腐的香味.
这种香味,是从三味臭豆腐店里飘出来的,这个小店就位于鲁迅祖居的对面.

即使是在夏季的高温天气里,这个外表看起来很古朴的小店里也看不到一个空位,更有六七位顾客不顾炎热,顶着太阳,在柜台前排着队,眼睛一眨不眨地盯着那口炸臭豆腐的锅,挥汗如雨,只为等待臭豆腐快点出炉.
就是这样一间仅有六十多个平方的小店,生意好的时候一天营业额就达2万,而卖的东西很简单,就是在各个南方小城街头巷尾都有卖的臭豆腐.
做臭豆腐前,"钱"途坎坷小店的老板名叫吴利忠,出生于1973年.
说起吴利忠的臭豆腐,那确实是和别人做的不一样,他这里做出的臭豆腐,表皮是金黄色的,但敷有一层密密的细孔,似乎是裹过一层鸡蛋才炸出来的.
咬一口,外酥内嫩、清咸带鲜,非臭反香,难怪当地人用"尝过吴字坊臭豆腐,三日不知肉滋味"这句话来形容他的臭豆腐做得好吃.
吴利忠做臭豆腐的时间并不长,到今天也才只有3年,21岁的时候,他在一所职校代教,此后到一家事业单位坐过办公室,还下海办过公司,也有过被人骗走30万元的经历.
他说自己也没有想到,在外拼搏闯荡了7年,到最后,自己能够赚钱还是靠着家乡的臭豆腐.
目前,单单靠着卖臭豆腐,他一年就可以赚到百余万.
拜师先向师母攻关吴利忠看上油炸臭豆腐这个"小不点儿"是在28岁的时候.
在上虞,说起松厦镇祠堂弄的"臭豆腐"无人不晓.
这个小摊的主人沈天智老人从17岁开始炸臭豆腐,整整炸了60年,用当地人的话来形容说"都成精了".
每次路过老人的摊位,吴利忠总是要吃个够.
就这么一口锅子,一个煤炉,整个上虞卖臭豆腐的为什么就属这摊最火,有时一天净赚100块.
"现在还是小打小闹,这门技术一旦经营起来……"想到此,吴利忠的眼睛眨了又眨,决定向老人拜师学艺.
然而,虽然吴利忠往沈天智的臭豆腐摊跑了几十次,无论他怎么的软磨硬泡,都被沈天智老人的一句"这技术要带到棺材里去的"给顶了回来.
托遍了亲朋好友找关系说情,倔老头也都拒之门外.
吴利忠近乎绝望了,但眼睛一眨,又生出了主意.
第二天,吴利忠把沈天智的老伴悄悄叫到了一边,嘴上像抹了蜂蜜般甜:"师母,您就让师傅收了我作徒弟吧,你们两老再做个一年最多也就赚个两三万,还不如我给您交上3万元的学费,让我看你们干一57个月的活,在接下去的11个月里,您就可以好好地休息.
"这一番分析,把老太太的心思给说活了,倔老头虽然很倔,但终究倔不过老伴,只能默认了吴利忠这个徒弟.
就这样,吴利忠的攻关终于取得了成功.
全国第一家臭豆腐专卖店当时,吴利忠拜师学艺的那一个多月,恰好是一年中最冷的时节,因为家离师傅家较远,有20多里的路程,师傅一般都是早上三点起来做豆腐,吴利忠为了学好手艺,每天凌晨两点就要起床.
学成出山以后,像师傅一样,一个炉子,一口锅子,吴利忠在小巷里摆了小摊炸起了臭豆腐.
其实,在练习的阶段,他已经有了另外一个想法.
在2002年4月的一天,在上虞市区开张的这家名为"六十年老磨坊"的臭豆腐专卖店,几乎轰动了整个上虞,在中国,这也是第一家臭豆腐专卖店.
"5块钱八小块的臭豆腐是贵了点,但别人都是小摊子,开个专卖店就不一样,老百姓会有一种新鲜、干净的感觉,肯定会有人觉得这个价钱是划算的.
"在开业的第一天,顾客就在门口排起了长队,而且队伍只是见长却不见短.
一是生意确实好,二是吴利忠太紧张了,焦炭炉子连点了四次都没点着.
没想到歪打正着,臭豆腐出炉慢了,队伍总不见短,路过的人见那么长队,都道肯定是个好东西,于是,更多的人去排队,就这样,这支队伍在街上七歪八扭地延长了好几十米.
这个名为"六十年老磨坊"的臭豆腐专卖店由此而一炮走红.
处处有心机一路走来,吴利忠取得的这些成绩看起来好象是顺理成章的,其实是处处隐藏着心机的.
单说店名,一来显示了吴利忠的孝心,为了纪念80岁老师傅六十载的臭豆腐生涯;二来也显示了他的臭豆腐有着悠久的历史,并且历经多年变化而不衰退.
有了专卖店,除了可以在店里吃,吴利忠还为顾客提供了包装外带,他为此特地给臭豆腐量身定做了一个包装盒———画上几桌古人尝着臭豆腐抿着绍兴酒,让人很是拿得出手.

这似乎可以算得上是臭豆腐问世以来的第一个包装.
打擂比赛,争得三味臭豆腐经营权虽然上虞"六十年老磨坊"的红火一直延续不断,可吴利忠还是认之为小试牛刀,对于每天几百元的收入他并不满足.
他一直等待,等待着一个机会的来临.
2003年10月,为了让八方游客都能尝到最正宗的绍兴传统"臭豆腐",绍兴"鲁迅故里"面向全社会展开了"谁能做绍兴最香的臭豆腐"征集活动,最后的赢家将获得绍兴第一名小吃"三味臭豆腐"的经营权.
一时之间,来自各地的上百名"臭豆腐"制作高手聚集到了一起,一较高低.
这个时候,吴利忠觉得是走出上虞打入绍兴的机会了,于是,他毅然决然地揭下了英雄帖.
这次比赛,不仅要考炸臭豆腐的技艺,还对进入前五名的选手有一个额外的要求:提交一份关于今后臭豆腐店的经营思路的计划书.
吴利忠的计划书可以说是让人大开眼界,在他的计划书中,他说他要把臭豆腐店以连锁专卖的形式加以发展,每个店都有统一的店内装潢设计,统一的包装盒设计等等,一叠计划书看起来厚厚的.
一个多月的激烈角逐之后,吴利忠最终以绝对的优势取得了这次比赛的胜利,成为三味臭豆腐店的掌门人,这次"比武大赛"使吴利忠的名声大噪.
从开业第一天起,三味臭豆腐店就"火"了.
吴利忠趁热打铁,没过多久,两家以"吴字坊"为名的臭豆腐店又分别在绍兴的古玩市场和鲁镇开张了.
"旺季的时候,队伍都排到鲁迅特色街上好几十米,把路上的交通都堵塞了,11口锅子20多个店员忙都忙不过来.
"吴利忠透露说,生意好的时候,每天都有两万元以上的营业58额.
连锁店在全国遍地开花接下来,臭豆腐的发展完全按照吴利忠的想法,走起了全国连锁的道路.
2004年的时候,吴利忠向当地工商申请注册了臭豆腐这行首个商标———吴字坊,并将炸臭豆腐的技术也申请了全国专利.
在连锁店的推广方式上,吴利忠选择了地区代理,对他而言,这是一种较为省心的经营方式.
"我只管住地区代理,不同地区一次性交付不同的加盟费,每年再上缴一定的管理费.

至于一个地区开的连锁店的店数不归我管,全部都由地区代理来负责,这样做,我就少了很多的麻烦事儿.
"到今天为止,吴利忠在全国各地的地区代理已经达到了60个,连锁店也发展到了200多家.
吴利忠称自己仅仅加盟费、管理费和其他一些外围收入,今年就可坐收百万元.
卖臭豆腐的利润确实很高,本钱只有二、三毛钱的臭豆腐经过吴字坊的加工以后就能卖到五块钱,吴字坊可以说是开一家赚一家.
只有用心,才能发现别人注意不到的商机,假日旅店大王科尔斯·威尔逊就是因此而发家致富的.
做有心人,寻找创业良机科尔斯·威尔逊被称为是美国的"假日旅店大王",他在全世界拥有3000多家的"假日旅店"(包括饭店),个人拥有的财产在3亿美元以上,是美国有名的巨富之一.
开办"假日旅店"之前,威尔逊曾从事过好几种职业,收入也一直不错,但他一直想创办一种新兴的行业.
在他看来,只有那些新兴的行业发展空间才会比较大.

在1952年的时候,有一天,威尔逊去外地出差,他出差的地方是一个历史悠久的古老城市.
傍晚时分,他来到一家旅馆投宿.
走进旅馆内,只见墙壁的油漆已剥离,地板上还有蟑螂在爬行.
威尔逊是一个酷爱清洁的人,于是他打算再换一家条件好一些的旅馆,所以他就走出了这家旅馆.
可是,第二家旅馆也比第一家好不到哪里去,接连走了四家旅馆,各家的情况都是大同小异,无奈之下,他只好选择在第四家旅馆里住了下来.
他放下旅行袋,想要洗个热水澡,可服务员却冷着脸说"这里又不是您的家,怎么会有热水澡可洗呢!
"当威尔逊问有没有夜宵可吃时,服务员冷冷地看了他一眼,丢下一句"没有,从来没有.

"然后就头也不回地走开了,威尔逊当时是又累又饿,可也没有办法,他只好拿出一块又凉又硬的三明治吃了起来.
想着自己刚才的一番经历,威尔逊忽然在脑海中有了这样一个想法:在美国,的确有不少条件优越的大旅馆大饭店,但那些只是富人们去的地方,普通人是住不起的,而适合他们住的旅馆却又大多环境极差.
我何不开设一家适合工薪阶层住的旅馆,好好经营,做到清洁卫生、舒适方便.
当时美国的汽车工业发展很快,他预测到:"汽车化社会"很快就会到来,到那个时候,可以创办一种新型的旅馆———"汽车旅馆",专门为那些汽车司机提供服务.
就在这一年的冬天,在田纳西州的孟菲斯,威尔逊开办了他的第一家"汽车旅馆".
这家旅馆房租低廉、窗明几净,卫生条件是第一流的,而且所有的服务员都经过专门培训,能够做到优质服务.
另外还提供种类繁多、美味可口的食品,使顾客能以最普通的价位进餐.

为了方便司机朋友,该旅馆还建有专门的停车场,在旅馆的显眼位置,还摆放着司机们可以免费阅读的各地的交通地图.
驾驶汽车的人们来到这家"汽车旅馆"住宿,感觉就像到了自己的家一样,能体会到一种亲切友善的温馨氛围.
因此这家旅馆从开业那天起,生意就十分兴隆.
仅仅三年的时间,陆陆续续地,威尔逊的汽车旅馆在美国各地开设了数百家,形成了一个庞大的连锁组织.
到了20世纪50年代后期的时候,旅游业在欧洲各地迅速兴盛起起,每年都有来自世界各地的数以百万的游客来到美国旅游观光.
在一次旅游当中,看到来来往往操着世界各地口59音的旅游者,威尔逊又决定创办"假日旅店",为国外游客服务.
他四处寻找兴建这种旅店的地皮或采用专利权方式组织连锁旅社,大力扩展业务.
"假日旅社"的经营宗旨仍然是清洁、方便、价廉、服务周到,为了给游客提供最大的方便,在旅馆内还设有专门的"犬屋",以方便那些喜欢带着宠物出游的游客.
另外,还经营世界各地的特色食品,供各国游客享用,旅店还聘用了懂外语的服务人员,以便能及时和旅客沟通,更好地为旅客服务.
由于"假日旅店"经营有方,很快,在美国各地就发展到了1546多家.
威尔逊也因此而成为了一位名符其实的旅馆大王.
其实,机遇就蕴藏在生活当中,只要做生活的有心人,以缜密的观察力,了解并掌握市场,寻找创业良机,确立创业目标.
并在实际操作中,根据市场的发展变化,不断扩展经营范围,提高经营管理水平,就一定会取得成功的!
杜丽斯:白手起家的传奇创业故事说起费舍尔夫妇的创业之路,可以说是颇为传奇的,引发他们创业动机的纯属一次偶然的事件.
1969年,当时唐纳德·费舍尔在美国加州搞不动产开发,颇为成功.
有一天,他在一家服装店里找了半天,竟发现没有一件适合自己的牛仔裤,他十分生气.
回到家里以后,唐纳德·费舍尔和妻子杜丽斯说起了这件事,两人因此而看到了这其中所隐藏着的无限商机.
于是,很快地,在旧金山州立大学附近,费舍尔夫妇就开了第一家零售店.
创业的日子是艰辛的,甚至曾经差一点全军覆没.
他们刚开始采取了录音带与牛仔裤合售的方式,以为可以吸引买录音带的顾客也去买一条牛仔裤.
只可惜,虽然他们的愿望很美好,但是现实却是十分残酷的,开张几天,牛仔裤竟然都没有被一位顾客注意到.
费舍尔夫妇没有想到,刚一开张就碰了一鼻子灰,无奈之下,他们只得使出最后的一招——"跳楼大甩卖".
他们宣布总重达4吨的牛仔裤以进价出售,眨眼间,牛仔裤就被抢空了.
他们的第一个尝试就这样以失败告终.
但是,第一次的失败并没有打倒费舍尔夫妇,他们在跌倒的地方爬了起来,卷土重来又开了一家新店,命名为盖普(GAP).
这一次,有了第一次失败的教训,他们只单纯地卖服装,不再兼卖录音带了.
凭着敏锐的女性直觉,杜丽斯发掘出了一条零售业的蹊径,通过观察她发现,在购物的时候,人们除了在意商品的价格,还十分注意购物的环境和气氛.
在她的倡导下,GAP开始强调为顾客开创购物气氛.
在杜丽斯的努力下,盖普为顾客营造了一种"平等、亲切"的氛围.
走进盖普的顾客,没有一个会"觉得自己是个穷人",在盖普,所有的顾客在购物的时候都会感到很舒适.
盖普的这种全新的经营方式收到了十分明显的效果,费舍尔夫妇的生意也越做越火,不过几年的时间,盖普的连锁店就在美国遍地开了花.
1983年,为了跟上时代发展的步伐,他们为盖普连锁店设计了全新形象,并对服装零售的全过程作出严格规定.
从这个时候开始,盖普的生意进入了一个成熟发展的时期.
纽克伦的创业智慧在美国,有一个青年名叫纽克伦,他本是只是一个小本生意的经营者,每年的收入也仅仅只够维持他最起码的生活消费,但他是个志向远大的人,从没有放弃过有一天要从事更大事业的想法.
一个偶然的机会,他看到一家大公司装有垃圾的大货车,装载着满满一大车的垃圾来到纽约郊外的一处空地上,把垃圾卸下后,然后付出一笔钱数给垃圾"定货人".
与此同时,他又看到,一些人在付给垃圾的"收货人"一点微薄的"管理费"之后,就开始整天埋头在垃圾山上拣拾有用的东西.
拣到的东西,有的人开来汽车将其运走,有的人用肩背用手提地拿去,看来,在垃圾山上确实可以寻觅到许多的"宝物".
经过调查,纽克伦发现,对许多大企业而言,垃圾已成了一件令他们十分伤脑筋的事情,他们宁愿花钱请人将垃圾清除出去.
他还发现,这些垃圾并不全是废物,在里面含有不少宝60贵的可再利用的东西.
只要设法把它们分离出来,妥善处理,就能变废为宝.
于是,纽克伦下定决心,要在这个还没有人涉足的垃圾行业中干出一番事业.
于是,他先购买了郊区的一块土地,用来作为垃圾的堆放场地,又雇佣了几名工人,买来了一些简单的清理和加工设备,正式开始创建自己的事业.
开张那天,纽克伦亲自坐镇堆放场,迎接送来的每一车垃圾.
但是,让人感到遗憾的是,对于纽克伦创办的垃圾公司,人们并没有给予足够的重视,只有一些小商小厂来送垃圾,垃圾数量十分少.
针对这一情况,纽克伦决定变被动为主动,一改过去坐等收垃圾的方式,采取上门服务,从而争取到了越来越多的厂商送来垃圾.
在纽克伦的指挥之下,手下的那些工人分门别类的拣出了垃圾中的塑料、玻璃、破布、废铜废铁等.
两个半月后,他将这些垃圾变废为宝,将提炼出的原材料卖给相关的厂商.
这样一来,经济效益就看出来了,他赚了4倍于投资的利润,这一数字比他原来的小本经营高出了20多倍.
后来,纽克伦的事业不断地发展壮大,他本人也因此而成了美国一位很有名的大企业家.
对于每一个人来说,机会都是均等的,关键在于你是不是一个善于发现的人.
做生活的有心人,从身边的小事发现创业机会,并紧紧将其把握住.
成功从来都不会偏袒任何人,成功只属于那些热爱生活并且能够脚踏实地地去为之奋斗的人!
自然界中的小蛇之所以能够吞掉许多比自己大的动物,是因为它能够抓住机遇,将敌人一举击溃.
在商界,同样也演绎着很多"蛇吞象"的故事,而他们,同样也是因为抓住了机遇.
华尔街,CBWL公司演绎"蛇吞象"的故事桑迪·威尔是华尔街的一名奇才,在美国的金融领域,他是一位举足轻重的人物,他成功地在华尔街演绎了"蛇吞象"的故事,并因此而成为并购领域的经典之作.

1933年3月16日,桑迪·威尔出生在美国纽约的一个犹太人家庭,在他的童年时代,生活过得非常艰辛.
1958年大学毕业,在多次碰壁之后,才在华尔寻街塔比·贝克汉姆的金融公司找到一个为金融经纪人做交易记录的"板书员"的工作.
到了20世纪60年代的时候,证券市场开始繁荣起来,在金融市场上,个人投资者才刚刚兴起.
当时大型经纪公司根本不做面向公众的业务,只做机构业务——如操作养老保险金或者管理巨额资金.
威尔看准了这个机会,就向贝克汉姆公司递交了辞职信,出来以后成立了自己的CBWL公司,利用自己多年来积累的记录交易的经验,以及有序处理交易订单、清单、收据、客户确认单和股票单证的经验,建立了当时最先进的清算系统.
面对堆积如山的各种票据,当别的经纪公司都在一筹莫展、毫无办法的时候,威尔公司凭着其清算系统提供的优质服务,在竞争中占据了有利的地位.
到了70年代的时候,威尔的CBWL公司已经成立10年了,就在这一年,该公司迎来了它的第一个发展机遇.
1970年春,纽约股市狂跌,共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或被兼并,其中甚至包括一些老牌的公司,数十亿美元资金流出这个市场.
这是自20世纪30年代以来华尔街最严重的低迷时期.
虽然CBWL公司只是一个仅有10年历史的小公司,但在当时的华尔街,它的财务状况却是最好的,于是,威尔抓住了这次低价收购和兼并的有利时机,把目光投向了海登·斯通公司,这是一家有着78年发展历史的老公司.
威尔也从此迈出了他"蛇吞象"的第一步.
在60年代的时候,海登·斯通公司一共有80家营业部,在海外设立了16家机构,在华尔街和全美国,该公司雇佣的经纪人有几百个.
由于扩张过快,陷于财政困境.
对于CBWL而言,兼并海登·斯通这样大规模的公司,不仅可以增加自己的零售业务网点,还可以纳入一家卓有信誉的投资银行.
当时CBWL公司虽然清算系统很强,却是一家规模较小的机构,只有两家营业部和近5000个账户.
罗哈廷,纽约证券交易所成立的专门机构——危机应对61委员会的负责人,他非常希望能够挽救海登·斯通公司,因此他极力地劝说CBWL,希望该公司能够接受这项交易,他甚至承诺,如果这项交易成功,他将投入760万美元作为对CBWL的鼓励.
于是,双方开始进入了交易谈判,在价格问题上,威尔拼命地杀价,最终,CBWL购买了海登·斯通的28家营业部,接管了该公司的500名经纪人以及这些人所带来的5万个客户.
在这个多层次的金融交易中,CBWL获得600万美元现金,而且不必承担海登·斯通的大笔债务.
新公司命名为CBWL—海登·斯通,净资产2000万美元,其中包括CBWL的900万资本.
这次成功的"蛇吞象"行动之后,威尔的公司规模扩大了很多,他管理的经纪人和员工达到了几百人,成了一家大公司.
然而,这只是他在华尔街演绎"蛇吞象"的第一步.
通过这次成功的兼并,威尔茅塞顿开,他体会到:只要头脑冷静,时机恰当,善于讨价还价,他可以迅速完成"蛇吞象"的兼并行动.
随后,他又发现一家名叫西尔森·汉密尔的老牌公司经营困难,这又给了他一次兼并的好机会.
于是,CBWL—海登·斯通又将西尔森·汉密尔并入旗下.
他的营业部增加到104家,销售人员增加到1500人.
这样快速的增长使威尔的公司真正步入了美林、贝奇、赫顿这样重量级公司的行列.
此时,公司的名字改成了西尔森—海登·斯通,在华尔街上,该公司成为一家排名第十的大经纪公司.
"蛇吞象"的第二步行动结束以后,他又开始了"蛇吞象"的第三步,很快,他又兼并了纽约最古老的公司——利博·洛兹公司,这次兼并,他的资产规模又翻了几番.
联合后公司有3500名经纪人,1万多名职工.
西尔森在国内有130家营业部,海外有14家;利博·洛兹在国内有150家营业部,海外有11家.
两家公司合起来的资产达到2.
5亿美元,这在当时是华尔街最大的一项兼并活动.
从此,西尔森—利博·洛兹公司成为居于美林之后华尔街第二大的经纪公司.
到1980年的时候,该公司的利润由1979年的2000万一下子增加到5600万美元,增长速度之快令人惊叹.
从1970到1980,在这短短的十年时间内,在华尔街上,威尔一次又一次成功地演绎了"蛇吞象"的兼并故事.
随着公司规模的不断扩大,在华尔街上,威尔成了一位举足轻重的人物.
然而,故事并没有到此结束,在1993年,威尔"蛇吞象"的第四次行动又开始了.
他看中了美国第六大保险公司——旅行者公司,以42亿美元的价格购入其股份,合并后立即采用了旅行者公司的名称.
这时,威尔的目标是创建一家大型多元化金融服务公司,即金融超市.
他把这看作是减少金融风险的一种方式:将几家性质不同的公司聚集到同一家公司的旗下,既使其中的一部分出现了经营下降的现象,还有其他一些可以兴旺发展的业务,不会出现满盘皆输的结局.
1998年的时候,威尔又锁定了一个目标——花旗集团.
当时,花旗集团的经营业绩非常好,1995年曾赚得35亿美元利润,这是美国其他银行从来没有达到过的数字,它的股票也增值了18%.
同时该行还是世界上最大的信用卡发行银行,有3600万账户,6400万张卡在使用.
到1997年的时候,在世界98个国家都有花旗银行的经营网络.
1998年2月25日,威尔主动找到了里德先生——花旗银行的当家人,在两人见面以后,威尔向他提出了合并的要求.
两个月之后的4月6日,里德和威尔宣布一个创历史纪录的700亿美元的股票交割,后来被业界称为:"同等地位的合并".
合并后的新公司起名为花旗集团,公司的标志仍然是旅行者的伞.
这种大手笔、大气魄的合并,在业界可以说是极为不少见的,花旗集团也因此而一跃成为世界上最大的金融服务公司,总资产有将近7000亿美元,合并的当年,花旗集团就获得了将近500亿美元的收益.
通过这五次被业界称为精彩的"蛇吞象"行动之后,威尔可以说是名震华尔街,在国际金融领域,威尔的这五次兼并活动已成为了经典的案例.
62威尔的五次成功的"蛇吞象"行动是威尔准确地把握时机的结果,如果不是抓住了有利的时机,威尔的五次"蛇吞象"不可能每一次都这么精彩.
抓住机遇,小蛇以小博大,让大象成为自己的腹中餐.
现实生活中,许多的成功事例,也是因为抓住机遇,从而以小博大,取得了胜利.
就像暖倍儿的成功.
以小博大,暧倍儿荣获金鼎奖在业内,"中国杰出营销人金鼎奖"被称为是营销界的诺贝尔奖,在中国营销界,它是规格最高的专业奖项.
"第三届中国杰出营销人金鼎奖",中韩合资青岛暖倍儿服饰有限公司总裁税新捧走营销总经理奖,成为中国保暖内衣行业获此殊荣第一人.
税新的获奖理由是什么呢那就是:一个善于捕捉机会、以小博大,在喧嚣的保暖内衣行业中创立了一个受人喜欢的品牌的杰出营销人.
小刀剖大牛2000年的时候,暖倍儿初次涉入保暖内衣这个行业,这可以说是它小试牛刀的第一年.

这之前,暖倍儿总裁税新在营销上就曾取得保健品全国销售营销榜头把交椅和婷美内衣全国销量第二的佳绩,但是,对于一个有着高远志向的人来说,这一系列的成绩显然并不能给他更大的自我实现感,在潜意识中,他仍然在等待着捕捉更大的市场机遇.
2000年,他终于等到了这个机会,而且又适时地捕捉住了这个机会.
经过缜密调研,看好了保暖内衣行业的巨大市场潜能,与韩国S·T株式会社成功联姻,依托其强大的研发力量和先进的设计思想,成功开发出拥有自主产权的"暖倍儿"美体热暖内衣,倡导国内内衣行业美体的新方向,随之,对暖倍儿而言,最为辉煌的篇章也就从此拉开了序幕.

2000年的时候,在中国市场上,保暖内衣可谓是"牛市",将近1000家的厂商,蜂拥进入,抢夺这块大"蛋糕".
但是,因为缺乏行之有效的策略,各品牌在一味重复"保暖"这个同质化卖点的同时纷纷祭出价格大旗,产品价格忽高忽低飘忽不定,不仅使消费者难于决策而且严重挫伤了先购消费者的心理,给整个行业带来了信誉危机.
然而,在这种混乱的局面中,税新,这位暖倍儿的灵魂人物,却自始自终地保持着清醒头脑.
首先,他率先提出"美体保暖"概念,开行业之先河,暖倍儿由此与其它品牌形成区隔,吸引顾客购买;其次,提出"美丽不打折"的宣传导语,有利于稳定产品的价格体系,使得那些选择暖倍儿的消费者更加放心.
这一系列的举措,使其赢得了市场的广泛信任和消费者的良好口碑,在如此激烈的竞争中,暖倍儿迅速地站稳了脚.
小池塘里捉大鱼营销是离不开广告的,这是普通人对营销的普通看法;对于保暖内衣的营销而言,是更离不开广告的,这是一般的内衣厂商对内衣营销的一般看法.
税新的看法则是:"广告和口碑一个也不能少,广告是烧钱、口碑是攒钱".
如此犀利的见解令人叹绝.
因此,对广告的运作,暖倍儿始终坚持了一个简单的道理——小池塘中捉大鱼.
在一个相对来说比较狭小的区域中,充分而淋漓尽致地发挥自己的有限资源.
暖倍儿没有在中央电视台投放过广告是保暖内衣品牌中的另类,但在局部市场中暖倍儿却因为充分的广告费、优秀的广告组合而显得无处不在.
以暖倍儿一开始重点做的山东和黑龙江地区为例,一天到晚,无论看电视还是报纸,无论走在大街上还是坐在办公室,你都能接触到暖倍儿的信息,不由你不对它关心.
时间长了,心里就会痒痒的,想看看它的庐山真面目,一到商场,很快就被热烈的场面所打动,实际上,热烈场面中的主角和你并没有什么区别,他们本来也只是想看看,没想到的是,走的时候却不由自主地掏了钱.
正是这种独特的广告策略,为暖倍儿在品牌初创阶段以小博大奠定了坚实的品牌认知基础.
小国文化感化大国民众时间到了2001年,面对这个竞争日益激烈的市场,一些品牌开始了实施相关的多元化63的产品战略,实际上,这是一种在保暖内衣行业主动"撤退"的表现,暖倍儿依然知难而进,并以一把漂亮的"文化营销"牌赢得了同行和消费者的尊重.
我们都知道,2001年,中国涌动着一股"韩流",一系列韩国产的电影和电视剧在我国受到了广泛的关注,一些韩国歌星也受到年青人的大力追捧.
同时,在TCL等强势品牌纷纷以韩国明星作为自己品牌形象代言人的带动下,"韩风"愈吹愈烈.
受到这一文化现象影响的国人,又一次将韩国商品当作选购时的主要目标,这就给本身就是韩国血统的暖倍儿提供了一次难得的市场推广机会.
敏锐的暖倍儿抓住了这次机会.
当年第一次广告就打出"保暖内衣风云起,今冬流行韩国风"的标题,既唤醒了熟知甚至已是暖倍儿顾客的消费者的购买欲,又抓住了一批"韩流中人",赋予品牌一种新的文化内涵,也因此使消费者更加信赖暖倍儿,加上一贯不变的"穿暖倍儿不掉价"的价格思想,一股以"韩流"对抗"寒流"的新风尚在有暖倍儿销售的市场上迅速形成,而且出现了势不可挡的劲头,2001年,在销售区域,暖倍儿就实现了销售量登顶的目标.
小茸毛撬动大市场在保暖内衣市场,当各品牌还在以概念吸引消费者的时候,税新,这个善于运作品牌的高手,从一开始就牢牢抓住了品牌的命脉——"产品是品牌的核心"不放、认为"没有好的产品质量和高的技术含量作保障,产品注定是昙花一现,品牌就成了无源之水",并后来居上以技术优势著称同行业,尤其是在技术拼杀较重的2002和2003年,暖倍儿更是推出"聚热长绒毛"和"暖丝茸"面料.
正是因为聚热长绒毛面料,在2002年的时候,暖倍儿的市场销量很快上升到了行业第四的位置,在这个行业,暖倍儿因为而赢得了话语权.

2003年,暖倍儿推出了一种全新的名为"暖丝茸"的面料,这种面料毛长超细、手感柔顺、色泽光亮,是纱织中的精品.
贵如貂皮的质感,与肌肤亲密接触,丝丝爽滑,片片暖意,有着无与伦比的美妙感受,更能展现优美身姿.
因此,享有"21世纪的软黄金"的称号.
国际权威纺织专家贝特先生盛赞"暖丝茸"是最珍贵的赐福!
暖倍儿还致力于"原纱标准、质量标准、品牌标准、生态标准、健康标准、抗菌标准"等各项标准的建设,并在行业内唯一全面通过韩国原纱织物实验研究院检测、IS09001国际质量体系认证、国家质检总局(12365系统)重点保护品牌、国家纤维质量监督检验中心"生态纺织品"认证、"中国环境标志"认、"中国抗菌标志"认证等6大权威机构标准认证,经中国质量标准研究中心和中国调查统计协会调查显示,被认定为中国服装行业国家标准产品.
在暖倍儿的引领之下,保暖内衣进入了"标准"时代.
在同年9月举行的全国针织品博览会上,暖倍儿更是受到了众多专家们的一致好评,在市场上也较早的掀起了热销场面,一句"我有暖丝茸"更是耳熟能详.
市场的种种迹象表明,暖倍儿将极有可能凭着"暖丝茸"而坐上行业的头把交椅.
看来,"小茸毛撬动了大市场"这句话是所言不差了.
敢立潮头当老大--宗庆后的"非常之道"从一家校办小厂起步,发展成为全国最大的饮料企业;从当年的14万元借款起家,发展到现在的49.
6亿元的总资产;从仅百平方米的营业场所,扩大到拥有占地2500余亩建筑面积达60万平方米的现代厂房.
18年来,宗庆后以一种"敢立潮头当老大"的争先精神,带领着"娃哈哈"人创造了一个又一个被人们称奇的神话:开发儿童营养液,一炮打响;兼并杭州罐头厂,百日扭亏;投资三峡库区,当年见效;投产非常可乐,为国争光……"娃哈哈"走过了一条"非常之道".
争先,用心发现机遇64可以说,每一个人的成功都是勤奋和机遇的结合.
但机遇不会从天上掉下来,它需要人用心去发现.
宗庆后就是这样一个善于发现机遇并且能够很好地把握住机遇的有心人.

1987年的时候,杭州市上城区教育局成立了一个校办企业经销部,宗庆后被任命为这个经销部的经理.
说是经理,其实也是采购员、搬运工.
夏日的杭州,地上的柏油马路被晒得绵软,宗庆后头顶着炎炎烈日,蹬着一辆三轮车,走街穿巷地忙着给各个学校送去纸张、文具、棒冰、汽水等.
在一次次的送货过程中,对于学校的情况,宗庆后表现出了一种特别的关心,他经常与老师、家长、看门师傅交谈,询问孩子们吃不吃早饭等问题,还会时不时地摸出笔记本记下一些数据———殊不知此时的宗庆后已经在有目的地调查孩子们的厌食问题了.

他发现,孩子食欲不振,以及由此引发的营养不良,是家长们最头痛的问题.
但当时市场上虽有100多种营养液,却没有一种是专供儿童饮用的.
宗庆后下定决心要抓住这个难得的机遇.

1988年,在宗庆后的率领之下,这家校办企业组织了专家和科研人员,终于开发出了第一个专供儿童饮用的营养品———娃哈哈儿童营养液,并拉出了一条属于自己的生产线.

随着"喝了娃哈哈,吃饭就是香"的广告在神州大地唱响,儿童营养液在全国各地迅速走红.
争先,始终保持超前企业在市场中的发展,就好像逆水行舟一样,如果不进,就只能退.
即使"娃哈哈"销量节节攀升,但宗庆后从来没有想过止橹享乐,他始终都保持着一种强烈的危机感和超前的市场意识.
1991年的时候,宗庆后再一次站在了浪尖上.
为了拓展生存空间,"娃哈哈"要"小鱼吃大鱼",兼并杭州罐头食品厂,这个国营老厂当时共有2200多名职工(其中近600名退休工人),亏损积压的产品达到了6000万元,资不抵债.
这个消息一经传出,立刻在全国引起了极大的轰动.
"娃哈哈"厂的职工闻听此事,一片反对.
他们不解:自己厂人不多,效益好,还有5000多万存款,为什么要去接那个沉重的包袱呢但是,宗庆后心里很清楚,尽管娃哈哈儿童营养液在销量在飞速地增长,可是,受到场地、设备,生产能力的限制,如果不及时扩大生产规模的话,将失去市场机遇!
按照传统的发展思路,立项、征地,搞基建少说也得三五年时间,到那时很可能会陷入厂房造好,产品却没了销路的困境.
因此,娃哈哈必须走兼并这条路!
当时,宗庆后面临的兼并之路一共有三条路:一是联营,二是租赁,三是有偿兼并.
显然前两条路是稳当的,而有偿兼并要冒相当大的风险.
但是宗庆后依然决定拿出8000万元巨款,走第三条路.
在宗庆后看来,企业生命力的源泉来自于现代企业制度的建立.
因此,这一步他是一定要跨越的.
很快地,"娃哈哈"盘活了杭州罐头厂的存量资产,利用其厂房和员工迅速扩大再生产,仅仅用了三个月的时间,杭罐厂就扭亏为盈,到了第二年,其销售收入、利税就增长了1倍多.
如今,连续几年,在中国的饮料行业,"娃哈哈"的企业资产规模、产量、销售收入、利润、利税在评比中均荣获第一.
但宗庆后仍然一年365天200天要在外面跑市场.
正是这种强烈的危机感和超前意识,使得"娃哈哈"人不断地超越自我,并和竞争对手拉开了距离.
争先,紧紧把握时代脉搏企业的命运总是和时代的发展有着密切的关系.
"娃哈哈"之所以能得到机遇之神一次又一次的垂青,与宗庆后对国家政治、经济走向的敏锐反应和深刻把握是分不开的.
只有紧紧地把握住时代的脉搏,才能够走在时代的前列.
1994年12月,党中央、国务院开展对口支援三峡库区移民建设的号召,"娃哈哈"积极响应这一号召,率先吹响了西进的号角,在重庆涪陵以"移民经费与移民任务总承包"的65改革思路,与当地政府各出资4000万元,兼并了当地的三家特困企业,组建了"娃哈哈"涪陵公司.
靠着成熟的产品、技术和市场,再加上雄厚的资本实力及"娃哈哈"固有的品牌优势,涪陵公司一举打开了局面,产值利税年年快速增长,目前已跻身重庆市重点工业企业"15强".
对于"娃哈哈"的对口支援工作,国家给予了高度的肯定,娃哈哈集团也因此而被国务院评为"对口支援三峡工作先进单位".
西进涪陵的成功之后,在些基础上,"娃哈哈"又在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂,并取得了当年建厂,当年投产,当年分别取得利税3130.
43万元和2312.
18万元的好成绩.
之后,"娃哈哈"又在各地建立了一批自己的分公司.
到2002年的时候,通过7年的努力,"娃哈哈"外省公司产值、利税已分别占整个集团公司的三分之一以上.
在西部市场,"娃哈哈"产品占有率得到了大大的提高,"娃哈哈"品牌的社会影响力也得到了空前的扩大,不仅实现了经济效益的大幅增加,而且也实现了社会效益的丰收.
争先,敢与跨国企业比高下在世界上,可口可乐和百事可乐是全球饮料行业的两大巨头,已经有着100多年的历史,有着绝对的市场优势.
上世纪70年代后期,"二乐"开始进军中国市场,以强大的经济实力为后盾,不断蚕食我国饮料市场.
到20上世纪80年代的时候,我国饮料市场的半壁江山已经被这两大巨头占据.
看到洋可乐充斥大大小小的商店柜台,宗庆后不禁陷入了沉思:是不是中国人就做不出可乐来呢其实中国人并不是没有生产过可乐,在"二乐"刚刚进入中国市场不久,中国就涌现出了天府可乐、幸福可乐、少林可乐等十余种民族可乐,可是,由于当时的可乐市场还处在开拓的初级阶段,加上当时的中国企业又没有什么经验,不管是资金还是技术,不管是营销还是管理,都显得极不成熟,因此,在与"二乐"的竞争中,这些中国企业一个个地败下阵来,舆论界将此事戏称为"水淹七军".
宗庆后心中涌动着振兴民族品牌的强烈责任感,他无法漠视中国碳酸饮料的市场把握权落在外人手里.
1998年,"娃哈哈"向市场推出了非常可乐,向洋可乐进行公开的挑战.
1999年,也就是非常可乐上市的第二年,其市场的占有率就达到了10%,打破了其推出时一些人的"非常可乐,非死不可"、"非常可乐,非常可笑"的预言.
"娃哈哈"为中国的民族企业争了一口气!
如今,在我国的饮料业,"娃哈哈"稳稳地坐着业界龙头老大的地位,但是,宗庆后并没有就此满足,他还有着更远大的梦想:做杭州的李嘉诚.
他清醒地意识到,企业要做大,必须跨行业经营.
现在"娃哈哈"在国内饮料行业的地位已经稳固,而其雄厚的实力、集聚的人才、扎实的市场基础、良好的信誉、强劲的品牌号召力,已经具备了一个企业跨行业竞争的条件,让我们期待着宗庆后更大的动作吧.
小蛇吞大象,小鱼吃大鱼,在许多人看来这都是具有传奇色彩,甚至是有些不太可能的,可现实一再证明,这些事情是实实在在地发生着的.
小鱼吃大鱼的商业传奇"家中宠物"是英国最大的宠物连锁店,然而,在五年前,它只是一家无人注意到的名不见经传的小企业,如今已经拥有155家连锁店、年销售额达2.
19亿英镑.
"家中宠物"成功挫败了规模更大、财力更雄厚的来自美国的竞争对手,其创始人安东尼·普雷斯顿也因此而被人们誉为英国零售业中的怪才.
在五年之前,"家中宠物"的总部设在曼彻斯特,是一家名不见经传的中小企业,拥有不到50家商店,年销售额为5000万英镑.
如今,该企业拥有155家商店,将近2000名员66工,其2003年的销售额达到2.
19亿英镑.
目前正计划投入5500万英镑,五年内再开200家新店.
公司希望,五年之后,企业的年销售额能够达到5亿英镑,比现在增加一倍以上.

逛街发现商机在20世纪的70年代后期,普雷斯顿接手了家族的家用五金批发业务,他的家族经营这项业务已经有很多年的历史了.
当时小型五金商店的数目正逐渐减少,他的第一项工作是在英格兰北部工业城镇的大街小巷驾车巡视,物色潜在的客户.
很快地,他发现,小型宠物商店的数目和五金商店的数目一样多,但是,它并不像五金商店那样容易受到大型连锁店的竞争冲击.
对于他的发现,家族做出了第一个反应,就是在其传统的批发配送运作中纳入宠物供应品.
1984年,家族收购了R&B宠物供应品公司,这是一家小型批发企业,只有3名员工,30万英镑的销售额.
当年,看到儿子将越来越多的时间花费在搬运猫砂、狗食上面,普雷斯顿的父亲曾深感不安,他觉得儿子在牛津所受的教育被浪费了.
回忆当年的情景,他说,尽管公司将年营业额提高到600万英镑,税前利润提高到35万英镑,业务相当不错,但"我们始终明白,我们的顾客基础是十分薄弱的".
在传统的销售模式上,宠物供应品的销售地点都是在狭小而气味难闻的街头宠物商店里.
宠物食品是其中多数商店的主打,随着大型超市步步抢占宠物食品的市场份额,这些无力与大超市竞争的小型宠物商店开始走向了下坡路.
当时,宠物供应品是为数不多的还没有被"专业化"的零售行业之一.
普雷斯顿觉察到一个商机,即在城镇边缘具备完善停车设施的大型购物中心开办宽敞、明亮、通风良好的宠物大卖场,大幅度拓展宠物和宠物用品的品种范围,打造宠物商店的全新形象.
在当时的美国,这种经营模式是极为风行的.
为了避免与家族在曼彻斯特地区的长期批发客户造成冲突,普雷斯顿的第一家"家中宠物"大卖场于1991年在切斯特开张,随后,在罗斯汉姆和盖茨黑德又分别开了两家.
"当我们的连锁店扩展到6家的时候,我记得自己对这项业务的感觉非常不错.

"普雷斯顿补充说,自己当初未曾设想要使"家中宠物"发展成为业务遍及全英国的连锁店.
到了1994年,"家中宠物"拥有10家大卖场,而且借助3i公司的500万英镑风险投资,在财务上已经具有足够的实力实现自行营运,所以也就不再需要家族的批发业务的支持了.

并购竞争对手随着发展,"家中宠物"开始面临着严峻的竞争.
1995年,来自英格兰南部,规模更大的"宠物城"借助股市融资,计划在1999年之前在英国各地开张150家宠物超市.
但仅仅一年之后,"宠物城"被来自美国亚利桑那州的全球头号连锁店"宠物卖潮"以1.
5亿英镑的价格吞并,对于"家中宠物"而言,竞争态势越来越严峻.
这家来自美国的全球头号连锁店把自己看作"类别杀手",即主导某一市场种类的大企业,擅长提供价格更低廉品种更齐全的商品,把效率不如自己、品种比较单一的商家挤出市场.
该公司有意将"宠物城"当作跳板,在英国开张300家美式宠物大卖场,然后在欧洲大陆再开张700家同类大卖场.
对"家中宠物"来说,幸运的是,"宠物卖潮"仿效沃尔玛模式打入英国市场的企图以惨败告终.
在经受了两年亏损而看不到出头之日的情况下,这家美国企业决定退出英国市场.
在1999年12月,"宠物卖潮"以3000万英镑的价格将他们在英国的92家大卖场出让给了"家中宠物",这个价格仅仅是他们自己在三年前所出价格的五分之一.
这笔交易的成功,使得"家中宠物"的业务规模比以往扩大了一倍以上,而且让其最大的竞争对手出局.
2003年,"家中宠物"的税前利润同比增长超过一倍,达到1020万英镑,两家企业在经过三年的业务整合之后,初步取得了成效.
67"软销"代替"硬销"现年49岁的普雷斯顿没有任何的市场营销背景.
他曾在牛津大学攻读德语,并在风险投资公司3i的前身"工商金融公司"工作了4年.
他是一位家庭观念颇重的人,尽量避免参与英格兰西北部的商业名流社交.
事实上,在他的商店外面,人们很少能够见到他的踪影.
普雷斯顿有自己的怪僻,比如,在员工使用名片的问题上他持反对意见,但是,与多数依靠自身努力创业成功的零售业企业家相比,他心思更为缜密,也更具分析头脑.
一位投资银行家曾经以颇为赞赏的语气评价普雷斯顿说,他真的知道顾客想要什么,并且能够成功地使他的商店既让顾客有一个轻松的购物环境,也成为全家人的一个休闲场所.

普雷斯顿说,在这个世界上,没有什么可以帮助我们理顺业务的灵丹妙药.
他认为,成效来自于一大堆具体的小事,包括撤销"宠物城"的全国广告预算,整顿其物流运作,以及改革连锁店内的工作规程,大幅度减少存货被经手的次数,让员工可以有更多时间来为顾客提供服务.
与此同时,"家中宠物"经营商品的品种范围开始向高利润的产品倾斜,比如:宠物用品和玩具之类的.
同时,"家中宠物"用"软销"方式取代了美式的"硬销"套路.
1/3的大卖场增设了兽医诊所,而宠物美容坊也日益增多.
这些往往是由第三方提供的新型服务,大大地增加了大卖场的顾客流量.
目前,利润率方面,"家中宠物"依然低于美国的同行,显示该企业仍具有相当可观的盈利潜力,尤其是在企业实现其雄心勃勃的扩张目标的情况下.
但是,新的竞争者极有可能会应运而生,尽管每年的销售总额已经达到了23亿英镑,"家中宠物"仍然不敢停下,还需要不断地往前追赶.
小蛇为什么能吞大象,机遇是一个极为关键的因素;许多人为什么能够成功,同样,也是因为抓住了机遇.
也许你现在还在彷徨无助,也许你现在还在为失败耿耿于怀,也许你现在还在为无力改变现状而忧虑,那么,不妨仔细地看看身边,仔细地观察一下,你会发现,其实身边有很多成功的机会,关键在于你是不是一个有心人,你能不能注意到它们,你能不能把握住它们,你能不能立即付之行动.
第四节迅速行动抓住机会,迅速行动,小蛇才能将大象一口吞掉.
在通往成功的道路上,机遇是稍纵即逝的,发现机遇以后,只有快速行动,才能抢在别人前面,赢得先机.
黄光裕,国美的老总,以4000元起家,以小博大,取得了现在如此显赫的成功,最主要的就是他发现机会,马上行动.
中国首富黄光裕:4000元起家,有三分把握就立即行动鹏润大厦位于北京中央商务区霄云路26号,全玻璃的墙体在夕阳的照射下闪耀着炫目的光芒.
与百米之遥的盛世大厦——微软公司中国总部所在地——相比,竟有几分贵族与神秘的气息.
这座大厦的主人,就是鹏润集团的董事长黄光裕.
也许,对于鹏润集团这个名字很多人并不熟悉,但说起该集团旗下的国美电器,提到2004年中国内地新首富,人们一定不会觉得陌生.
这位国美电器的创办人,这个已经在北京打拼近20年的广东人,说话时依旧带有浓重的汕头口音.
坐在那间弧形的办公室中,喝着牛奶的黄光裕,不时发出一阵阵爽朗的笑声.
从汕头到北京1969年,黄光裕出生在广东汕头凤壶村,属鸡.
2005年是他的第3个本命年.
小时候,黄光裕家境清贫,初中尚未毕业就辍学了,那年他16岁.
随后,他就跟着哥哥从老家汕头68到内蒙古去做生意.
1986年,黄光裕17岁,那时候他还叫黄俊烈,跟着哥哥黄俊钦,揣着在内蒙古攒下的4000元,又借了3万元,在北京前门珠市口东大街420号盘下一个100平方米的门面——这就是国美电器连锁店的发端.
1988、1990、1993和1999年,经过4次调整扩张后的国美电器,如今,正在步入一个快速的成长期.
在这短短的十几年的时间内,凭着低廉的价格,国美迅速打开了各地的市场,所到之处,刮起了一阵又一阵的价格旋风.
目前,国美电器已发展为全国最大的家电零售连锁企业之一,在全国的60多个大中城市以及香港等地区,设立了30个分部、开设了将近200个门店,员工达到了4万多名.
只要有必要,我就会马上调整"黄总是一个行动快速的人,只要有想法就立即去做,一旦发现不对很快就改正.
做得好,马上赏,做不好,马上罚.
"一位在国美工作多年的员工如是说黄光裕.
黄光裕自己也承认说,"我是要求速度的,尽快实施,我不会花3个月来谋划,把这个规划书的标点符号都给它改清楚了,再去实施.
我是一边做一边修正.
一件事情只要有三分的把握,我就会去做.
"黄光裕说,三分把握就去做只是一个口语化的说法,"并不是没想清楚、没看明白就去做.
大意就是想、调整和做基本上同步进行,不要谋划得多决断得少.
"对黄光裕而言,所谓的"三分"指的是一种感觉.
"某些事情,市场已经给你机会了,就要立即拿出行动,狭路相逢勇者胜.
实际上,做事和择业是不同的.
择业的时候肯定要更小心的,但是,既然是做事情的,就不能每天都停留在对问题的研究、讨论、调研和犹豫不决上面.
"2002年下半年的时候,为了使采购与销售变得更加的专业化,国美开始实行采购与销售脱钩制,但在后来的实际运营过程中,造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病.
2003年,黄光裕亲自操刀,将全国销售区域分为南北两个大区,本来想通过内部竞争实现扩张,事实上却人为地把国美的规模优势一分为二了.
5个月之后,国美又不得不重新恢复了原来的格局.
2004年岁末,黄光裕再次调整国美高层,将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南7个大区,同时,将公司的总经理人选进行了一次"军区司令大对调",在公司高层进行了一次人事大变革.
"在不同的发展阶段,公司需要有不同的管理方案,只要有必要,我就会马上调整,找出最佳方案.
以后如果需要,我还会继续调整.
"黄光裕果敢的做事方法和大刀阔斧从这些事件中可见一斑.
机会是不等人的,在小蛇与比它大的动物的博斗过程中,如果它不能抓住有利的时机进行反击,那么,它只能成为对手的腹中餐,而不可能演绎"蛇吞象"的传奇.

做事情也是一样.
机遇是不等人的,如果你发现了机遇,但却瞻前顾后,犹豫不决,前怕狼后怕虎的,等你终于下定决心要做的时候,别人早已把市场抢占完了,哪里还有你的地方.
大凡那些成功的人士,那怕只看到一点点苗头,他们就会马上做出判断,迅速投入行动,当别人还在观望的时候,他早已赚了一大笔了.
所以说,要想成功,就要迅速行动.
花旗集团董事会主席兼CEO桑福德·韦尔就是一个以快速行动取胜的人.
"快"中求胜桑福德·韦尔,世界著名的花旗集团的董事长兼首席执行官,全球著名的CEO,《财富》杂志曾经多次评选他为全球最佳的首席执行官和最佳管理者.
他最惹人注目的一个智慧就是:一旦发现不容错过的商机,他就会以最快的速度将其据为己有,他的决策速度对一般人来说,根本就是无法与之相比的.
69在要花旗要收购旅行者集团的时候,中途突然出现了另外两家竞争者,他们所出的价钱花旗集团的收购价格高出许多.
旅行者集团开始动摇了,在这种情况下,桑福德·韦尔并没有召开董事会议(在花旗集团,凡是重大决策都是要事先召开董事会进行商讨的),而是自作主张率先与对方进行谈判,提高了收购价,快速收购了旅行者集团.
事后,韦尔对其董事会成员解释说:"时间就是商机,有时候,耽误一秒钟可能就会造成永远也无法挽回的遗憾.

"花旗集团收购旅行者集团以后,两家公司在员工的待遇这年事上有着很大的分歧,花旗银行对工作年限长的员工有着更传统的报酬机制,而旅行者集团提供报酬更多的是考虑到员工的表现.
花旗银行给员工发了很多的股权,但享受面只限于高层管理人员.
这一问题,使双方员工的情绪都有些不稳定.
最后,关于这个问题,桑福德·韦尔并没有让两家的员工因此而争论不休,影响工作的情绪.
经过一番思考后,他很快设计出新的方案,被称之为花旗集团创建者的认股权机制,人人都可以有份,最后将两种不同的体制最好的部分结合起来.

这一方案的实施,使得这个棘手的问题得到了圆满的解决,两家公司员工的积极性也因此而被极大地调动起来.
桑福德·韦尔认为,做为公司的一名最高执行者和决策者,快速地做出决定比慢腾腾地表态要好得多.
领导慢节奏的决策行为会给人一种错觉:这家公司的前途让人没有把握.
在现代这个信息化的社会里,机遇往往是转瞬即逝的,如果你一直在犹豫不决,机会就会消失了,失去的往往不会再来.
所以,在这个最高管理者的影响下,花旗集团做事一向都是雷厉风行的,绝对不会出现拖泥带水的现象.
正是因为如此,花旗集团才能够成为一个始终走在市场前列的企业.
一旦发现商机,就要立即行动!
商场如战场,不容许瞻前顾后,优柔寡断.
不要考虑过多,立即下决心,快速做决策,才能把握住转瞬即逝的机会!
成功者,多是果断利落的实践者;而失败者,多是犹豫不决的思考者!
第三章小蛇怎样吞掉大象小蛇要吞掉大象,是有一定困难的,但是,只要想办法,困难是一定可以克服的.
小蛇可以等到自己长成一条巨蛇的时候去和大象搏斗,用智慧战胜大象.
而一个人或者企业要想成功,也必须要经历一个过程.
比如可以先让自己变强,比如借助他人的力量.
办法总是有的,就看你想不想得到.
第一节厚积薄发,蓄势待力小蛇的力量毕竟是有限的,在它很弱小还没有能力吞掉大象的时候,它可以积蓄力量,先让自己变强,然后再伺机吞掉大象.
成功也不是一下子就可以做到的,也有一个由量变到质变的过程.
在力量弱小的时候可以先积蓄力量,厚积薄发,也不失为成功之道.
"蛇吞象"背后的蒋自强蒋自强,上海华盛企业集团的总裁.
2001年的秋天,"华盛"以5000万元的价格收购了上海轻工装备(集团)所属的上海高压容器总厂65%的股权,双方组建了股份制有限公司,争取早日在主板上市.
这一民企控股老牌国企的改革举措,轰动一时,各大媒体纷纷以"鲶鱼效应"、"蛇吞象"誉之.
完成这次兼并之后的"华盛",不但一跃成为国内产销规模最大的气瓶生产厂家,占据了60%的70国内市场份额;而且在两年之后,就新增了800万美元的出口,增加了3亿元人民币的销售.
这家在1997年12月以1亿元人民币注册的公司,只用了短短的几年时间,就成长为了今天一个拥有近8亿资产的市级民营工业的实体型企业.
说起从前的事情,现在风光无限的蒋自强毫不讳言自己的苦出身.
"我的老家在镇江蒋家巷,祖父是资本家.
但后来家境败落了,父亲又在我六个月的时候去世,叔叔为我改了'自强'这个名字.
"10岁那年,蒋自强来到上海,与在此帮佣多年的母亲团聚.
每天清晨,母亲拉车、他摇铃,挨家挨户倒马桶.
到了暑假,他摆摊卖大麦茶.
小学一毕业,他就报考了半工半读的技校.
还不到17岁,他就正式当上了学徒工,他把辛苦挣来的第一笔16元工资交到了母亲的手里,并且自豪地说:"妈妈,我会养你了!
"磨难是人生的一笔财富吧,正是因为经历了童年的凄苦,蒋自强从小炼就了坚毅刚强的性格和百折不挠的勇气.
1980年初期的时候,他摔了"铁饭碗",下海经商.
贩过袜子,卖过服装,"出门像公子——西装笔挺,上车像猴子——拼命抢行李架,下车像兔子——拼命地奔、抢时间,求人像孙子——一步一磕头.
"如果不是对当年历经的辛酸有着刻骨铭心的记忆,他怎么可能概括得如此的形象生动1984年,他到青浦华新镇创业.
第一桶金,就是在租借的三间草棚里、以300元起家的灯具厂挖到的.
后来听说美国大量需求一次性乳胶手套,他就全身心扑进去,打造出12条流水线设备,企业在几年中慢慢壮大,赚了上百万元的利润.
又得知气雾剂罐装成套设备行俏,他参考了国外的有关资料,将灌液机、封口机和充气机连续作业合而为一,试制成功并投入批量生产,填补了国内空白.
再后来,他又在精细化工产品市场寻到商机,研制生产出我国第一代摩丝、喷发胶设备.
还有一阵,上海市有关部门大力推广的家用灭火器,也是"华盛"与煤气公司、消防局合作的项目……走南闯北,辛苦拼搏,一步一个脚印,终于有了今天的显赫成就.
有一个看似偶然的机会:欧洲有一家客户需要找一家生产家用二氧化碳小钢瓶的企业,我国的国有企业做不下来,而且也不愿做那小玩意.
客户说,谁能够做,我将给他一年100万只的订单.
蒋自强从中发现了巨大的商机——就像现在我国城市中普及率很高的饮水机,整个欧洲有将近200万户家庭用那小钢瓶,而且每个家庭每月必须调换四瓶.
在一无所有的情况下,经过两年上千次试验,"华盛"终于解决了小钢瓶内涂层工艺,以最高分被评为上海高新技术转化项目,并昂首占据了三分之一的欧洲市场.
此后,国外的订单接踵而至,便是"蛇吞象"的原动力——只有打造出中国的气瓶航母,才可以在世界经济的海洋中自由驰骋.
由此,我们不难看出,蒋自强能有今天的成绩并不是偶然的,而是他长期不懈努力的结果,是他使自己不断变强的结果.
小蛇在很小的时候,可能是没有力量吞掉大象的,说不定不但吞不掉大象,还会早早地被大象用鼻子甩上天去,落得个粉身碎骨,所以,这个代价对小蛇而言是太大了,它不会这么做.
于是,在以后的日子里,它会不断地积蓄能量,在自己长成一条可以和大象抗衡的大蛇的时候,再去找大象搏斗,这样,吞掉大象的机率就会大一些.
其实成功也是如此.
成功并不是一件简单的事情,一个人要想成功,不能异想天开,总是想借助别人的力量,殊不知,这个世界上,你能否成功,最关键的还是你自己.
如果你很幸运,有人给你100万元让你做生意,可如果你什么都不懂,这100万元也只能是交学费,你依然不会成功;而有的人,虽然暂时很贫穷,虽然暂时一无所有,但他们并不恢心,而是不断地学习,不断地积累,在自己变强以后,就会厚积薄发,迎接成功的喜悦.
很多时候我们都会说,某某某的成功真令人想不到,那是因为以前不被人关注的他是在暗暗积蓄力量,他一鸣惊人成功的那一天,就是他能量爆发的那一天.
就像下面这个故事中的小饰品,可能很少有人会想到它会和奥运扯上边,可是,故事的主人公却在经过几年的积淀之后,将自己的小饰品搬到了奥运的大舞台上,可谓是演绎了一71出"蛇吞象"的故事.
小饰品闯大世界一副瘦削的身材、带着腼腆的笑容……第一次见面,可能很少有人会想到,这个青年就是余建华——景德镇亦凡陶瓷饰品厂的掌门人,正是这样一个貌不出众的青年,下岗后,把目光瞄准了陶瓷小饰品市场,产品一炮打响并远销到了海外市场,可以说,余建华以小博大,小饰品却闯出了大世界.
掘到第一桶金1998年,余建华和妻子一起从一家国有陶瓷厂下岗了,下岗之初,和大多数人一样,小夫妻俩也加入了南下的打工潮,在深圳一些工艺小饰品厂打工.
不久余建华就发现,这些小小的工艺品很受市场欢迎,编织的、景泰蓝的……但唯独没有小陶瓷饰品.
景德镇陶瓷世界闻名,有深厚的文化内涵,这让他联想到,如果把景德镇的特色陶瓷融入到小工艺饰品中可能大有市场,有了想法,就很快地行动起来.
1999年,夫妻俩人离开深圳回到景德镇,从小小的家庭作坊开始了小陶瓷工艺品的生产.
创业的道路是充满艰辛和坎坷的,刚开始的时候,余建华可以说是游兵散勇,做生产、打销路……机遇总是垂青有准备的人,2002年,韩日世界杯足球赛开幕前22天,一名浙江商人找到了余建华,要381万个陶瓷饰品,一定要在开幕前赶出来.
余建华接下订单后,立即组织了100多名工人加班生产,终于按时保质保量交了货.
在2002年的韩日世界杯足球赛上,这些陶瓷小饰品赢得了世界各地游客的青睐,一举打开了海外市场.
就这样,余建华掘到了创业中的第一桶金.
瞄准2008北京奥运会6年磨一剑,余建华在不断地磨炼着自己的"内功",夜光陶瓷饰品、车挂件、如意挂件……余建华一边创新产品品种,一边完成生产技术、设备的更新换代.
受到世界杯足球赛做饰品的启发,余建华认识到了做大市场的重要性.
于是,余建华下定决心,要把自己的陶瓷小饰品打向世界市场,他把目光瞄准了2008年的北京奥运会和2010在上海举行的世博会.
为此,他运用在职业培训中学到的电脑网络知识,申请了一个网上域名,为自己的公司做了一个网站,在网上接受众多客户的业务咨询.
网络给他提供了更大的天地,利用网络,他与北京奥组委取得联系,向奥组委市场开发部介绍了自己的产品和想成为奥运特许产品生产商的想法,有关人员在听取了他的产品介绍之后,表现出了很浓厚的兴趣,认为这些陶瓷小挂件、小饰品可以在北京奥运会上向世界展示中国文化特色.
目前,余建华正在等待着奥组委的批准文件,一旦确定下来,他的工厂就可以正式开始生产了.
在他与妻子共同建立起来的亦凡陶瓷饰品厂内,工人们正在埋首于小饰品的绘制中,年产90万产值的小饰品就是从这里一件件走向世界的;余建华手拿一件印制了奥运标志的小饰品笑着说:"2005奥运特许产品,景德镇造.
"不经意间,余建华的嘴角边流露出一丝自信,不经意间,透露出的是这个创业者内心里涌动的激情与大气.
下岗以后,在同学聚会上连五毛钱都拿不出,生活困难到了什么地步是可想而知的,可是,几年之后,却成为佛山电器市场的销售巨头.
在拼搏的过程中,他不断地努力,一步步地由小变大,由弱变强,上演了一幕以小博大的故事.
从下岗工人到商海巨头的创业路"下课(文革时期没有书可读)、下乡、下岗、下海",这是佛山市超力冷气有限公司的总经理苏超良对他过去生活经历的概括.
就像苏超良所属的那个经历波荡起伏时代的人们一样,从坚决不经商到今天经营一家大型商场,其实面对每一次波折,苏超良也很苦闷,"刚下岗的时候感觉天真的像塌下来了一样".
但是,最终,他还是坚强地挺了过来.
生活无着被迫下海在20世纪的80年代,人们的思想还没有开放,对个体户很反感,苏超良也同样如此.
72后来,费了好大的力气进佛山显像器厂做工人,当时的他很高兴,以为捧上了铁饭碗,结果还没有做多长时间,因为厂子里的效益不好,苏超良就不得不下岗了.
在刚下岗的那段日子里,真是很难过,整天没有一点事做.
后来政府鼓励搞个体户,当时搞个体户是很了不得,苏超良心理十分犹豫.
父亲知道这个消息后,也极力反对苏超良干个体户,当时的社会环境对个体户并不是很理想.
父亲还威胁苏超良说,如果他搞个体户就要和他断绝父子关系.
这样一来,压力就大了,后来仔细考虑了一下,还是决定先干着试试.
于是,苏超良找亲戚朋友借了一些钱,再加上自己当时所有的积蓄,总共凑了1560元,就这样,被生活所迫的苏超良下海了.
1560元起家赚到第一桶金在刚开始的时候,苏超良开了一家大排挡.
没有帮手,只好一个人干,很辛苦.
为了掌握火候煲好粥三天三夜没有休息,病了一个星期.
不过令人欣慰的是,付出收到了丰厚的回报,因为苏超良干个体户的时间比较早,政府对此是大力支持,第一个月苏超良就还清了所有的债务,还买了一台冷藏柜.
家里人看到苏超良干得还不错,于是,他的父亲、哥哥都开始过来帮忙.
苏超良感到做饮食太辛苦,做了一段时间之后就转行了.
先后卖过衣服、鞋子.
总之,不管做什么生意是要动脑子,就比如我卖过布鞋,当时布鞋的颜色很单调,不是很好卖.
我注意到这个情况之后,就买进大量白色的布鞋,自己再刷上大家比较喜欢的染料,3块5买进的鞋子转眼卖到38块.
虽然价格很高,但销量却很好,每过一天就去进一车的货.
后来苏超良干脆把这些年挣的钱全部投进去办了一家鞋厂,大批生产这种鞋子.
可是好景不长,别的厂知道后纷纷仿效,竞争十分激烈.
而他的工厂都是手工制作,成本质量都比不上别人,导致产品积压严重,后来没办法只好低价抛出去.
由于原来苏超良在最开始做餐饮的时候接触过冷气,他本能地觉得这个行业的发展前景还不错,于是就决定改作冷气机的销售.

刚开始做家电销售的时候,很多东西都不懂,为了摸清一些情况,苏超良去电大上补习课,帮别人装冷气机,最后还买回来两台旧机器研究,接触得多了,苏超良对冷气机本身和这个行业逐渐都有了了解.
为了节省成本,最开始的时候,苏超良是挂靠在别人那里只做熟人的生意,有人买的时候才去拿货.
后来看到行情还可以,就租了15平方米的铺位来卖冷气机.
当时冷气机价格很高,5万块只能买几台,苏超良就想了个办法,把冷气机和箱子分别放开,看上去会让人觉得他这里卖的冷气机有很多,这一招,果然吸引来了很多的顾客进店选购.

从15平方米到1000平方米商海中搏击,犹如逆水行舟一样,是不进则退的.
做生意要稳扎稳打,不断做大做强,否则只有死路一条.
特别是现在商业竞争越来越激烈,不进则退呀.
苏超良刚开始做冷气的时候,就给自己定下了一个目标,每隔两年商店必须一进,也就是说,在两年之内,商店必须要有一个大的进步.
1985年,苏超良做冷气刚好两年,这时候,苏超良发现,富民路的电器销售情况好,顾客比他这边多,所以苏超良立刻到富民路租下一间200平方米的店铺.
到了1987年,他又觉得那个店铺位置不是很好,不能吸引到更多的顾客.
这个时候,刚好现在超力现在所在地方的一间家电商场倒闭,苏超良一咬牙就把它租了下来.
这个地方很大,有1000多平方米呀,每天的租金就是1000多块钱,压力很大.
当时,他就考虑到,如果生意没有什么进展的话,他就退出,因为不能老是停留在原来的那个地方,做强做大还是最重要的.

同样的地段,为什么原来的那家商场倒闭关门了,而他却能够不断地做大做强呢原因何在呢针对当时的情况,苏超良主要采取了两个有针对性的办法.
第一个是花大力气做好商店的形象.
当时这一带很少有商店花钱来装修,他花大价钱把原来那个商店进行了改造和装修.
73其实很简单,形象好了,购物环境好了,顾客自然就愿意过来.
第二个就是,集中资源从冷气突破.
苏超良给商店取的名字就是超力冷气,这样就给顾客的印象就是我们在冷气方面专业化程度高,质量、价格应该更好更合理.
苏超良认为,这样做的目的,是等名气变大以后,可以兼做一些其他的家电产品.
现在,苏超良已成了一家商场的大老板.
面对财富,苏超良称自己并没有满足于眼前的这点东西,而是要继续向前看.
创业难守业更难,越做大就越要投入更多的资本,简直就是一个无底洞.
所以,不管你已经拥有了多少的财富,你永远要把自己当作刚刚起步的时候来看待.
从15平方米到1000平方米,是苏超良不断进步,不断发展,不断积蓄力量的过程,所以,才有了今天的成功.

在这个世界上,不管做什么事,都不可能一步登天的,如果你的实力目前还很弱小,如果你还不具备与对手抗衡的力量,那么,你不妨静下心来积蓄力量,增强实力,当有一天你蓄势待力的时候,成功离你就不远了.
第二节攻其不备,出其不意在大象不注意的时候,小蛇突出狠招,毫无防备的大象就这样成为小蛇的腹中餐,这是小蛇攻其不备,出其不意的结果.
其实,有时候,成功不一定非要一是一、二是二地按照规律办事,你完全可以出奇制胜.
"攻其无备,出其不意"在纷乱的三国时期,曾经有过这样的一次战斗:公元196年,孙策为解除江南的后顾之忧,集中力量与曹操争雄,在固陵发起偷袭王郎的战争.
太守王郎顽强抗击,孙策从水上连续数次进攻都未能奏效.
这时,孙策的叔父孙静建议说:王郎凭借坚固工事进行防御,不容易很快攻克.
查渎以南数十里处有一条重要的道路,最好从那里进攻,这就是所说"攻其无备,出其不意"呀!
我愿率部队充当先锋,打垮他是毫无疑问的.
孙策采纳这一建议,首先造成假象,佯装部队主力仍然集中在原处,然后利用夜暗从查渎迂回到王郎的侧后,突然发起进攻.
面对这一突变,王郎惊慌失措,只得带着残兵败将狼狈逃窜,于是,会稽一带的地盘就尽归孙策所有.
关于这次战斗的情况,《三国演义》第15回作了详细的描写.
虽然对历史的记载有所改动,但孙静所引用的"攻其无备,出其不意"的谋略思想,依然是作者强调的中心要旨.

"攻其无备,出其不意",是孙武"权诈之兵"的精髓,是战术选择的总则.
这可以从以下几个方面理解:在进攻作战发起阶段,它可以在对手失去戒备的情况下,或者以对手料想不到的时间、地点、方式,实施突然打击,在短时间里取得军事上的巨大效果,并使对方在心理慌乱中作出错误判断,采取错误行动,招致连连失败.
在战争开始或进行中,它又是一种避实就虚的制胜谋略,尤其在敌强我弱的情况下,可以指导人们攻击对手意想不到的薄弱环节,从而以弱胜强,以少胜多.
因此,自从孙武提出"攻其无备,出其不意"的军事原则之后,历代的兵家都把它视为珍宝,可谓是推祟备至.
"攻其无备,出其不意"的核心在于一个"奇"字,关键是一个"创"字.
它要利用对方惯性思维的弱点,捕捉对方的思想空隙,突破人们思维的常规、常法和常识,反常用兵,出奇制胜.
邓艾偷渡阴平,就是这一谋略的出色运用.
魏景元3年,魏国的大军兵分三路去大举讨伐蜀国.
面对连连失利,蜀国的大将姜维集中兵力退守剑阁.
由于蜀军扼守险要,魏镇西将军钟会屡次进攻不能奏效,加上粮道险远,军众乏粮,钟会打算撤退了.
这时,魏征西将军邓艾利用钟会和姜维相持的机会,亲率精锐自阴平经荒无人烟之地,凿山开道,搭造桥阁,涉险奔袭.
一路上山高谷深,极为艰险.
来到摩天岭时,峭壁巅崖,不能开凿,眼看74陷入绝境,邓艾的儿子和开路土兵尽皆哭泣.
邓艾于是率先以毡裹身,从高山上滚了下去,其他有毡的人也都依法炮制,无毡的则用绳索拴住腰,抓住树枝藤条,沿着悬崖峭壁,一个跟着一个向前攀援,终于越过了摩天岭.
当仅有两千的魏兵出现在蜀军面前时,蜀军惊惧奔逃,一片混乱.
邓艾势如破竹,迅速占领了江油、涪城和绵竹等城,直抵成都城下.
当姜维的大军还在剑阁与蜀兵浴抗战的时候,他们怎么也想不到,在成都的后主最就已经向蜀国出降称臣了.
可见,攻其不备,出其不意,往往能够反败为胜,扭转战争的局势.
商场如战场,在商场上如果能够很好地利用"攻其不备,出其不意"这一招,往往也能够小蛇吞大象,收到出奇致胜的效果.
李嘉诚就是这样一个例子.
李嘉诚:小蛇吞大象华人首富李嘉诚,创业时也只有5万多元,在他的财富之路上,也有过小蛇吞大象的奇迹.
在1971年的6月,经过几年的拼搏以后,李嘉诚正式创办了长江置业有限公司,第二年,改组为长江实业(集团)有限公司,正式在地产事业上大展拳脚,并在后来多次石油危机和经济萧条的时期,趁楼价下滑,运用人退我进、人弃我取的战略入货,结果,在楼市大升的时候获得了巨额的利润,从而使得手头上的资金极速增长.
70年代,在香港有4大资本的实力最为雄厚,那就是英资洋行怡和、太古、汇丰及和记,在许多大的生意中,它们的威力只手遮天.
李嘉诚决定运用长江实业雄厚资金,收购香港某些具有实力的上市公司,经过分析,李嘉诚的第一个目标便直指"九龙仓",它是怡和集团的主要旗舰.
经过仔细的研究之后,李嘉诚决定采取不动声色、出其不意的战术,派人分散大量暗购九龙仓股票,使九龙仓的股价在短短几个月内由原来的13.
4元,狂升至56元.
九龙仓集团感到大势不妙,立即部署反收购行动,在市面上大量购入散户持有的九仓股票.
无奈资金有限,最后不得不向汇丰银行求助,而汇丰银行与李嘉诚已经有很长时间的合作,双方有着良好的关系,汇丰银行插手此事,让李嘉诚感到有点为难.
当时,华资财团的主席包玉刚,凭借着雄厚的资金,也正在争夺九龙仓.
李嘉诚见好就收,主动将持有的1000万九仓转让给他,从中获利5900万港员.
李嘉诚的这一仗,可谓是一箭双雕,一方面避免了与关系密切的汇丰银行发生正面的冲突,另一方面又使包玉刚的华资财团顺利地取得了对"九龙仓"的控制权.
包玉刚也是一个懂得投桃报李的人,他把手中持有的另一老牌英资洋行和记黄埔的股票转让给了李嘉诚,为李嘉诚后来入主"和黄"埋下了一个有利的伏笔.
1978年,李嘉诚又一次利用出其不意的战术,收购了另一个老牌的英资公司——青洲英泥,成为该公司的董事局主席.
不过,最令李嘉诚难忘的胜利,还是成功地收购老牌英资财团——和记黄埔.
这次,李嘉诚不单单采用了攻其不备的战术,而且还迂回包围.
他指挥手下,以极快速度暗中低价收购"和黄",很快便持有该公司70%的股票.
当"和黄"董事局主席祁德豪发觉李嘉诚的举动时,虽然急忙组织英籍大股东进行反攻,但为时已晚,李嘉诚已多得先机,加上汇丰银行的帮助,终在股市上成功大量吸纳"和黄".
至1980年,李嘉诚已拥有超过40%的"和黄"股权.
一切好象手到拿来一般的容易,李嘉诚顺利地登上了和记黄埔董事局主席的宝座.
这次成功的收购之后,李嘉诚一手创办的长江实业,以6.
93亿港元的资产,控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和记黄埔,实为"小蛇吞大象"的奇迹;而这次蛇吞象的成功,是李嘉诚巧妙运用"攻其不备,出其不意"战术的结果.
攻其不备,出其不意,不管是战场还是商场,只要运用得当,都会收到好的效果.

75第三节寻找合作伙伴一条蛇打不过一个比自己大许多的猎物时,可以两条蛇一起攻击猎物,这样就会比较容易.
当今世界是一个合作的世界,人类社会如果没有合作也就不会有发展,所以,与人合作,也是取得成功的一条捷径.
从合作方入手,利益交换麦凯公司是美国很著名的一家公司.
有一年,该公司要建一座新的厂房,可在当时,它还只是一家小公司,而建立新厂房需要花费25万美元,但公司只能拿出17.
5万美元.
他们去找银行寻求帮助,因为公司规模小没有可以抵押的资产,银行不肯贷款给他们.
厂房必须要建,可资金到哪里去弄厂房如果不能如期完工的话,新的项目就不能按时投入生产,公司就会造成很大的损失,最主要的是,将会给公司的长远利益带来很大的影响.

麦凯公司老板的哈维·麦凯为此事可谓是伤透了脑筋.
后来,他终于想出了一个新办法.
他找到一个建筑商,对他说:"我保证如果你以17.
5万美元替我把厂房盖好,我会成为你最好的业务员,在未来五年之内,我会充分运用各种人际关系,替你找到最少五桩大生意.
我有很多的朋友,他们也都正处于类似我的扩展阶段,在他们中间,我是首先行动起来的人,他们冷眼旁观,希望我为他们探路摸索,好省下他们的资金和精力,得到现成的经验教训.

所以等我盖好厂房后,他们会对我言听计从.
你想想,五桩生意可比我这一件要好多了.

"刚开始,建筑商并不相信他说的这番话,后来,麦凯自己的几个同行找来,他们证实了麦凯所说的话都是事实.
建筑商也从侧面打听到麦凯公司的确是一家很讲信誉的公司.
于是同意了麦凯的请求,但是还是讨价还价.
首先,他们要收20万美元,其次,要麦凯先替他找好两桩生意,麦凯想想也只好如此,再说,对于麦凯公司来说,要筹措2.
5万美元也不是一件很难的事,于是,双方很快就达成了合作的协议.
在遇到困难的时候,麦凯没有陷入困难,而是想出了解决困难的办法,这一办法使麦凯公司节省了5万美元资金,厂房如期完工,新项目也按时上了马.
麦凯公司的经济状况也慢慢地好转起来.
在投资经营的过程中,资金短缺的问题是常常都会出现的.
这个时候,除了借助于银行贷款和他人帮助之外,可以从自己的合作方入手,寻找有力援助.
以对方的利益为出发点,实行双方利益的交换,常常能解燃眉之急,有利于取得成功.
第四节以智取胜小蛇要想吞掉大象,的确不是一件很容易的事,但是,如果小蛇以智取胜的话,那就另当别论了.
因为智慧的力量是无穷的.
在我国历史上,以智取胜的故事可谓是数不胜数,而最有名的以智取胜的"蛇吞象"故事,非官渡之战莫属了,它是我国历史上最有名的一次以少胜多、以弱胜强的战斗,曹操的智慧在此得到了充分的发挥.
官渡之战东汉末年时期,朝政极其腐败,外戚宦官专权,天灾人祸可谓是接连发生,最终酿成黄巾农民大起义.
起义虽然被镇压下去了,东汉王朝却已分崩离析,名存实亡.
天下群雄割据,战乱不休.
至建安四年(199年)夏,在中国北方已大致形成了以袁绍与曹操为首的两大军事集团.
袁绍当时的兵数可达十万之多,占据了黄河以北的幽、冀、青、并等州郡,处于进可攻,退可守的有利地位.
曹操则占领了黄河以南的衮、豫、徐等州郡,并把汉献帝接到许76昌"挟天子而令诸侯".
但曹操只有数万兵马,所处的地理位置又易攻难守,然而后方又是不很巩固,当时曹操的敌方有荆州的刘表、江东的孙策、南阳的张绣.
因此,从全局来看,作战形势是利袁而不利曹.
在建安四年(199年)六月,袁绍率十万大军,战马万匹,企图南下进攻许昌,官渡之战由此而拉开序幕.
袁绍领兵南下的消息很快就传到了许昌,曹军诸将都认为战胜袁绍不是一件容易的事情,而曹操却说:"吾知绍之为人,志大而智小,色厉而胆薄,忌克而少威,兵多而分画不明,将骄而政令不一,虽然土地资源辽阔,粮食也十分丰富,适足以为吾奉也.

"于此便决定领兵两万迎接敌人的进攻.
八月的一天,曹操率领军队进入了黄河北岸重镇黎阳,派臧霸率精兵入青州一带,巩固右翼,防止袁军从东面袭击许昌.
留于禁率步骑两千屯守黄河南岸的重要渡口延津,令东郡太守刘延守白马,以防止袁军渡河南下,把此地作为进攻的第一道防线.
九月,曹操回到许昌,置主力在官渡筑垒固守,把此作为其第二道防线.
官渡成为袁绍进攻许昌的咽喉之地.

到了年底的12月,曹操重新回到了官渡,亲自坐镇,在此严阵以待袁军的进攻.
就在曹操全力以赴准备对袁开战之时,刘备起兵进行反叛曹操,想在徐州杀曹刺史车胄,占据下邳,屯兵沛县,开始积极同袁绍联络,欲合力进攻于曹操.
曹操仔细地分析了当前所处的严峻形势,认为"夫刘备,人杰也,今不击,必为后患.
袁绍虽有大志,而见事迟,必不动也".
遂于建安五年(200年)年正月,率精兵东征刘备,一举占领了沛县,最后收复徐州,转攻下邳,并迫降了关羽.
刘备在这场战争中全军溃败,最后仅带少数人马逃往到河北去投奔袁绍了.
曹操获得胜利之后,返军官渡,以迎战袁绍.
在建安五年(200年)二月的一天,袁绍亲自率领兵马进攻黎阳,派遣郭图、淳于琼、颜良等人进攻东郡太守刘延所驻守的白马,刘延兵势十分薄弱,被颜良军所包围,情况十分紧急.
到了四月,曹操便决定率兵救刘延.
他的谋士荀攸给他提出了建议,先自引兵到延津,佯装渡河袭击袁绍的后方,袁绍当即分兵西应.
曹操在此时却乘机率领着一支精锐兵马向东奔突袭白马,颜良当时在措手不及的情况下被关羽斩杀,白马之围遂之被解出.
袁绍又派大将文丑和刘备率领五六千骑步兵渡河追击曹军.
曹军当时的骑兵却只有五百余骑,在这种危急之下,曹操命令众位骑兵解鞍放马,又将辎重新丢弃于袁军来的路上.
没过多长时间,文丑兵到,见到曹军丢弃的马匹、辎重后,你争我抢,乱作一团.
曹操见到此种情况,命令其500多骑兵立即上马,向袁军冲过去,袁军顿时溃败,大将文丑当时被斩首.
此番曹军连斩颜良、文丑两员河北名将,袁军在此时极为震动.
袁绍便下令退军阳武.
曹操也还军官渡固守.
转眼间到了八月,袁绍兵临官渡,依沙堆立营,东西长达数十里.
曹操也分营与袁军对峙.
九月,曹军出击,但战斗不顺.
当时曹操兵不满一万,而且十有二三为伤兵,到了最后只好退回营垒进行坚守起来.
袁军见到此景,便堆起土山,筑起了高橹,用箭俯射曹营,使曹军士兵只能蒙盾而行.
为了扭转这种被动局面,曹操命工匠连夜进行赶造霹雳车,向袁军还以飞石,摧毁了袁军的橹楼.
袁绍又命士卒挖地道袭击曹营,曹军也针锋相对,在营内掘地壕以对抗.
曹操又听说袁绍的几千车军粮快要运至官渡大营,他便立刻派徐晃、史涣两位大将进行截击,最后,终于将袁军的粮草全部烧毁.
双方相互争峙了一个月的时间,曹军粮草即将耗尽,士卒人力疲乏,因此曹操便在开始寻找机会同袁绍决战.
建安五年(200年)十月,袁绍又派车运粮,命淳于琼等五人率兵万余人护卫,将粮囤积在袁军大营以北四十里的乌巢.
谋臣许攸建议袁绍派轻骑趁夜突袭许昌,袁绍不予采纳.
恰在此时许攸家中有人犯法,被其政敌审配扣押.
许攸在一怒之下,投奔曹操,并献计于曹操奇袭乌巢.
许攸之计正合曹操寻找战机,出奇制胜的心意.
于是曹操当机立断定下,留曹洪、荀把守官渡大营,自己亲自率步骑五千人,连夜开始出发,一路上扮着77袁军,骗过袁军哨卡.
在到达乌巢后,便围住粮屯进行放火,一至天明.
淳于琼才见曹军兵力不够多,所以亲自出垒迎战.
曹操挥军冲杀,袁军抵挡不住,被迫推回到营垒进行坚守.

在当时,袁绍一边派骑兵救乌巢,一边命令张合阝、高览进行攻打曹军官渡大营,企图想使曹操走投无路.
当增援的袁军骑兵慢慢逼近乌巢的时候,左右的报请曹操分兵开始抵挡,曹操大怒说道:"敌兵到了我背后才再告诉我!
"于是士卒皆殊死拼杀,大破乌巢守军,擒杀袁将淳于琼.
攻打曹军大营的张合阝、高览二将闻淳于琼兵败,又听说袁绍对他们二人起了疑心,遂之在阵前投降于曹操.
曹操乘势便挥军掩杀,袁军在此大溃败,袁绍及其儿子袁谭仅带了八百余骑兵马,仓惶逃向河北.
官渡之战,经过一年多时间的对峙,最后以曹操的全面性胜利而告结束.
曹操以两万左右的兵力,出奇制胜,击败袁军的十万兵力.
这个战例已成为中国历史上以弱胜强,以少胜多的典型战例.
曹操用其非凡的才能和智慧,写下了他军事生涯中最辉煌的一页.
建安七年(202年),袁绍因兵败后身心忧郁而致死,曹操借此机会彻底击灭了袁氏军事集团,在建安十二年(207)年,曹操在这个时候又征服乌桓,由此,战乱长久的北方终于实现了统一.

智慧是人生的一笔宝贵的财富,金钱之类的身外之物,可以在一瞬间化为乌有,而智慧,是深藏于你的心中的,不论发生任何情况,都没有人可以把它夺走,不论你贫穷或者富裕,它将永远追随你.
也许你现在还不成功,那为什么不发挥你的聪明才智呢小蛇凭着自己的聪明才智可以以智取胜吞掉大象,你为何不能以智取胜、以小博大取得成功呢看看下面这个故事中的主人公是怎样做的吧.
以小博大的生意人蒋道明是北京人,今年41岁,他旗下企业有豹豪酒吧、东方明圆明清古典家具公司、金福士汽车驾校等三家公司和三四家实体.
对于蒋道明,熟知他的人都习惯而亲近地叫他"蒋哥".
在初次相见的时候你一定以为他的年龄应该在35岁上下,蒋道明乐呵呵地说:"41了,我这个人天生乐观,从来没什么愁事,心态也很是年轻,因此人也就显得年轻.
"蒋道明在店里的时候,不时地有人过来和他打招呼,蒋道明说:"到我这儿的人时间长了都成为朋友了.
"工资不够花虽然说蒋道明现在的生意已经是越做越大了,可是在提起当年初出茅庐的情景的时候依然历历在目.
他在1983年的时候,20多岁的蒋道明是核工业部的一名极其普通的工作人员,每月仅靠着50元的固定工资维持生活.
或许50元是那个年代的"标准工资",但是对于年轻人来讲的确有点"不够花".
年轻的蒋道明不愿意就这样过一辈子节衣缩食的日子.
如今回想起当初放着国营单位的铁饭碗不端,蒋道明的言语之间却见不得有一点的悔意.
虽然家里人一直反对辞职经商,但是最后,蒋道明还是在第一笔生意做成功之后"下海"了.

在1984年的一天,蒋道明看到许多人"下海"成功之后,也禁不住有了抱着试试看的想法.
他让母亲把家里所有的积蓄8000元缝在了内衣里,买了张火车票就出发南下进货去了.
不过,"下海"经商也并非如此简单,进什么货好卖必须要心中有数.
比如说,进衣服和鞋子有大小号之分,有的人能穿有的人就不能穿,这样一来买的人自然就少了;进太阳镜吧,那是易碎品非常不易携带,路上万一碎了之后几个成本费不是提高了想来想去还是电子表和折叠伞最保险.
蒋道明在广州分别以2.
5元和5.
5元的价格进了一些电子表和当年流行的三折伞、两折伞后,背负着梦想回到北京.
3.
5元进的电子表回来就卖到了15元,5.
5元进的伞也以二三十元的价钱出手.
首次的成功让蒋道明感受到了经商的乐趣与喜悦.

和醉人打交道需要技巧在1986年,蒋道明租了一家商场.
为了分摊风险他又将商场进行分租了出去,自己却留了一块柜台经营起了服装生意.
为了降低投资成本,外面流行什么式样,回来就找加工厂78进行仿制,这样一来,成本就大大降低了,同时货也卖得相当不错.
蒋道明实在是一个极其富有经商头脑的生意人,经营服装尽管盈利很多但是所存在的弊端也是显而易见的.
用蒋道明的话说:"货卖出去也急,卖不出去也急,因为货卖出去了就得急着去进货,如果卖不出去就得想办法甩货.
"总之所存在的弊端是非常多的.
在1991年前后的几年时间里,也就是国家外汇并轨的时期,在那段时间里,黄金的价格一直高达149元/克.
与此同时,蒋道明也抓住机会开始涉足珠宝行当.
做一行钻一行也是做生意的基础,如果你不懂,人家自然就会蒙你.
那时候我国的人们还沉浸在购金保值的风潮之中,蒋道明就在此时提出了"宝石无价金有价"的营销理念.
这对于今天看来,蒋道明实在具有生意人的超前眼光,黄金的价格一跌再跌,但是宝石却存在着极具升值的趋势.

1997年,是酒吧文化极其火爆的一年,蒋道明又在这时及时地抓住了商机,在兆龙饭店的南面开了一家名为PowerHouse的酒吧.
酒吧文化对于蒋道明来说又是一个非常錾新的领域.
也就像经营其他生意一样,酒吧在开业的一段很短时间内也火了.
与大名鼎鼎的三里屯北街不同的是,这里成为了白领们和演艺界名人经常光顾的场所,或许你在不经意间就能在这里看到哪颗"星星"在这里出入.
每晚爆满的场面为酒吧聚足了人气.
蒋道明认为,酒吧人气十足是因为客人在这里身心能得到放松,来酒吧喝酒的人都是朋友.
蒋道明说:"开酒吧不容易.
酒是一种文化,酒吧音乐也是文化,酒吧本身还是文化.
酒吧是外国的东西,如何把外国的文化变为中国的文化需要用心经营,更何况,酒吧里对于20%~30%的人都是醉人,和醉人打交道需要技巧,我的原则就是让客人三分.
和人打交道最难,因为人是最复杂的动物,人的思想随时随地都在发生着变化,然而和人打交道又是最开心的.

"说到这里的时候,蒋道明又用自己的理解"翻译"了一句马克思的话,"不要把眼睛放在钱上,要放在人们心里.
"蒋道明的良苦用心自然也就得到了回报,生意上蒸蒸日上不说,还在此交了一大帮的朋友.
即是在是大年三十的晚上,酒吧仍然能够出现爆满的场面,对于这一点,就连蒋道明自己也说不清楚其中的原由.
在1998年的时候,社会上出现了学车难的现象,蒋道明的金福士驾校便由此开始办起了.
在1999年,当人们面对着家装千篇一律的风格感到厌烦的时候,复古风潮此时悄然地来临,他又抓住商机开始经营红木、紫檀的明清古家具,为附庸风雅的人们提供了更多的选择.
对于在经营道路上屡战屡胜的骄人业绩,蒋道明十分谦逊地说道:"生意一个接着一个地做并不是事先计划好了的,只是赶上什么就做什么.
但是以小向大来是我做生意的原则,我做生意从来不贷款,有风险的我也不做.
""我有一个梦"既然在经营上有如此独到的眼光,蒋道明为什么不去做房地产生意呢蒋道明认为,做房地产生意"太累",还不如做实体那么踏实.
那么对于将来,蒋道明又有什么大展鸿图的伟愿呢"如果有时间,我希望一下子能睡三天三夜.
"蒋道明说.
但除了睡觉,他说他还有一个秘密的愿望.
在很早以前自己曾经有一个愿望就是能够开一家三星级的饭店.
现在觉得当初的想法太傻了,将来有可能要开一家"育婴医院",专为儿童和孕妇服务.
小的时候,印象中的医院是冷冰冰的,以后要让自己的医院从外观看上去就觉得很温馨,医院还要设立一个有专门的车辆无偿接送病人的服务,请外国专家为孕妇做手术,让生病的儿童不再惧怕冰冷的病房.
蒋道明说,对此,最重要的是医院既能够提供最全方位的服务,但是价格又不会比普通的那些医院贵许多.
尽管是自己的一个梦想,可是如今,蒋道明却依然脚踏实地经营着自己的生意,希望他的生意越做越成功.
提起派克笔没有人不知道,然而,你知道它当初是怎样被发明出来的吗其实很简单,79就是因为智慧.
闻名世界的派克笔的问世经过派克是一个仅有20多岁的年轻人,在开始的时候只是在自己所住的城市开了一个单独卖自来水笔的小铺子,但到了后来他却以"派克笔"而闻名于世.
在当时,钢笔种类十分得少,在当时的自来水笔是比较前端的一种笔.
可是在使用的过程中常常会出现各种各样的问题,因此前来退货的现象时有发生.
那么,如何进行改进现有自来水笔的缺陷,使其成为方便好用的钢笔呢这成为了派克天天思考的问题.
对于天生就十分喜欢钻研的派克,一有时间就望着自来水笔出神发呆,他在思考着从哪里入手才能开发出一种更加好用的自来水笔.
功夫不负有心人,终于在一天,他忽然想到:为什么不把作为整体的自来水笔分成若干零散的部分来考虑呢于是,他将自来水笔划分成笔尖、笔帽、笔杆等几个部分,然后再对各个部分分别进行研究,这样一来,面对于一个个分散的零件,在派克的头脑里涌现出了数不清的灵感,他想到:可以制成能划粗线和细线的不同型号的笔尖;可以用14K、18K金、白金等不同材料做成不同的笔尖;笔帽可以做成螺纹式或插入式的;对于笔杆可以把它做成线型的或者不同颜色的等.
派克首先对选出的流线型笔杆和插入式笔帽这两个设想加以研究.
在第一批产品投放入市场之后,立即就受到了广大学生与上班族的欢迎,销量相当可观.
派克接着又研制成功了各种新类型的派克笔.
享誉全球的派克自来水笔为派克带来了一笔丰厚的物质财富,派克由此便成为了美国十分著名的富豪之一.
其实,许许多多的聪明才智都是来自于认真的钻研与探索,只有在钻研的过程中发展,智慧的火花才有可能出现.
在现有的产品当中找出那些需要改进的地方,运用自己的发现,将其转化为能带来财富的商品,那么到最后,自然就会取得名与利的双丰收.

成功在有些时候很可能会来得非常的突然,就像小蛇在与比它大的动物的搏斗的过程中,可能在突然之间它会灵光一现,想出一个对付对方的方法,从而就扭转了对自己不利的局势,将对手打倒在地.
成功与财富的获得,在有些时候也仅仅是因为一个出其不意的点子.
滚滚财源,缘于一个出其不意的点子日本的樱花饭店在刚开业的一段时间,生意可以说是兴隆到了极点,很多顾客都愿意来此度假避暑.
然而过了没多久,老板堤义明发现虽然顾客日益增多,但饭店却没有足够的空间供客人休闲,如果这样下去顾客还愿意经常来此就餐吗堤义明对于这一问题思考了很久,忽然想起在饭店的后面有一大片山地.

这是一片看上去极其荒凉的山坡,光秃秃的山上稀疏地长着几颗树,齐腰深的杂草荒乱地生长着.
"如果修一个高尔夫球场,不仅工作量大,而且也没什么特色;要是搞成游泳池的话,也不会有多大意思,因为饭店就在海边;不如……"第二天下午,樱花饭店的餐厅里贴了一张大大的海报:"亲爱的顾客您们好:"本饭店的后面有一片宽阔而且幽静的土地,我们特意购买下来,以供各位客人做种树之用.
您如果有兴趣在这个美丽的山坡下种一株象征纯洁的樱花树,或是一丛表达深沉之爱的玫瑰,或是一棵寓意忠贞不渝的橡树……本饭店将派专人为您和您的小树照相留念,并在树的旁边立牌写上您的名字及植树时间.
"也许,当您再次光临本饭店之时,您种下的小树已在风中欢快地摇动着一片片温馨的回忆……"此项活动,饭店仅收费一千日元.
"这一张别有新意的而具诱惑力的海报一经贴出,就有一对来度蜜月的新婚夫妇立刻要求80种一株合欢树,十几位度暑假的学生则要求种三株樱花……经理办公室里的人们顿时沸腾起来.
没过多长时间,饭店后面荒凉的山坡上种满了旁立名字和日期的小树.
樱花饭店很快便名声在外.
几年之后,当时曾经种下自己的小树的游客纷纷回来探寻小树的生长情况,并在饭店进行度假,而且,他们差不多每年都要来这里住上几天.
因为智慧,所以小蛇吞掉了大象;因为智慧,所以下面这个故事中的主人公赚了个盆满钵满.
由此可见,智慧,对一个人的成功是多么的重要.
赚得盆满钵满,只因智慧超人一等1992年,世界第25届奥运会在西班牙的巴塞罗那城市举行.
这个市里有一家经营业绩不太佳的电器商店,老板胡安在运动会召开前,绞尽脑汁终于想出了一个赚钱的办法,他是通过多家新闻媒体向巴塞罗那全体市民郑重承诺:"如果西班牙运动员在本届奥运会上得到的金牌总数超过10枚,那么顾客自6月3日至7月24日,凡是在本店购买的一切电器,都可以得到退还买电器所用的全部费用.
"这个承诺可以说在当时轰动了整个巴塞罗那全市,几乎西班牙各地的人们都知道了此件事,大家都争先恐后地到那里购买电器.
虽然商店里的电器价格昂贵,可是其销售量还是直线上升的趋势.
老板胡安的心里当然乐不可支.
事态的发展结果还真是很有戏剧性,才到7月4日,西班牙的运动员就获得了10金1银的奖牌,正好超过了胡安承诺的退款底线.
可此时,距7月24日还有20天的时间,因此,人们都在此时毫不担扰地放心大胆地蜂拥抢购.
人们预测,电器商店要退的款项将超过一百万美元.
几乎人人都认识到,抢购如果这样继续下去的话,电器商店一定会破产不可!
但是胡安却从容自若地说:"此次承诺绝对有效,从9月份开始兑现.
"其实,胡安在事前就已经作了巧妙的安排.
在他发布承诺之前,先去保险公司投了专项保险.
保险公司的体育行情专家仔细分析了西班牙可能得到的奖牌数,一致认为不可能超过10枚金牌.
因为对于往届奥运会,西班牙得金牌数最多也就不超过5枚.
因此,保险公司当时就立刻接受了这一专项保险.
也就是说,胡安的电器商店需要退还给买主的一百多万美元,全部都由保险公司进行赔偿,而对于胡安来说,已经稳赚销售电器的高额利润了.

文无定体,商无定市.
经商斗智,善谋者胜.
第五节善假他物,借力使力面对大象,仅凭小蛇自身的力量也许真的无法对付,那么,何不借助外界的力量呢比如,小蛇可以说动狮子去攻击大象,打败大象以后两人平分,小蛇同样达到了吞大象的目的,而且因为狮子的力量比较强大,无形中就省了小蛇很多力气,对小蛇来说,是一件很划算的事.
个体的力量总是有限的,如果仅凭自己的力量无法取得成功,那么,不妨假借他物,借助别人的力量取得成功,不失为一条成功的捷径.
中国人从古至今都非常的重视一个"名"字,故以"借名"之策应用比较的广泛.
孔子说:"名不正,则言不顺",《老子》道篇,第一讲的是"道",第二就讲的是"名"——"名,可名也,非恒名也.
无名,万物之始也.
有名,万物之母也.
"名,有时很虚,不可触摸,似乎有没有都无所谓,但有时它却比什么都实在,有了它就能处处通行.
名有的时候和权力是有相联,名位,有名即有位,有位即有权;名还有的时候又和金钱也有相联,名利,有名即有利,有利就有钱.
名如同债券,是可以转让、转借的.
这个名可以是团体或组织的名,也可以是一些知名81人士的名.
一幢新楼落成,一个新公司成立,请领导来剪彩,请明星载歌载舞助兴,请名流人士题字题词,就是借名人之名扬名.
借名人而扬名是一块金字招牌,因为它可以反映出企业的经济实力及其所处的社会地位,是比较容易让大众产生崇拜的心理.

美国总统布什来到中国做访问.
天津飞鸽自行车厂抓住这非常难得的机会,毛遂自荐,准备向布什夫妇每人赠送一辆最新型号的飞鸽牌自行车,他们向李鹏总理提出了这个建议.

外交部和李鹏总理考虑到布什夫妇以前在北京时非常喜欢骑自行车外出游览,也就同意了飞鸽自行车厂的要求.
布什总统不但在接受礼物的现场——钓鱼台国宾馆内让记者拍照、录像,而且回到美国之后还把在白宫骑飞鸽车的照片寄给李鹏总理和天津自行车厂.

因此,国外兴起一股购买飞鸽自行车的狂热劲,飞鸽车也开始畅销海外,在国内的知名度上又骤然上升了.
飞鸽自行车厂借的就是名人之名.
借方有需求,被借方供给,并且愿意向借方供给,这是"明借".

还有另一种借法叫"暗借"比如狐假虎威和草船借箭就是属于暗借.
在被借方不知不觉中你就达到了目的.
这样即可以跟愿意借你的人借,也可以跟不愿意借你的人借.

不过相对来说这种借法是比较危险的,并且可重复性小,因为如老虎知道狐狸利用他的权威,那小命就没了,曹操也就不可能再上同样的当了.
善假于物如果想去屋顶的话,那办法也是非常的多的,当然最常见、简单的办法就是借助于梯子;长途旅行,借助于汽车、火车、飞机、轮船……生活中像这种情形可以说是无处不有,无时不在.
当然,善假于物这种能力也是人的一种本能.
当然在领导者的管理艺术方面,像是这种善假于物这种也是无处不有的.
正如荀子一样,他是先秦的一名著名思想家他曾在《劝学》中说的一样:"登高而招,臂非加长也,而见者远;顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰……君子生非异也,善假于物也".
也许大家看着那些作为圣人的君子非常的伟大,其实他们只是因为有了具有善于借助和利用客观条件的能力而已,对于他们本身来说并没有什么特殊之处.
在现实生活中,或是在我们的身边,我们会经常发现这样的事情,办同样一件事,而且在相同的条件下,但是办事的人不一样,就会有非常大的差别,有的人能够办得很好,相反有的人却根本办不了;同样是一个陌生的环境,有的人很快可以打开局面,有的却长时间展不开工作;相似的地理环境,但是贫富差别却是非常大的.
当然造成这种原因是非常的多,但一个不可忽视的原因就是不懂"好风凭借力,送我上青云"的道理,不具备"善假于物"的能力.
对于"万事俱备,只欠东风"的道理大多数人都是非常明白的,但是他们总会找理由说:"东风还未来,不是不借,无风可借"其实像这样的机会有许多的人都被错过了.
像是在一些企业当中采用的"消气管理方法",这也可以说是借"物"实现的一种方法.
他们在处理闹矛盾的员工时,把矛盾双方安排在了四个房间里:首先要去的第一个房间是"哈哈镜室",经过这外镜以后,两个员工本来是心怀芥蒂,可是到了哈哈镜前都顿觉形象可笑;然后要经过的便是第二个房间"傲慢像室",在这个房间里面有一个橡皮塑像,而且它还斜眼看着你,表示蔑视和看不起你,工作人员让你拿橡皮锤子去打那个塑像,用以发泄心中的怒气;"弹力球室"是所要经过的第三个房间,你拉动连着强力皮筋的皮球,打到墙上,反弹回来刚好打着你自己,这样也是为了让你明白:你在利用对方的同时,对方也在利用你;"工厂员工关系展览室"这是第四个房间,经理正在那里等候闹矛盾的员工,征求两人意见,看矛盾怎样解决好.
双方都已"消气",在这个时候已经没有必要再去问了,相互作自我批评,误会就解除了.
在必要的时候,我们就需要看到,现实中的"有限"是很多的:一个人的能力是有限的;82一个单位的人、财、物力是有限的;一个地方的客观条件是有限的;还有人的生命是有限的.
要想在不正确认识这种"有限"的情况下做出一番事业,就会时时感到前途无望,困难重重.
所以,需要的是紧紧抓信时机,开阔眼界,积极创造条件,借助一切可以利用的"外力",以争取运用最低微的代价来取得最大的成功.
犹太人做生意是全世界最有名的,在生意场上,他们经常使出一些出乎常人意料不到的高招,轻松自如的就能赚得巨额财富.
在日本东部有一个风光旖旎的小岛——鹿儿岛,因那里的气候温和、鸟语花香,每一年都能吸引很多来自各地的观光客.
有一位名叫阿德森的犹太人在日本经商已有好多年了,第一次登上鹿儿岛之后,就喜欢上了这里,决定放弃过去的生意,在此建一个豪华气派的鹿儿岛度假村.
一年后,度假村落成.
但是由于度假村地处一片没有树木的山坡,一些投宿的观光客总觉得有些许扫兴,建议阿德森尽快在山坡上种一些树,改善度假村的环境.
阿德森感觉这个建议是不错,可是由于工钱昂贵,又雇不到工人,然而迟迟不能实现.

这件事是难不倒阿德森的,因为他毕竟是位犹太人,天生就是一块做生意的料,他脑子立即一转,便想出了一个奇招——借力.
他便快速的在自家度假村门口及鹿儿岛各主要路口的巨型广告牌上打出这样一则广告,各位亲爱的游客:您想在鹿儿岛留下永恒的纪念吗如果想留纪念,那么就请来鹿儿岛度假村的山坡上栽一棵"旅行纪念树"或"新婚纪念树"吧!
绿色环境是多么的诱人而又令人开心啊!
那些常年生活在大都市的城里人,在废气和噪音中生活久了,非常的渴望能到大自然中去呼吸一下清鲜空气,休息休息,如果还能亲手栽上一棵树,留下"到此一游"的永久纪念,那就别提是多么有意思的事了.
于是,各地游客都纷纷慕名而来.
一时间,鹿儿岛度假村变得游客盈门,热闹非凡,当然,阿德森并没有忘记替栽树的游客准备一些花草、树苗、铲子和浇灌的工具,以及一些为栽树者留名的木牌.

并规定:游客栽一棵树,鹿儿岛度假村收取300日元的树苗费,并给每棵树配一块木牌,由游客亲自在上面刻上自己的名字,以此表示纪念.
这是非常有吸引力的,到此一游的人谁不想留个纪念呢因此,一年下来,鹿儿岛度假村除食宿费收入外还收取了"绿色栽树费"共1000多万日元,扣除树苗成本费400多万日元,还赚了近600万日元.
几年之后,随着幼树成材,以前的秃山坡已经变成了绿山坡.
让你出钱,让你出力,还让你高兴而来,满意而归,这几乎是不太可能的事情.
可精明的阿德森却看到了这一"不可能"之中的可能性,做了一笔一举两得的生意.
这其中,我们看到了营销创意的价值和魅力.
你看应该是既花钱又费工的一件事,让那经营销高手一摆弄,竟变为了招来顾客的一种手段,你能不服气他们的能力吗其实,阿德森使用的这一高招便是——"借力",任何人都应该知道的,但能用得如此出神入化者就非常的罕见了.
"借力"不仅是发财的高招,也是一位成就大事者必须具备的能力,毕竟一个人的能力是有限的.
俗话说:"就算浑身是铁,又能打几颗钉"假设只凭自己一个人的能力,会做的事是非常少的;如果懂得借助他人的力量,那就可以无所不能.

凭自己的能力赚钱肯定是真本事,但是,能巧妙借他人的力量赚钱,乃是一门高超的艺术.
"借力"的要点就是互借互利,即要让自己受益,又能让对方受益.
不让别人受益,别人肯定是不会为你所用的,比如前文故事中阿德森的做法,并不是凭空想象出来的,而是他利用都市人渴望与大自然亲密接触的美好愿望推出的"奇招".
如果栽树都不能满足都市人的这一心理的需求,那么他们肯定是不会自己掏钱去替阿德森免费栽树的.

曾经拿破伦说过这样的一句话:"懒而聪明的人是可以做统帅的.
"所谓"懒",指的就是不逞能,不争功,能让别人干的自己就不去揽着干.
尽量借助别人的力量,这在某种意义上来说,是在告诫我们现实生活中那些渴望成功的人:要善于"借力".
别人会干,就等于自己会干.
83善假于物,小蛇可以吞掉大象;同样,借势行销,中小企业也可以以小博大,取得成功.

以小博大:中小企业的借势行销也许在有些人的眼里看来,体育营销是作为一个大企业的专利,但并非如此,只要策略得当,善于借势造势,对于那些中小企业来说也可以以小博大.
把营销观念带入奥运会的那个人就是尤伯罗斯,他是一名美国人,奥运这颗"烫手山芋"在眨眼间变成了"摇钱树".
体育从早期单纯的"竞技性赛事"变成了集"娱乐、休闲与体验"于一身的全民观赏性活动.
它能够广泛吸引社会注意和媒介报道,不受地域、语言和种族的限制.
也许在全世界的人们像孩子一样为了一场场赛事而忘情、疯狂的时候,像那些广大企业商家刚好利用这有利的时刻,深入消费者潜意识的营销良机,来为自己铺路.

"一分钱"的赞助策略被称作是:"借势行销""借势行销"通常是指借助社会上其他的人物、事件或组织良好的知名度、美誉度或被关注度进行宣传自己的产品,从而将其优势在潜移默化中转移到自身品牌上来.
关键的一点就是要找好对着眼点,也就这样借势造势,形成热点销售之实.
养生堂公司在2001年的时候,开始大力推行"买一瓶农夫山泉,就为申奥捐一分钱"的广告运动,巧妙地将商业与公益融合起来.
广告中语言与画面极具有煽动力,也像是一招无影掌,在不知不觉当中使"农夫山泉"这个名字深入了千万消费者的心里.

农夫山泉的"一分钱"运动在申奥结束以后还没有结束.
2002年,农夫山泉延续着前一年的营销策略,"阳光工程"是他们在后来营销策略当中换的一个全新的名称而已.
农夫山泉在它铺天盖地的宣传中告诉消费者:只要你每买一瓶农夫山泉,就相当于你为贫困地区的孩子捐了一分钱.
而这些钱将全部用来为贫困地区的孩子购买体育器材.
农夫山泉不自己为自身作大力宣传以外,而且还在各地媒体的广泛报道使得形象增色不少.

农夫山泉也就是这样,"一分钱"运动在出奥运牌、爱心牌层层打出来,从而得到推广.
核心策略的方面来都没有改变过.
借助推广体育之名,农夫山泉对产品的销量直接刺激了,而且对品牌形象也提高了,良好的声誉和无形价值使企业更上一层.
营销策略需要有一个好的,最好是一举多得策略:产品赞助就是其中的一项.

除了常见的资金赞助外,还有其它多种多样的赞助方式,产品、服务及设备、设施等赞助方式对于企业来说都可以考虑.
说到产品赞助,虽说"健力宝"这样的产品非常的好,但是最具代表性和传奇色彩的莫过于它了.
"健力宝"在1984年的时候为了参与洛杉矶奥运会的中国运动员们提供专用饮料.
在后来也就随着中国代表团取得了一些良好的成绩,健力宝也被喻为"东方魔水".
从而开创了当时中国饮料行业的第一品牌.
像是"东方魔水"一样的"健力宝"也成为世人皆知的饮料品牌.
无独有偶,"大维制衣"在赞助四十三届世乒赛之前,也仅仅只是天津的一个私营制衣品牌,虽说是拥有国际一流的现代化设备和和良好的技术,但是它的知名度在全国范围内并不高.
发展中的"大维制衣"急需要在全国范围内提升其品牌形象及知名度的一个机会.

于是,当四十三届世乒赛全体中国代表团身着由大维提供的服装并参加了开幕式和闭幕式及所有的正式场合,并囊括全部金牌的时候,"大维制衣"这个名字以及它的产品也在消费者心目中留下了深刻的印象.
随后,大维西服又在1996年亚特兰大奥运会上,作为中国代表团的指定礼仪西服在各种正式场合穿着.
这不仅仅为大维加强了品牌印象,从而也打响了它的国际名牌的知名度,进一步为它以后向国际市场的发展奠定了良好的基础.
就这样中国大维的系列产品和品牌的名声也伴随着体育赛事的激烈进行、通过电视屏幕在海内外传播开来.
四两拨千金:明星代言和球队冠名策略84与奥运会相比来看,请体育明星代言和冠名球队的费用要少得多.
只要策划得当,同样能取得更好的成绩.
小天鹅冠名2008年奥运会的奥运之星女子足球队,海尔集团更凭借冠名澳大利亚墨尔本老虎篮球队,打入了当地市场.
像这样企业的名字随着它的冠名球队而家喻户晓.
一些具有预测性的企业,甚至事先请来具备夺冠实力的运动员来代言,等到选手奥运会夺冠时品牌效应自然得到了放大.
这种做法主要是考验企业的远见和预见性,从而可以大大地节省开支,但企业要对于可能存在的风险性有了一定的思想准备.
在邀请明星代言上,企业更应该慎重起来,最好是选择与自己的企业形象、品牌相一致的明星进行代言.
尽量避免多家厂商过于密集地使用一位代言人的情况.
世界杯期间,米卢为多达四种不一样的产品拍摄广告片,而主要是因为没有很好地对广告进行区隔,这些广告片在短期间内过于密集地出现于各大媒体之中,这样就大大损害了广告的效果.
最终,商家只好看着自己的大笔广告费用在消费者的头晕目眩中付之东流.
十面埋伏:偷梁换柱的宣传策略在这里谈到埋伏,首创的"埋伏式营销策略"的耐克公司恐怕是营销界最懂得花小钱、办大事的企业之一了.
当时,他们并非像一些企业那样,花费数千万美元去争当指定赞助商,而是在奥运会前后大肆地打广告、做宣传,令很多人误以为那些就是奥运会的宣传广告.
还有另一些企业,虽然说根本无法挤身奥运频道,但是却在非奥运频道中大打广告,这点非常令人留下很深的印象.
在芝加哥一个广告公司中曾经对在长野冬奥会结束后的512名消费者进行了详细调查.
结果表明,在被消费者认定的20个奥运赞助商中,其中有11家根本没有参加赞助.
甚至有一家指定赞助商的公众知晓率,竟然只比同行业一家非赞助厂商高出不到10%.
排除厂家自身的因素,这一个调查的结果,多少也表明可以反映出埋伏式营销策略的以小大之功.

除了广告之外,中小企业还可以考虑在促销方面和公关活动上面做一些文章,寻找出自身经营活动与体育赛事的联系.
比如,花旗资讯在欧洲杯赛前开展了相当长一段时间的买花旗优盘,抽奖送欧洲杯门票及其它相关纪念品的产品促销内容活动.
但这一策略在运用时必须考虑企业自身的特性、价值观,同时结合目标消费者的情况.
否则,那就达不到促销的效果,这样还极有可能模糊了产品本身在消费者心目中的形象定位.
东星收购汉口国旅,又一个蛇吞象的故事,从而达到了其借壳出境游的目的.
善假于物也可谓是应用得极为娴熟了.
"蛇吞象"东星收购汉口国旅横行在武汉旅游界近二十年的汉口中国国际旅行社(以下简称汉口国旅)已被一家民营的旅行社给"吃掉"了,东星国际旅行社(以下简称东星国旅)借壳一步跨进国有旅游企业的专有领地———出境游市场.
汉口国旅无奈"下嫁"汉口国旅拥有着近20年的国际社资格,并于今年的9月份正式获国家旅游局批准,成为我市8家出境游资格组团社之一,它还是湖北得到全球认可(CITS、CTS)旅游公司的两家之一,出入境旅游做得相当不错,即使在面临收购的今年也接送1万多游客.
而东星国旅去年去的客源也不过才是仅仅的几百人.
然而这是怎样结成的一门亲事呢收购汉口国旅的幕后老板自己也承认,很多业内人士将此举形容为"蛇吞象".
据一些消息人士透露也,汉口国旅是甘心下嫁的也是迫于无奈,目的就是置之死地而后生.
在这之前,汉口国旅乃是一个大型的国有旅游企业,由于某种很多的原因,其门市部采取的是承包经营这种方式,这种体制的结果就是让其门市部成了游离于母体之外的独立个体,最多时达到了12家.
再加上老国营企业的过时经营规模及单调的分配制度,使得资金85匮乏的汉口国旅感到没有办法怎样去应付残酷的市场竞争.
然而对于汉口国旅来说,他们只有自救的一条路.
从去年到今年,汉口国旅一系列的动作其实已在为"出嫁"做准备.
先是进行股份制改造,由典型的老国企变成员工持股,大股东接近20个;又是主动的联合别的旅游局打掉了不受控制的门市点.
收购方承认,正是汉口国旅分散的股权结构让其动心,"这样收购就变得简单,不用受制于人".
谁是汉口国旅真正老板汪彦锟是东星国旅的总经理他在接受采访时递给记者两张名片,一张写着东星国旅总经理,另一张则印着汉口国旅副总经理.
据汪彦锟总经理介绍说,汉口国旅的确已改姓东星,新领导班子已上任:总经理还是张汉荣,他和屈平是副总经理,其余的是业务总监万以监、总经办主任夏薇和财务部长钟卉,其中他和夏薇、钟卉来自东星.
东星国旅它是一家民营企业,1997年成立后到去年年底才升级为国际旅行社,只能经营入境接待及国内游.
由于国家对于出境游这项经营资格控制的比较甚严,这业内人士透露出,东星国旅近几年都是不可能拿到出境游牌照的.
汪彦锟也承认,自己不是什么收购人,东星集团老总兰世立才是真正的老板,东星国旅只是兰名下的一个投资项目而已.
至此,汉口国旅被收购全貌浮出水面.
民企借壳分食出境游蛋糕兰世立说过,东星集团早在1994年就开始涉足旅游业,并在新加坡建立了第一家旅行社,然后分别在1996年、1997年在香港、澳门开办旅行社.
所以一直以来,东星国旅在去年11月昆明国际旅游交易会上就已结识了汉口国旅,兰世才与张汉荣也就从此事有了沟通,但当时汉口国旅只是出境游的代理社,它并没有打动兰世才.
今年7月,国家旅游局传出消息,经营出境的旅行社将扩至528家,武汉由2家增至8家.
兰世立知道觅食时机成熟,专门召集了一班人研究武汉这8家旅行社.
经过多方面的谈判,最后锁定汉口国旅.
在这期间只用了一个月的时间,他们双方就在9月签订股权转让合同:东星国旅投入数百万购买汉口国旅95.
7%的股份,正式控股汉口国旅.
从此汉口国旅成为了湖北第一家由民营企业控股的国际旅游公司.
蛇吞象的故事还会继续在东星吞并汉口国旅后,它们做的第一件事,就是与泰国联手将泰国游价拉低至1880元.
收购传奇还在继续演绎.
记者在兰世立的办公室看到了深圳方面传来的协议书,兰世立说,如果不出意外,东星集团本月底将完成对深圳一家出境游组团社的收购,控股100%.
上海并购的计划正在进行中.
然而却在兰世立眼里看来,旅行社虽然花了大力气来拉客源,还要将利润拱手分给交通、住宿和景点,旅行社掌握的主动权显然也太小了.
组建车队也已让他们尝到了规模运作的甜头,他承认,东星国旅报出的九畹溪游价比对手低了30多元,但自己到手的旅行社加交通的利润却比对手多了30元.
不反对民营资本进驻后来旅游界爆发一次"地震",市旅游局对此认为,这是一种正常的经营行为.
汉口国旅它不仅缺乏资金,而且发展后的力气劲也不足,而东星集团没有市场准入证,是有钱没地儿投,如果双方合作那应该是天作之合.
该旅游社人士说,东星国旅作为母体,它们的经营范围比汉口国旅要小,按规定,母体的经营范围子体都有,但母体却不能照单全收子体的经营范围,因此东星国旅即使收购了汉86口国旅,也不能直接进军出境游市场.
后来东星国旅和汉口国旅估计它们会采取"表面各自为政,实际上两块牌子一套班子"的运作模式.
还有一位业内人士说,它们与外地特别是国际旅行社来比的话,目前武汉市旅行社规模都比较小,而且都存在着发展资金不足的问题.
随着国家进一步兑现承诺条款,外资进入旅游市场已为时不远,旅行社严峻考验已经迫在眉睫.
他们还认为,鼓励一些有活力的民营资本进入一些国有旅游企业也未尝不是一件好事.
迈克尔·戴尔善假于物也1983年,18岁的戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到10年后,戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界"黑马"20年后,戴尔公司的年营业额超过190亿美元如今年近不惑的迈克尔·戴尔将会走得更远荀子曰:"君子性非异也,善假于物也",这句话的意思就是说即便是聪明睿智的君子也并不比常人多长几个脑子.
君子要想胜于和强于他人,就需要善于吸收、利用他人的优点,集他人所长,方能立于不败之地.
戴尔公司的创始人------迈克尔·戴尔不知道是否研读过中国的古典哲学,但有一点可以肯定的是,当今驰骋商界的CEO的成功哲学与中国古代哲人的观点不谋而合,即"善假于物也".
在过去的10年里,戴尔公司成为为数不多的能够站在全球IT浪尖上的企业.
在去年计算机市场最不景气的时期,戴尔的市场份额却从12%攀升到15%,独占行业鳌头.
在其他竞争对手纷纷折戟沉沙、大吐苦水时,迈克尔·戴尔不仅在赚取大把大把的钞票,而且轻易就发动一场价格战,让对手们丢盔弃甲,溃不成军.
然而在他每当和人谈到取胜秘笈时,迈克尔·戴尔就会提到一定要吸收他人优点、利用一切可利用资源.
并以全球的眼光和胸怀去组织资源、甚至"寄生"于他人的发明创造,这些都可以说是迈克尔·戴尔商业思想体系的延伸.
用全球的眼光和胸怀去组织一些有利的资源,在经济衰退时期戴尔推出的AximX5PC机就是最好的例证.
以往戴尔计算机的生产完全是在公司内部完成的,但是AximX5PC机却不同.
虽然由戴尔公司设计,但整个生产过程却由中国台湾的公司完成,显而易见迈克尔·戴尔是想利用相对廉价的劳动力来降低生产成本从而在价格上胜出.
有一些竞争对手们气愤之余便把戴尔叫做"寄生虫",谴责他不但是寄生于他人的发明创造,而且还要压低产品的价格,还有破坏了市场上的潜在利润.
然而,戴尔帝国的领袖迈克尔·戴尔更是愿意把戴尔公司看成高科技领域劫富济贫的"绿林好汉",可以利用一切有可能的方式来把低价产品输送到那些"消费者得不到公平待遇的市场中去.
"迈克尔·戴尔的"善假于物"还体现出来了他的善于从同行所走的弯路中吸取教训,"IBM和Intel分别在80年代和90年代因大幅度扩充业务而失去了经营重点,最后最终还是导致了公司利润的下滑坡,我会从中吸取教训绝不会让这样的事发生在戴尔身上.

"尽管有很多的业内人士对迈克尔·戴尔的"寄生虫"行为颇感到不满,但是华尔街的资深人士还是给了他很高的评价:"在迈克尔·戴尔的运作下戴尔公司已经不仅仅是传统意义上的制造企业,而成为了一个非常非常现代化的制造企业,因为他们已经运用了虚拟制造组织技术.
所以戴尔是可以把全世界的资源都当成自己的资源,并且他们每天也都在考察可用的制造资源.
然而在戴尔的商业链条中他们已经把全球各种各样的企业资源网络连成了成戴尔帝国、戴尔社会.
"小蛇与狮子联手打败大象,毫无疑问,比它自己与大象单打独斗省事多了,可以说是取得了事半功倍的效果.
87古往今来,有很多的成功事例,并不仅仅是靠自己的力量,而是善假于物,借力使力的结果.
下面这个故事,依靠网络实名为企业引来了400万元的订单,可谓是善假于物的大收获.
网络实名助企业引来400万元订单相对于大部分轻工业品厂商来说,一直有一个难题困扰他们的经理人以及营销渠道销售人员,那就是如何用最小的宣传投入获取最大的投资回报.
然而,随着互连网在国内的迅速普及和日益成熟,一种新的投资小,回报大的宣传方式——网络实名已经悄然开始在华夏大地风行起来.
无法让人相信的是,一部分企业竟然在注册网络实名后不久就接到了一份一年400多万元的订单.
森煌轴承厂坐落在浙江慈溪市,原本是一家专业生产微、小型低噪音深沟球轴承和各种非标准轴承的私营企业,年生产能力有1000万套.
由于是私营企业,规模、名声都不是太大,加上考虑到一般的媒体广告、展牌广告不是投入过高,就是宣传面太小,因此没做过什么广告.
业务往往都是依靠固定的客户,更别说自己找上门的生意了.
但是当该厂在一个偶然的机会下,以相对于其他宣传形势低廉价格在3721注册了"微小型深沟球轴承"的网络实名后,该厂的客户结构得到了根本性的变化.
在慈溪市森煌轴承厂注册了两个星期后,其中包括了指向该厂经营范围、产品特点规格、厂家地址和联系方式的网站的网络实名,该厂收到大量的客户的查询信息,并且不断地有客户电话、邮件和传真.
其中有一个客户,经过洽谈还签订了一年400多万的订单.
从当初一个不起眼的小厂,发展到现今的乳品行业的龙头老大,伊利的发展同样是一条借力使力,以资本成就产业的道路.
借力使力,使得伊利演绎着以小博大的"蛇吞象"传奇.
伊利股份:三大基地控制奶源资本成就产业伊利集团从一个不起眼的小厂,到如今乳品行业的龙头,其发展之神速令人吃惊.
其成功秘诀是什么纵观伊利发展史,你就会发现,伊利的成功就在于它走的是一条以资本来成就产业的道路.
在呼和浩特市金川开发区,冬日的暖阳照耀着伊利集团庞大的厂区,成队的运奶车往来穿梭.
成千上万包牛奶从这里走进全国城市和乡村的无数家庭.
伊利目前的总资产和年销售额都超过40亿元,成为中国乳制品行业的龙头企业.
令人无法想象的是,20年前,它只不过是个资产40万元、职工70余名,年利税不过几万元的小厂而已.
现在,伊利又提出了一个新目标:到2012年为止,销售达到30亿美元,进入世界乳业20强.
这就代表着,伊利要在目前的基础上,还要再翻两倍多.
伊利为何有这等气魄呢其董事长郑俊怀说:"这正是我用资本成就产业的一贯思路的继续.
"两步好棋股份制改造与上市郑俊怀在1983年来到伊利的前身——呼和浩特市回民奶制品厂当厂长.
经过他的苦心经营下的伊利在10年后已经拥有3000多万元的资产,年销售收入达到3300多万元.
呼和浩特市开始进行第一批企业的股份制改革试点是在1993年,最初定下的名单有12家,由于回民奶制品厂规模不够而不能名列在其中.
由于郑俊怀意识到这是一个发展的重要机会.
所以他就主动找到上级部门,要求伊利改制.
郑俊怀反复游说上级,也没有获取批准,在这样的情况下,他和班子就做出了一个近乎悲壮的决定:如果不让改制,他们就集体辞职.
由于他们执着的决心,最终回民奶制品厂成为了市里首批改制的第13家企业.
所以伊利从一个国营企业变成了一个国有控股企业,把名字改成了内蒙古伊利实业股份有限公司,注册资本金3500万元,其中定向募集了社会法人股和内部职工股就有1000多万元.
88伊利决定把第一笔募集的资本金全部用到发展自己的特色产品——雪糕和冰淇淋.
所以,在8个月时间里,一个生产规模居全国第一的冷饮项目就落成了.
投资后的第一个月利润就达到120万元.
在1995年时,伊利把一年多所赚来的利润和新募集的资金又全部投入到冷饮二期工程里,由于大量资金的支持,雪糕、冰淇淋日产量达到600吨.
因此伊利雪糕也就从一个地方品牌真正地遍及到全国了.
伊利在1996年时,走出了资本运营上更为重要的一步——上市.
虽然首批募集资金不到1亿,但是,伊利仍成功进入了资本市场.
直到2002年末光明乳业上市,由于伊利是乳品行业中唯一一家上市公司独享了的融资发展空间.
在这6年期间,伊利先后4次通过股市融资,融得的资金达到15亿元,因此为伊利的快速增长提供了一个强有力的资金条件.
有了资金的支持,伊利就开始大手笔地不断拓展自己的产业.
1997年时,伊利与利乐公司合作,共投资6700万元,引进了两条利乐先进的超高温灭菌(UHT)技术生产线,由于这两条生产线可以常温保鲜、长保质期,将液态奶的生产能力提高将近10倍,因此伊利成为国内首次开发液态奶市场的企业.
大量的事实证明,这项大胆的投资使伊利的发展进入到另一个新的局面.
由于液态奶的营养、方便,口味又好,所以它很快成为消费者青睐的新产品.
伊利通过与国际包装巨头利乐公司合作,通过引进无菌包装,将鲜奶的保质期从2-3天延长到了6个月,因此内蒙古的鲜奶资源走进了全国市场.
这一措施,使国内鲜奶市场彻底改变了各自为政的格局,使乳业生产开始走向全国化、规模化发展.
伊利作为先行者,充分享受到市场变化带来的利益,超高温灭菌奶销量在连续的6年里居全国第一,因此企业的各项经济指标也得到成倍的增长.
伊利的成功诀窍就在于它能够敢于抓住产业发展机会,大胆进行资本运作,但最重要的是他能善于借助外力来发展自己,它充分利用上下游的关系,利用与国际知名企业携手合作的关系,从而实现双赢.
因此伊利与国际包装巨头利乐公司的合作也就称为典范了.

现在,伊利又发布喜讯说它的利乐包装产品销量突破50亿包,在全国内处于遥遥领先的地位.
在参加共同举行的新闻发布会上,利乐公司的总裁李赫逊说:"我们的目标就是和中国乳业一起发展.
"的确,从一定的程度上看,利乐公司为伊利提供了不可缺少的帮助,或者说给伊利了一定的助力.
目前双方的合作可以说是进入到一个"蜜月期"了.
在2003年初,利乐公司首席执行官蔡尔柏等一行造访了伊利,双方都表示将在今后进一步加强合作,再一次实现了共赢.
而此时,伊利在中国首家实现销售超50亿包利乐包装牛奶,无疑双方是进一步合作起到了推进剂的作用.
伊利在创业之初,公司一直都希望把质优价廉的内蒙乳品送到全国各是,尤其是乳品发展迅速的华南地区,却没有一家适合长途运输的中国包装供应商.
但是自从在利乐的帮助下,伊利从呼和浩特运出并保存完好的奶产品在华南地区,并迅速打开了一个新局面.
从1997年伊利向利乐购买第一台灌装机开始,直至现在,伊利从利乐公司已经定购了100多条生产线.
据伊利集团相关人士说:"从原材料改进到营销培训的整个过程,利乐都提供了大力的支持,因此我们可以说是一对真正的合作伙伴.
"由于利乐是一家具有国际经验的大型企业,所以,伊利与利乐的合作不仅仅是局限于产品供应上,另外,伊利在很多方面都借鉴了一些利乐的成功经验.
例如:在奶源建设方面,利乐为伊利提供了从国外引进的示范农场的生产线,因此伊利在奶源建设方面很快地跟上了国际水平.
在客户争取方面,原来伊利一直采用的是经销商制,并没有针对那些大型连锁超市,比如麦德龙、家乐福的很好的国际化管理经验.
伊利在充分学习了利乐国际化公司的运营经验后,建立起了一支针对大客户的管理队伍.
89在产品观念方面,由于市场竞争的加剧,牛奶品种也跟着不断的丰富,牛奶的快速消费品的特点已经日益凸现.
利乐又从库存周转,资金调配,如何应对竞争对手等方面,帮助伊利进行了大量的培训,因此使伊利以生产快速消费品的心态经营乳产品,应对市场中的各种挑战.
伊利在进行市场研究时,经常利用利乐的针对世界乳品行业、包装行业等相关行业的信息平台,因而了解到乳业发展的最新进展.
双方的高级管理人员经常会一起到国外考察,吸收国外先进乳品加工企业的成功管理理念与方法.
在新产品开放时,伊利曾经想开发一种大包装类型的乳酸饮料,利乐帮助伊利搜集了很多这方面的资料,但是最后才知道台湾曾经已开发过这种产品,但最终由于包装容量过于庞大,对于家庭来说,根本消费不了,所以说最终导致了失败.
伊利通过一个权威的第三方论证,因此成功地减少了企业开发新产品的风险.
荣智健,同样也是一个资本运作、借力使力的高手.
荣智健:资本经营拓市场在福布斯杂志公布的统计资料中,在今年全球480位资产中超10亿美元的大富豪的排行榜上,中国内地的企业家"中信泰富"董事长荣智健上榜了,其身价将近10亿美元.
荣智健祖籍江苏,是前任国家副主席荣毅仁之子.
荣智健在1978年时南下香港,刚开始凭借着父亲荣毅仁在香港积下的几十万资本,与两个堂弟开办了一家电子厂,生产电容器、电子表等,后转产集成电路和电脑随机存储器,由于他曾经长期在内地工作,又非常了解国内电子产品的市场情况,他生产的产品总是适销对路,获利丰厚.
因此该厂在后来被美国一家电子公司高价收购,收购后荣智健又立即将这部分资金投资到另一个领域——在美国合资开办加州自动设计公司,在不到10年的时间里,资产从原来的10万港元飚升到43亿港元.
在1986年时,荣智健正式加入到中国国际投资者(香港)有限公司,出任副董事长兼总经理.
他当时提出两个先决条件.
第一个就是由他选用人才,他说:"一家企业成功的首要因素就是有一些恰当的人才,企业管理并不是一个人的事,它是凭着整体分工合作而完成的.
"第二就是授予他相当权力,不需要事事都请示.
这也是为了适应国际商海激烈竞争的需要,以便适应发展,适应随机应变.

"移形换景"收购"泰富发展"荣智健在担任香港中信总经理后,做的第一件大事就是提出收购国泰航空股权,可是受到了董事局里很多人的反对,在香港和北京都议论纷纷.
但是荣智健仍坚持认为,国泰航空当时很赚钱,而且很有发展潜力,因为香港要稳定繁荣,处处都靠运输,不是轮船就是航空,由于国泰公司在航空方面已有几十年经验,信誉也很好.
因此父亲非常支持他这个大胆的设想,所以,中信香港在1987年2月以13亿港元购入了国泰航空的12.
.
5%的股权.
这在当时也是中信香港首项大投资,但是后来的事实也证明,这次投资行动是很成功的资本运作.

接着荣智健设计了一项更大更巧妙的资本运作方法——"移形换景"法,收购一家香港上市公司,然后逐步注入中信名下资产,这样就可以把中信在港依赖借贷部分的投资,巧妙地将债务承担转到上市公司.
经过调查研究后他认为,曹光彪控制的泰富发展公司是合适的收购对象.
为了转移视线,他又提议在收购香港电讯部分股权的同时,又增购港龙航空股权.
成功收购之后,又将"泰富发展"改名为"中信泰富有限公司",荣智健担任董事长,成为中信旗下的上市机构,在条件适应时,就可以注入中信资产了.
1990年6月时,荣智健又将中信名下的12.
5%国泰航空股份,作价28亿余港元,悉数注入中信泰富,接着还把20%的澳门电讯作价2.
5亿港元,注了进去.
"小蛇吞象"吃掉"恒昌企业"由于恒昌企业当时是一个多元化大型非上市的公司,旗下有7家全资子公司,其中都是以经营汽车和零售业的"大昌行"为主,在当时,年营业额达到100多亿港元,集团名下各90类物业在1990年底就超过了30亿港元.
相对于来说,恒昌就是一个庞然大物,中信泰富要想收购它,的确是以小吃大,所以当时被讥为"蛇吞象".
当时,荣智健遇到了两个非常大的困难,第一就是集团内部有人不同意,第二是中信泰富没有庞大的资金支持.
但是他依然坚持干到底,他一方面最大限度地调集中信泰富的流动资金,另一面他还通过各种途径来联合双方的友好共同动作.
荣智健终于在1991年9月策划成功,收购了恒昌97.
12%的股权,中信泰富占其中的36%,其余合伙人还有李嘉诚、郭鹤年、郑裕彤等,由他们投资,其中李嘉诚所占份额最大,荣智健个人也占了6%,有12.
55万多股,若以每股收购价330港元计,则他需负担4.
9亿港元.
派息后恒昌股值大减,中信泰富又发新股,用现金购买到李嘉诚等合伙人手中全部股份,因此很快就完成了全面收购资产值70多亿港元的恒昌企业,其所用的资金净额达40亿港元.
恒昌成为香港中信的合资附属公司后,是通过中信进军到内地的各个市场中,以汽车的贸易、维修、零件供应和食品零售为主.
接着荣智健又把资金运作指向房地产业,连续打了几个漂亮仗.
1993年3月时,中信泰富与太古地产联手,以28.
5亿港元的成交时价格投得一块贵重商业地,他计划建一个120万平方米商业中心,另外,在1997年时要有400多个停车位在停车场落成.
中信泰富在1994年2月时,又以34亿港元现金及1.
5亿港元额外款项,购入香港兴业国际集团的愉景湾物业发展及有关业务的50%权益.
除了可兴建住宅区外,这儿还有愉景港高尔夫球会、游艇会、康乐会、水陆运输等等,由于他接近大屿山新机场和市区,发展前景广为看好.
展望前程,荣智健非常乐观,他认为,香港可带动内地的发展,而内地的发展又推动了香港的经济,他会为以后的发展做出更大更多的贡献.
如果你自己不具备实力,你可以借助他人的力量,就象小蛇,借助狮子的力量同样可以达到吞大象的目的.
如果你想创业而没有钱,那么也不要紧,你可以利用别人的钱,借鸡生蛋,用别人的钱来为自己赚钱.
看看下面这几个故事,他们都是怎么借钱生钱的.
代理商的妙招:借鸡生蛋借来的钱做生意李健在商海里已奋斗了10多年,略略少少学到一些商场里的经验,做生意选用何种产品,首先要有敏锐的商业眼光,要走在别人前面.
最近他通过媒体看好一个项目,是一种新型的喜庆用品——礼庆彩花.
随着时代的发展,人们环保意识增强,且全国各大中城市大部分禁止燃放烟花爆竹.
而礼庆彩花正是在一定的程度上弥补了市场上的空白,它无毒污、无爆源,卫生环保,使用和运贮安全可靠又方便,有非常大的市场潜力.
通过对国内向家彩花生产厂家的考察相比较而言,李健便选择了福建的一家彩花公司,觉得其产品构造既合理,而且价位又适中,质量过硬.
他同厂方高层的接触,觉得他们的经营理念和市场规划都比较完善成熟.
凭他的个性和商场经验,他选择了全省总代理级别,按厂房要求条件,代理保证金10万元,年销售量200万元.
假如依照正常的途径去做的话,代理保证金加上首批购货量(没有限额)、各种前期宣传推广、办公工资等开支,初期投资假如没有20万元是拿不下来的.
花最少的钱,冒最小的风险,要做最大的生意,赚取更多的钱.
李健不愧是商场里的老手.
经过周密的思索与分析,最后他签了一个很普通的代理,保证金为2400元,另外再加上进货4000多元.
就这样捧了厂家的一些相关证书及复印件,从此以后执行了他的"借鸡生蛋"计划.
他把原有的写字楼稍微的做一些变动,设计成一个精致的产品展示柜,把"援权代理机构"牌放在展示柜最明显的地方.
门口挂了个招牌:某某礼庆彩花有限公司某某分公司(当然挂牌的事暂时先得瞒住厂方).
接下来就是广告招商,他选择当地发行量最大的晚报和有线电视台做媒体,发出了一些招商信息:诚征全省各县市独家代理商.
他还参照厂房的招商做法,每个县市限额发展一家,根据各县市的具体城市大小和经济状况,收取3000至10000万元的代理保证金,同时还有年销售指标3万至10万元的限额.
他还制订了与厂家不一样91的条件,最初的批购货量可定为3000——5000等.
万事其备,只等着一些客户上门来谈业务了.
那么一切就依照他所预计的再发展,一天之内电话忙个不停,客户上门应接不暇.
他请了一个助理帮忙才勉强应付得过来.
最初每谈成一家代理,总要推迟几天再供货,由于他只进了几千元的货,只好马上向厂家补货.
后来见情况发展得还算可以,而且手头上已收集了大笔各代理商的保证金和贷款,他就一次补货10多万元,而且给厂家预约全省的总代理,同时并预付了1万元的定金.
厂方见他"销售"得还行,自然而然也就愿意为他保留市场.

李健所在的省有县市大小有90多个.
三个月还不到,他就签了五十一份代理合同,要核算,代理保证金有16.
5万元,销售货款达28.
7万元.
这样首批购货利润已达1.
8万元,年销售量已订妥200多万.
时机已成熟,李健很快回到厂方正式签订全省的总代理合同.
在这个时候也许他做起来就胸有成竹了.
余下的工作就是为了帮助下级代理商怎样做好促销和售后服务.
李健按照厂方所提供的一套行销方案,另外再加上自己的创新,做起来便得心应手.
这一年,他赚取了30多万元,而且他的首期投资还不到2万元.
他的这种做法原原本本是借下级代理商的钱来进行赚取他的代理钱.
这就是人们所说的:"四两拨千斤,借鸡生蛋,借钱做生意.
"借钱生钱,2万盘成5000万不管有事无事,四十八岁的温州汉子陈圣总喜欢一个人往湖边上跑,或者是凝神眺望,或者是吟诗自勉.
十四年前来到武汉时,他负债累累,如今到现在他的"森马"专卖店已遍布三镇,而且还担当起温州商会的武昌分会会长.
"他是儒商.
"其中一位温州的老乡这样说.
陈圣做过六年的语文教师,谈吐不俗,面对商界坎坷,他曾写诗自励:"场中波浪偏多,能在汹涌水里游,还要好舟硬橹!
"他也曾是"武夫",幼少时他就喜欢武,做过六年的武术教头,谈到商海里的感悟,他说道:"四两拨千斤".
在1991年的那段时间里,武术教练陈圣在杭州每月仅有100元的工资,回到温州老家时盖瓦房,欠下了一屁股的债务.
在武汉做生意的徒弟们请他去玩,他请假到武汉一看,徒弟们有的月入三五千,甚至有的上万余元,抵他上几年班才能赚过来,立即他就留在那里不走了.
陈圣从老家贷款一万余元,由于朋友们的相助,在公司门口卖金项链等一些首势之类的活儿,很快赚了几千元.
这时,大部分的老乡都进入商场里卖一些百货,如剃须刀、电池、计算器等,生意也算兴隆,这时陈圣就心动了.
1992年,陈圣以2万元的本钱进入了汉口的一家商业大楼.
"当时我真的非常的糊涂,不知促销,本钱少,只知勤进快销".
尽管送货的越来越多,但他依然坚持肩挑背扛.
如果到一个月能赚1万元的话,也不舍得打的,在公共汽车上挤上挤下,为了省下5分钱,他宁愿多走一站.
"看到大钞票,两眼放绿光.
"人们如是形容对金钱的贪婪者,陈圣也是如此.
但是他要钱不是用于享受的,"我看到的钱就是想用于做生意之中.
"善于借债两万元盘升到5000万,1996年前,可以说每天他都欠下别人的钱.
"脸皮很厚,长时间去别人那里借钱.
"仅仅用了5年的时间,令人不可想象的是他的营业额从两万元暴增到5000万.
陈圣在汉口商业大楼的生意本钱仅有两万元,而一个月能卖到3万元左右.
有一个月周转资金差一万,对他来说这是个很为难的问题,后来分别向两个人各借5000元,最后才保证了正常周转.
这家商场旺盛的销售从此让他看到做百货的优点:利润高,无季节性而且也不会积压,生意风险也不是很大,最终他决定乘机扩大商场规模.
当然进入洪山商场需要5万元左右,而他手上仅有3万余元钱.
他想尽设法说服供货商92赊货1万元,又找老乡借了1万,顺利进驻.
一个月过去,这两家商场共赚3万元.
他又找人借2万元,进入第三家商常第一个月的利润用于还款,第二个月赚3万元,再去借2万,进驻第4家商常"如果不是这样滚动发展,中规中矩做生意,恐怕永远是10万元.
"1992——1993年,无论大小商场陈圣一口气进入了10个.
到第二年,他以同样的方案,进行产品多元化,从而涉及到业务由小的百货扩展到服装、小家电、皮包等之类的.

到1997年,他已进入了二十来个商场,这一年内他在各商场的总销售达到5000万元左右.
陈圣坦言,生意高速度的运转,从而在很大程度上得益于借债,而且又能顺利借到钱的关键在于信誉.
"一般情况下,我比约定时间早两天还钱,绝不拖延.
"猛虎下山一年之内开了10家专卖店在1998年,刚开始百货商店受到超市业猛烈的冲击,中小店面关门之声不绝于耳.
不得不使陈圣关闭了全部百货店的生意.
随着时代的不断发展,他的目光转向了时尚休闲服装方面上的生意.
他曾在温州结识了"森马"老总.
恰好"森马"此时欲拓展湖北市场,陈志圣经考察后,认为其很有发展潜力,而且当时休闲品牌很少,仅真维斯、佐丹奴等几家,市场竞争不是很大.
"放开眼光,看准项目,就要大胆的去做".
最终他接下了森马湖北代理权,全力拓展.
在1998年的这一年间,其中武汉的第一家"森马"专卖店已在门口大力开业.
他打算占据的,都是江汉路、中南、亚贸等闹市最繁华的地带,租金很贵,当时开一家专卖店的费用需要百万余元.
他又"故技重施",一方面是取得了厂方货源上的支持,但是先付少量的资金获得许多的货物,另一方面需要找一些亲朋好友借些钱.
像这样在一年之内,"森马"马不停蹄,出人意料的是一口气竟开了十家店.
"做生意出快招固然重要,也许迟一点就会错过机遇吧"陈圣这样总结道.

巧妙借取别人的钱,加籍华人取得巨大成功林思齐是加拿大最有名的企业家,1988年7月末他被加拿大联邦政府任命为不列颠哥伦比亚省的省督.
林思齐四十多岁携家闯荡全国,走过一段艰难摸索的路程,他运用别人的经验和别人的金钱来达到自己发展事业的目的,建立起一个房地产"王国".
他有钱之后热心地回报社会,为移民国做出巨大贡献,从此他成了华人第一个被任命为加国的省督,这也成了林思齐本人和加拿大历史的一个非常重要的里程碑.
林思齐,1924年生于香港.
香港有名的教育家和金融家是父林子丰,同时也是香港培正中学、浸会学院和嘉华银行的创办人.
林思齐早年先后在香港和广州的培正学校读完了小学和中学,1947年毕业于广州岭南大学,次年到美国宾夕法尼州(费城)坦普尔大学攻读工商管理硕士学位.
林思齐取得学位后,他又到纽约大学研究经济学.
1950年,他返回到香港,从事教育、工商业和金融业,曾任嘉华银行总经理.
1967年,香港深受大陆文化大革命影响,同时也暴发了一场当时人把它称之为"反英抗暴"运动,香港社会发生了剧烈的动荡,工商业发展受到非常大的影响.
这时44岁的林思齐携妻带女移民到加拿大温哥华定居.
其后的日子里,在短短的十多年内,最终他建立了一个属于自己的房地产王国,他个人的财富也达到10亿多美元左右,取得了巨大的成功.
林思齐的成功之路说来是相当的曲折,他的成功历程给我们有不少的启发,其中最耐人寻味就是他对"借"的巧妙运用.
借别人的经验为自己的经验.
林思齐到加拿大已经44岁了,身边只有4万加元,这只够用于简单安置一个5口之家及生活费用.
虽然曾经担任过银行经理的他,初来到也遇到一些种种的困难,很难找到一份工作.
总想着用自己的汗水去创造自己的一份事业的林思齐,在遇到一些困难之后,他意识到"经验"是非常重要的.
一开始,他找到了一家地产公司当经纪,于是,他白天周旋于房地买主之间,晚上却进哥伦比亚大学夜校读书,修读地产估值等课程.
他勤奋苦读,家里购买了大量的书籍、报刊,每天都挤出时间读书,有时太疲劳,就用胶布贴着上眼皮,强迫自己不打盹,把书读下去.
勤奋的93工作和读书,使他逐步有了经验,这为他日后在房地产经营上取得成功铺平了道路.
在事业发展过程中,他更是把别人的经验运用得淋漓尽致,他聘用一流的人才进公司,并根据不同人的专长大胆使用.
他说:"我的公司一定要聘一些高的人才.
我绝不同意家族式管理方式.
我们每个伙计都是凭着自己的真才实学进入公司的,凭个人的介绍信我一个也不取.
一旦发现有优秀的人才,就要重金礼聘.
我具有识别人的眼力,一看就可以知道这个人有何种优点,何种缺点.
只要发现他有专长方面的,就要大胆的用他,让他为公司进一份效力.

"人才的运用,使林思齐的房地产事业得到更高的发展.
巧借别人的钱,是林思齐借助外来力量进行发展自己的成功.
一天,有一个朋友到加拿大找他买地,他的朋友对他说:"我有意买你的这块地,但是你自己也要出一半投资,我才敢买,如果不行那就算了.
"这位朋友同样还提到他在香港做过银行的经理,拿出这笔钱不成问题.
然而林思齐有口难言,一再表白确实无钱,朋友还是不相信.
林思齐只好提出:"借钱给我,如果愿意借的话,便一人投一半资.
"这位老朋友出自对林思齐的信任和了解,愿意借钱给他合作经营房地产买卖.
就这样林思齐于1973年创立了加拿大国际房地产公司.
这次,使林思齐灵机一动,发现了合资的方程式,从而获得了施展自己才华的机会.
之后香港人到加拿大投资,林思齐就说他们借钱给他,然后再合资做生意.
他借钱开的合股公司竟达到二十余家,每家公司都由他当总经理,他的合作伙伴当公司里的主席.

巧用信用,借钱生钱信用是财富之源.
一个如果想通过借贷发家致富者必须要守信用.
这主要因为只有小信用的长期积累,这样才能吸引出大额的资金为已所用.
西班牙的船王狄德洛是从打捞一艘沉船起家的,起初他还未到二十岁.
不要看他的年纪小,但做起生意来却很有一定的手段.
狄德洛自小就与船结下了不解之缘,所以一开始他就想做船只生意.
而且他是个穷光蛋,连买一艘船的资金都没有,船只生意从何做起他心里没一点底.
某日,他听到人说有一艘油船沉没在海底并搁置了很久,无人问津,之后便开始打它的主意.
首先,他向亲朋好友借了一点钱,请几个人把这艘沉船打捞上来,并且加以修整,然后卖给一家租船公司.
结果,他净赚了500美元,初次偿到了赚钱的甜头.
同时,他深深地感到借贷对于一贫如洗的人创业是多么的重要:当初假如不是亲朋好友借给自己一笔钱来做资本,又怎么能轻轻松松赚回五百美元呢为此,他朝思冥想:假如自己能从银行贷到一笔钱,先买下一艘货船改装成油轮,自己先慢慢经营,那么不是可以赚到更多的一笔钱吗说做就做,他带着这个敢想敢做的想法来到银行请求贷款.
银行的负责人看了看他那破烂不堪的衬衫,问他有什么可以做抵押.
这时狄德洛却无言以对,最后被拒绝了.

但是德洛不是一个做事半途而废的人,许多次他都遭到银行同样的婉言拒绝,终于最后他又开动了他的特异思维,决定采取一个超乎常人的行动去让银行接受他的一些请求.

其具体的做法是:他以最低的租金租下一艘货船,花一点小钱将它改装成油轮后,以略高于原租金的价格租给了当地一家非常小有名气的石油公司,然后来到银行里,说自己有一艘油船租给了一家石油公司,愿意以租金合约作抵押,请求银行贷款,同时并许诺用租金来偿还每月银行所需的本钱和利息.
狄德洛本身的信用或许可以说不是万无一失,但那家石油公司的信用却是很可靠的,而且只要合约生效,用租金偿还每月所需的本息显然是不成问题的.
最终银行很毫爽地答应了德洛提出的一些请求.
接下来狄德洛首先用银行的第一笔钱买了一艘旧货船,改装成油轮并租了出去.
而后,用这种合约作抵押,它又向银行借了一笔钱,再次去买一艘旧货船进行改装成油轮租了出去……他的这种做法延续了几年,随着贷款本息的逐步还清,一艘艘当初租出去的油轮就归他94私人所有.
果然不出几年,狄德洛拥有了一支非常庞大的船队,之后成了很有名的"世界船王".
由此可以看出狄德洛的成功,也许是一个奇迹.
论才能,他不是商界独一无二;论资产,他不是世界上最富有.
那么,他是凭什么创造了这个奇迹呢一个奇怪的点子——借钱生钱.
"借钱生钱"的最重要的一点就是在一个"借"字之上,必须以信用作保障.
当然信用离不开实践——信用不是靠说出来的,而是靠实实在在的行动所体现出的.

善假他物,借力使力,使小蛇只需很小的力气就可以战胜庞大的大象,实现小蛇吞大象的目的.
在现实生活中,有许多人也是善于借助他人的力量,善于借力使力而取得成功的.

成功,在很大程度上是依靠自身的力量,因为内因才是事物发展的根本原因,但是外因也起着必不可少的作用,如果能够巧妙地利用外力,巧妙地利用他人的力量,你的成功之路也许会走得更轻松一些.
第四章吞掉大象,小蛇称王小蛇吞掉了大象,最主要的是要实现自己成为一条巨蛇的目的.
可是,小蛇吞掉大象以后,能不能成为巨蛇呢不一定,因为小蛇还面临着消化吸收的问题.
只有将大象的能量彻底的消化吸收,小蛇才能成功大蛇,才能称王霸道.
成功同样如此.
一个人或者企业由小变大,由弱变强,吞掉"大象"之后,要尽快地消化吸收,将"大象"的能量为自己所用,从而取得最后的成功.
第一节消化吸收,整合资源小蛇吞掉了大象,还要有一个消化吸收的过程.
只有实现"大象"的实质性增值,"蛇吞象"才能收到最佳的效果在弱肉强食的海洋世界里"大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米"这都是常见的事情,然而却有许多的小鱼凭特殊本领以小胜大,让大鱼甘拜下风.
同样,在优胜劣汰的商海,我们也会发现一些企业尽管身处弱势,却能上演"蛇吞象"这样更富传奇性的故事.
最近年来最引人注目的两个"吞象蛇"案例,就是收购汤姆逊的TCL与并购IBM个人电脑业务的联想.
TCL、联想它们不仅仅是中国企业挥戈国际市场上的先头兵,而且还会在未来上有越来越多的中国企业踏上国际化的征程,就必然会演绎越来越让人目眩的"蛇吞象"故事.
然而,吞下庞大的"象",对于"蛇"而言毕竟是一件极富胆量且属高危性质的事情,一旦自己的"肠胃"运转不好,消化不良是肯定的,严重时甚至会把自己撑死.
就像美国在线收购时代华纳后的遭遇一样,绝大多数的"蛇吞象"都因严重消化不良而陷入困境.
到最后又会有什么样的效果呢"蛇吞象"后又该如何的消化呢"蛇吞象"消化不良的后果可以用一个"持有成本"的概念来反映出来.
一般来说,被"蛇"吞下的"大象"大都已身陷困境,或者是亏损严重,或者是债台高筑,像时代华纳在被收购前的10年里,亏损额就超过5.
6亿美元,截止到1999财政年度,该公司共为自己的巨额负债支付了13亿美元的利息.
如果"蛇"吞并"大象"只是为了仅仅的最大程度地占有相对廉价的资产,那我们就必须考虑到,这些资产的持有过程本身也有相当成本,如果不能使吞下的"大象"增值,甚至由于你的消化能力不足而导致实质性的损失,那不久以后,以小吞大而收获的成果就会变成"烫手山芋",企业必然变得难以为继.
换个例子来说也就95是在壮着胆子下暴饮暴食一顿之后,"蛇"企业不仅要和"大象"自己的身体顺利的融为一体,而且必须让其释放出更多的营养和能量,否则的话那就意味着消化不良,这样的"冒险"就会非常的失败.
所以,如果要真正成功地完成"蛇吞象",那就必需实现"大象"的增值,企业必须尽力畅通肠胃,增强消化力,针对四种常见的"消化"问题,给出有效的药方就显得尤为关键.
问题一:"蛇吞象"引致的巨大资金压力如何解决提到"蛇吞象",自然而然想到的还是关于资金的问题,毕竟面对的对方是规模超过自己甚至数倍于自己的超大企业,他们的家底可能远比自己厚实的很多,我们要想怎样才能有足够的钱将他们的一起拿下,如何才能让巨大的资金顺畅流动而不会影响企业未来的经营呢如果我们只看到兜里的那点钱,那对于我们就简直是痴人说梦,好在众多先例告诉我们,这个梦是完全能实现的,京东方科技集团就是其中一员.
在2003年2月22日的日子里,京东方张开"蛇"口并要吞并了韩国现代半导体株式会社(HYNIX)还有韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)与TFT-LCD业务有关的所有的资产,他们的相应的资产交割手续在这个时候也办理完毕.
观看整个的收购过程,京东方的出资竟为3.
8亿美元,但是真正自筹的资金也只不过有6000万美元.
它通过自有资金购汇6000万美元,同时在国内银行贷款9000万美元,以此1.
5亿美元用于在海外投资设立BOE-HYDIS.
另外的2.
3亿美元,一部分来自HYNIX最大的债权银行韩国汇兑银行联合其他3家银行和一家保险公司提供的贷款,由BOE-HYDIS以资产抵押方式获得;另一部分来自HYNIX提供的卖方信贷,通过BOE-HYDIS以资产向HYDIS再抵押的方式获得.
然而京东方也得到了很优惠的条件,因为京东方只用对国内贷款负责,而国内银行的贷款期限为1年,利率为1.
69%至1.
985%.
然而从实际来看,国际上这种类似于京东方这样的"蛇吞象"案例,一般都是采用杠杆收购的方式来并吞"大象",也即是通过高比例财务杠杆所融的资本来获得目标公司的产权.
这种收购方式包括以下的三种融资工具:一级银行贷款和夹层债券还有股权资本证券.

1.
一级银行贷款一级银行贷款就是高级债务.
它的提供者一般为商业银行,其他金融机构如企业集团财务公司、信托投资公司等也可部分参与其中.
这一债务资金的供给者对并购的目标资产有一级优先权,其风险最低,但其收益率在杠杆收购融资体系的各方中也是最低的.

2.
夹层债券它就是指以公司债券、认股权证、可转换债券、特约委托存单等等都是为表现形式的债务融资工具,也就是杠杆收购融资体系中内容最为丰富的部分.
日本油墨化学工业公司并购波里库罗姆公司,就是以本国大银团为担保,在欧洲采用低息的瑞士法郎发行可转换公司债券来募集资金的.
3.
股权资本证券股权资本证券里面包括优先股和普通股.
股权资本的供应者多为杠杆收购股权基金、公司经理人员、杠杆收购的发起人等.
按照一般的来说,杠杆收购融资体系中的股权资本证券是不可以向其他投资者直接出售的,而只供应给那些在杠杆收购交易中发挥重要作用的金融机构或个人.
就我国现阶段的融资环境来说,杠杆的收购虽然不可能大规模推广,但是,随着资本市场的逐步成熟,"蛇吞象"企业可以灵活运用上述融资工具来解决资金问题.
问题二:如何制订出明确统一的企业战略战略决定企业以后的方向,也决定者企业的未来.
"蛇吞象"后如果不能将过去双方各自的战略适时进行融合与调整,制订出符合当下情形的新战略,企业的未来就会变得捉摸不96定,甚至因过去两套战略的分歧与对立,将企业带入困境.
不妨参考一下法国雷诺公司在"蛇吞象"后解决战略整合问题的方法.
1999年5月28日,雷诺按照每股400日元的价格,以54亿美元收购日产汽车36.
8%股权,成为该公司的大股东,组建了雷诺—日产联盟.
在这次收购之前,雷诺也就是一个中等大小的欧洲区域性公司,而且日产的汽车在全世界17个国家里都有21个制造中心,年总产汽车约240万辆,在全世界191个国家和地区销售汽车,是个不折不扣的行业"大象".
为了形成一个强有力的跨国集团,使双方都获得盈利并实现均衡的发展,雷诺—日产联盟开始了战略整合.
第一步就是开始搭建战略领导的平台.
雷诺—日产联盟成立了一个全球联盟委员会,作为整个组织的战略领导平台.
全球联盟委员会每个月召开一次会议,是雷诺—日产联盟的管理主体,它决定联盟采用的战略,指导各运作小组的工作,委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持.
第二步就是将战略分解成具体的任务.
接着,雷诺—日产联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组,其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导,其他工作小组则是小组负责人来自其中一方,而助理来自另外一方.
另外,联盟还成立了功能性任务小组,为跨公司工作小组提供日常的协助,尤其是在信息系统、工程标准、质量以及财政、法律事务等方面.
然后这些小组便为公司的营运活动提出具体的运作设想,还要上报使全球联盟委员会并最终实施运作.
第三步就是设立专门的部门来进行战略性的协调工作.
雷诺—日产联盟设立了专门的联盟协调部,为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持,它在巴黎和东京分别设有办公室.
经过以上述步骤可以知道雷诺—日产联盟形成了明晰的战略思路,并且在市场上取得了不俗的业绩,此前岌岌可危的日产汽车也走出了亏损的阴霾.
问题三:如何将人力资源整合成一支强大的团队"在21世纪里最贵最需要的是什么是人才!
"是的没错,一切企业行为归根到底是人的行为,现代企业竞争实质上也就是人才的竞争.
人与人之间的问题最复杂,人与人之间的关系最微妙,在一个企业内尚且需要领导者用艺术的手法来平衡人员,更何况是"蛇吞象"后的人员整合问题.
如果一旦没有处理好,不仅会产生凝聚力与战斗力,还容易让双方构筑起敌意,出现最根本性的对抗.
虽然不是像"蛇吞象"一样的方式吞并,然而思科这个成功的利用并购实现快速低成本扩张企业的人力资源整合经验依旧也是很值得借鉴的.
1999年思科以63亿美元的价格收购了Cerent公司,这是迄今为止思科最大的一次并购行为.
为了避免在人员整合上出现问题,思科组织了一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节.
在这个小组中他们在密米·吉格斯小姐的领导下,用尽全力投入来指导新来者适应新的工作.
在1999年8月25日的下午,Cerent公司的首席执行官鲁索先生向他的员工宣布思科已经收购到了Cerent公司里.
而吉格斯小姐立即开始工作,她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹,其中有思科公司的基本资料,加上思科公司7个负责人的电话号码和电子邮件地址,以及共有8页的Cerent和思科的假期、医疗、退休等待遇的对照表.
过了两天后,公司主持了几次的对话会,目的都是为了减少Cerent员工的心中疑虑,从而可以使他们全力的投入到工作中.
思科首席执行官钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作,同时鲁索先生告诉他们,没有他的同意,他们中没有任何人会被解雇或工作岗位出现重大变换,员工们最大的疑虑被打消了.
在9月底,公司已经对Cerent员工的工作安排好,销售人员的收入平均也增长了15%到20%,从而与思科的销售人员持平.
大约有30名员工因为职位重叠原因被重新分配了工97作.
从11月1日星期一开始,思科正式接管Cerent.
那天早上,Cerent的人员为了新的工作卡而排队照相.
在周末,40多名的思科技术专家忙了一整天,将Cerent的网络通过思科内部的网络与互联网相连,就算有声邮件也连接到了思科上.
到并购后6个月为止,Cerent只有4名员工离开了公司,而公司越来越兴旺.
参照思科公司的操作,我们不难总结出消化人力资源的一般方法:1.
成立专业领导小组小组里面的成员由企业选派的专门管理人员和从社会上聘请的专家组成的.

该执行机构直接向企业的最高管理层负责,策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程.
当整合完成以后,这个机构就宣告解散.
2.
留住关键人才在吞并前的调查阶段就要分析双方有哪些是关键人才和主要管理者,可制定个别计划使他们留下.
3.
采取实质性的激励措施详细的员工留任激励措施,不仅能防止人员大量流失,还能增强他们的动力,鼓舞企业士气.
4.
交流,交流,再交流"蛇吞象"后充满了未知和变化,双方的员工肯定都有许多疑问需要解答,此时,充分的开诚布公的沟通至关重要.
5.
适时调整政策经过一段时间的熟悉和了解后,再对人力资源政策进行适当的调整,增强员工的竞争意识,实现双方人员的优化组合.
之所以吞下IBM这只"巨象",很显然是因为联想不满足于本土的有限市场,要登上无数企业梦寐以求的国际舞台.
德隆吞掉美国Murray集团这个大象以后,是怎样消化吸收的呢德隆跨国"蛇吞象"德隆的跨国并购这个故事(2003年)是一个有关于中国股市上大鳄的故事.
在德隆的收购名单上,有许多国际上赫赫有名的公司.
在德隆旗下的沈阳"合金投资(相关,行情)"将以8000万美元收购美国Murray集团,Murray集团是世界领先的民用草地花园设备供应商,截至2002年底,总资产约3亿美元,净资产为7820万美元.
这次的收购是迄今为止中国制造业上最大的海外收购项目.
有意思的是,按照合金投资2003年第三季度每股净资产1.
40元计算,公司总净资产约为5.
39亿元,这还不如Murray的净资产多,这使德隆成为一个跨国式"蛇吞象"的鲜有案例.
从国际巨头下手本来呢!
机电是中国出口的第一大类产品,占全部出口的一半以上还要多,而且全球的这个行业都在往中国集中的采购.
可国际市场上没有中国企业的品牌,虽说中国生产的电动工具数量已占全球的70%,销售收入却只有10%,利润不到1%.
为什么会出现这种状况呢,就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西还掌握在别人的手里面.

就是基于要获得带品牌的销售收入、获得终极市场这样的一个出发点,德隆于是决定,跨国并购要么不搞,要搞就要从国际行业巨头下手.
德隆的总裁唐万新一直这样认为,德隆整合产业、整合市场一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起,"抓住了老大老二,其他企业自然不在话下".
经过一系列的分析,德隆最终选择了美国的Murray公司来进行合作.
Murray公司是美国园林机械的三大供应商之一,还是该行业的知名品牌,拥有成熟的品牌、广泛的销售网络98和成熟的服务体系,通过Murray的销售渠道进入国际市场是非常理想的选择.
德隆已经意识到Murray是一个很好的潜在收购对象虽然收了它,但是在实际操作中,如何判断这家大洋彼岸的美国公司现在的价值和潜在的价值到底值不值得收购,收购以后的发展前景会怎样,还需要进一步了解.
在这种情形下,然而德隆并没有做出盲目的决定,而是决定借助咨询公司的智慧来弥补自己的不足,先后聘请了麦肯锡做收购战略咨询,盛德律师事务所做法律咨询,德勤会计师事务所做财务咨询.
在2000年里的下半年中,合金股份(合金投资前名)与Murray公司就结成战略上的合作伙伴成了伙伴关系,德隆开始利用自己控股合金投资的生产基地,加工生产Murray的产品;同时利用Murray的品牌和销售渠道,销售由双方合作开发销往欧美市场的产品.
在他们双方的竞争和合作中,德隆依靠着自己强大的成本优势和国内大市场的有力支持,以及美国经济和世界经济大环境的变化,渐渐的占了上风,开始挤占Murray的市场份额.
Murray的经营开始出现困境,它的母公司Summersong于是就想将它卖掉.
正是在这个关健时候,德隆做出了要收购Murray的这一项决定.
先安内,后"出海"想要并购国际巨头,德隆必需还要本身就有足够的实业资本才行.
所以,德隆还是先决定通过国内整合,来把国内的整个行业全部统一起来,使自己有足够的谈判地位,再和国外客商谈判.
经过很长的一系列调查结果中表明,德隆发现电动工具在国外有100多亿美元的市场.
这种产品需要一定的技术档次,又得有廉价劳动力,因而最适合在中国生产.
近10年来中国电动工具的出口量每年递增20%左右,而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意.
德隆开始决定进入这一行业中去深造.
有着对于电动工具市场美好前景的判断能力,德隆于1997年入主"合金股份",成为其第一大股东.
之后,又以9000万元受让"上海星特浩企业有限公司"75%的股权.
"上海星特浩"公司是由外方股东"星特浩(香港)发展有限公司"和中方股东公司他们共同出资组建的,主要的就是加工电工机械,产品全部出口.
紧接着,德隆在追加"上海星特浩"的投资后,即行收购苏州太湖电动工具集团公司、上海美浩电器有限公司等多家电动工具制造企业,并在北美建组装厂及销售、服务网络,使合金投资成为中国最大的电动工具生产商和出口商.
然而占领着国内电动工具市场的60%的份额,产品在欧洲市场也占有率达到20%—30%.
在两年多的一系列购并活动中,2000年,合金股份已将中国电动工具行业的龙头企业一起集中到了自己旗下.
在这一措施下,为仅大大的提高了公司的经营业绩和市场竞争力,还使处在国际市场上位居"霸主"的美国Murray公司也不敢放肆,还得放下架子,和它结成战略性的伙伴关系.
就在2000年的下半年当中,合金股份和Murray公司便结成战略性的联盟,它还利用Murray成熟的品牌和广泛的来销售网络,对国内小型发动机及其下游产品进行整合,通过Murray的销售渠道进入国际市场,并共同组建新的合资企业.
在当时的2002年2月里,由美国Murray公司和合金投资共同出资组建的中美合资企业苏州美瑞机械制造有限公司这个项目总投资达到2000万美元,注册资本800万美元.
美瑞公司有着很是成熟的产品、品牌以及稳定的销售网络,它的产品市场份额也将占世界市场份额的80%.
在德隆和Murray公司他们两家战略性合作伙伴在关系确立以后,双方互派了两位董事.
由Murray派出的两个美国"老外"今年初已进入合金投资董事会.
他们中的刘佳炎任Murray公司的董事、第一副总裁、亚太区总裁,而JamesP.
Falls则是Murray公司战略规划与业务发展副总裁.
这些都为德隆对Murray的收购铺平了前方的道路.
99对于德隆的决策有的人认为,德隆的核心竞争力就是他们的整合能力.
德隆的整合能力并不是天生的,不是拍脑袋就能拍出来的,而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶.

像这种例子有很多很多,随手就可以信手拈来:国际著名咨询公司罗兰·贝格公司驻中国首席代表朱家刚在为德隆进行策划咨询后加盟德隆;美国华尔街一位掌管着70亿美元资产的首席执行官辞职后成为美国德隆公司总裁;著名台商,中国对美国出口刹车系统最大供应商、美国MAT公司总裁王炜加盟德隆后成为湘火炬(相关,行情)总裁.
奥托·卡尔托夫——德国一家最大咨询公司的创始人,成为德隆欧洲有限公司的"特别代表".
卡尔托夫还这样说过他将利用自己在欧洲工业界的影响力来为德隆赢取更多的发展的好机会.

给被收购方以快感美国Murray公司是一家具有70年历史的户外机械生产开发商,手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额的第一和第二位.
直至今天,Murray公司仍然是世界园林机械行业的第三强企业.
然而合金投资都非要把这种蛇吞象式的收购变为现实,这显然也不是一件容易的事情,但是德隆却做到了,尽管这并非一帆风顺.
在合作意向更要达成的时候,根据德隆向Murray输出的发展战略,Murray是应该把割草机的生产线逐渐向中国转移的.
原来设想,在大幅度降低成本所带来的巨大经济效益面前,Murray的管理层应该有足够的积极性来完成这个战略,并最终把割草机项目完全转移到中国生产.
但是合作刚刚开始,Murray的战略转型就不如我们想象中的那么顺利了.
面对Murray迟迟不愿意把割草机的生产线向中国转移,德隆再次请麦肯锡出山.
经过麦肯锡的几个月的实地调查中,他们认为生产线向中国的转移,将由于中国的成本优势会带给Murray多出几倍的利润.
所以麦肯锡为双方合作设计的薪酬体系也使Murray的管理层认识到,产品成本的降低也会将他们自身带来更高的收入.
而在这个时候,德隆里的一个工作小组积极地配合麦肯锡的工作,进驻Murray,同时负责提供德隆在国内生产情况的数据,借此来进行比较.
而比这些更重要的是:德隆的人员可以随时随地地与Murray的管理层直接进行及时的交流和沟通,知道和了解他们的想法,向他们解释德隆的战略,通过这个过程进行相互磨合.
达到对双方都有利的局态.

在这种情形下,Murray的管理层里的管理人参加了上海召开的德隆与Murray合作的第二次项目的报告会,并考察了德隆所属的湘火炬和沈阳合金的制造工厂.
在参观过了湘火炬和沈阳合金之后,Murray对中国企业的生产能力和成本优势有了更加直观的认知.
在工厂的现场Murray的高层管理人员在这还察看了他们的生产条件,尤其是对产品质量进行了一遍又一遍的检核,这些产品也能够完全的符合Murray的采购条件.
然而在与工人进行交流的时候,Murray的人员装作故意不去问到工人们的工资,工人的回答也是令他们非常的吃惊,这里的工资水平比起美国来,比校低的多,但是对公司而言,还可以节约相当幅度的成本支出.
德隆展现的强大实力和坚定信心都快让Murray的管理层管不了了让他们有点坐不住,从而让他们下决心开始业务重组,准备加入到德隆的制造产业发展战略体系中来.

总之在这一段时间以来,唐万新每周电话"问候",德隆工作组的努力也没有白费同时也取得了明显的效果,Murray的CEO和管理层的其他人员在理念上终于发生转变,开始慢慢接受德隆的战略转移思想.
麦肯锡的设计薪酬体系让他们开始意识到成本的降低和自己的收入也是有着密切相关的关系的.
Murray的管理层面对着麦肯锡全面的、极具说服力的战略报告终于清醒地认识到了,生产线的战略转移是一个不可避免的也是惟一上佳的选择,对Murray的价值提升确实有很大的帮助.
对他们个人来说,因为建立了一个与绩效一致的激励体系,他们最终也会从这种生产线的转移中获益.
然而在一切都想通了的后,作为被收购者的Murray,却有了一种从未体验过的快感.
100跨国并购将接踵而至对于Murray的收购,这也仅仅只是德隆跨国收购的第一步.
在德隆透露的有关整合的目标企业名单中,还有国际上的行业巨头赫然在目.
从事实上来看,德隆的收购和合资部署总在有条不紊中进行着.
在2003年的11月19日,德隆旗下湘火炬发出了对外投资的公告,公司将与陕西法士特齿轮有限责任公司(法士特公司)、伊顿(中国)投资有限公司(伊顿投资公司)共同投资组建伊顿法士特齿轮(西安)有限公司(合资公司).
拟成立合资公司注册资本为1600万美元.
其中,法士特公司以现金368万美元出资,占注册资本的23%;公司以现金出资352万美元,占注册资本的22%;而伊顿投资公司就以出资现金为880万美元,占总注册资本的55%之多.
伊顿公司是美国的一家全球性、多样化的工业产品制造商和销售商,它是全世界著名的车用传动系统专业制造商之一,其产品代表着世界先进水平,具有显著优势.
它的产品销售遍及全世界的50多个国家和地区,在2002年销售额达72亿美元.
不仅是这样,德隆还把眼光放到了年前已宣布破产的德国老牌电视机制造厂格隆迪希Grundig.
德隆负责外国业务的邵经理介绍说:"如果我们能谈下一个好的价格,我们就会尝试继续在德国研发和拓展电视机市场,因为格隆迪希是一个很知名的品牌,但只局限于德国国内.
而我们则相反,我们在法国和英国都有企业,这些都可以当作格隆迪希的平台.
此后我们也可以把一些生产线拉到中国去,如果有中国企业愿意和我们合作的话.
按照这种方式,我们就可以在中国生产低端产品,而在德国生产格隆迪希的高端机.
如果我们能达到这一步的话,那我们就可以迎头赶上索尼和松下.
"由此不难看出,德隆跨国并购的胃口是相当之大的.
同时德隆历过长期的探索和实事的实践,逐步形成了整合传统产业和市场,创造传统产业新价值的战略发展思路和经营理念,即以追求区域市场和全球市场的高份额为目标,通过产业和市场的整合,消除产业内部的无序竞争以及市场的诸多不规范行为,使社会资源得到优化配置.
然而德隆上的产业发展的决策并不是基于一种"走向国际市场"的"平面"来概念,而是另一种俯视市场的"立体"思维,着眼于国际分工来选择产业,从国际市场的需求和供应出发来思考可行性发展战略.
所以,这样能够很大程度上拓展传统产业的发展空间.

在自然界,小蛇在吞掉比自己大的东西以后,往往会找一个安静的地方静静地躺下来,以便快速地将猎物消化吸收掉.
因为小蛇深知,如果它不能将猎物快速地消化吸收的话,一方面,因为它吞食了比它大的猎物,自然行动不便,这时,就很容易受到对手的攻击,因为这时它的抵抗力很弱,所以可能会面临生命危险;另一方面,如果小蛇不能将猎物消化吸收掉,极有可能会撑破肚皮,送掉性命.
所以,对小蛇而言,将大象吞掉了肚里,并不等于万事大吉了,还需要很好地消化吸收.
不管是对于企业还是对于个人而言,当"蛇吞象"成功以后,也需要采取合适的方法快速地消化"大象",使"大象"能尽快地为自己带来利益.
第二节最后的胜利小蛇通过艰苦的搏斗,将大象吞掉以后,还要找一个隐蔽的地方进行消化吸收,增强实力,这才是最终的胜利.
成功之路同样也是如此,经历了一波三折,经历了困难挫折,最终,成功会向你展开笑脸.
周晓光,从不足百元到亿万富翁的创业路一个从不足百元的人开始起家,然而到现在年产值竟达到了一个亿;从当初挑着货郎担101走南闯北的山村女孩,到如今走向国际市场一跃成为中国饰品行业的"大姐大"——市场经济,潮起潮落.
在周晓光的身上演绎了一段精彩的创富故事,也折射出了一个企业家动人的成长历程.
跑遍大半个中国,只想让家人过上温饱生活就在1978年,刚刚高中毕业的女青年周晓光凭着她母亲的一句话:"会做的不如会算的",心里还想着让家人过上温饱生活的想法,带着一切的思续到东北等地去卖绣花样去了.
那年她17岁,家里有5个妹妹和一个弟弟.
全家十口人,任凭母亲怎样算,在那个年代,也只能保证全家人不至于饿肚子.
在诸暨的一个小山村中长大的周晓光,高中毕业没能考上大学,家中条件又不允许她复习再考.
即便是有求学的机会,生活似乎也不允许她透彻地学点东西:读高中的时候,每到下午最后一堂课时,她就开始盘算着要去哪里割猪草,还有牛、羊也要放.
周晓光还回忆那时的时光说,当时她只需要走6个多小时的山路来到义乌火车站,生平的第一次坐上了火车,那份兴奋竟多于第一次闯世界的茫然.
事隔多年后,周晓光坐飞机从地球的这端到那端,犹如家常便饭,但回忆起当年坐火车时的心情,依然激动不已.
凭自己的勇气和自信,她让母亲借了几十元当本钱,做起了"跑码头"生意.
一个女孩子出门自然比男孩子困难得多,挤火车,赶汽车,为了不耽误时间,经常是白天摆地摊做生意,晚上坐车赶路,就这样,夕发朝至,走南闯北,6年之间,周晓光竟跑遍了大半个中国.
周晓光回忆说,当时,她只拿着一本中国地图,沿着公路、铁路往前走,心里只有一个念头:只要是为了能让家里人过上好的生活.
整整6年在外面的闯荡最后结果,周晓光赚了2万元.

十年练摊,掘回了第一桶金在1985年,曾经跑过三江六码头的周晓光也嫁给了一位与她同样的人,也是卖绣花样的东阳人虞云新.
婚后,周晓光对丈夫说想安定下来了.
于是,两人拿出了几年来所有的积蓄,在义乌第一代小商品市场里买下了一个摊位.
在东北卖绣花样的时候,他们看到东北女子喜欢戴花花绿绿的头饰,周晓光凭着女人的敏感以及同样的爱美天性,就选定了经营饰品.
于是,丈夫到广东进货,她在义乌练摊.
那种生意人的潜质渐渐发挥了出来.

几年下来,他们在义乌最好的住宅小区买下了新房,在市中心朝阳门买下了店铺.
事实证明,周晓光的眼光很准,没过多久,朝阳门成为义乌市中心的商业黄金地段.
出来闯世界时想要的几乎都实现了,孩子也出生了,似乎该满足该停下来歇歇了.
但此时的周晓光好强的性格却丝毫没有改变.
1995年7月,夫妻俩毅然拿出700万元投资办饰品厂,义乌大地上从此有了一个闻名全国的饰品生产基地.
周晓光有了自己的实业,有了施展抱负的天地.
当回忆起这个难忘的夏日时,周晓光说,当年做出这样的决策是下了很大的决心的,也需要相当大的勇气,如果办厂不成,夫妻俩几年的身家将付诸东流.
事后,周晓光说,两人当初来到义乌时,本就是一无所有,大不了再重新开始.
在商界这么多年,周晓光说每次做出重大决策时,都得到了丈夫虞云新的支持.
作为副董事长,虞云新一直隐身在妻子身后,不管企业发展到哪一阶段,在妻子这位"元帅"的统领下,他都把公司里外打理得井井有条.
"我丈夫现在负责国内南方市场,他负责的那一块不论是信誉还是利润,都做得很好.
"妻子这样夸奖.
正是这种毅然的选择,使周晓光的人生意义有了快速的提升:从一个个人致富的小商贩,开始成长为一个企业家.
周晓光说有竞争对手,这并不是件坏事.
从1995年开始办厂到1998年,几年的时间,新光饰品厂以连续翻番的速度发展,并在全国建立了自己的产品销售网络,一举成为国内饰品行业的龙头企业.
面对一个商铺,周晓光自觉可以从容应付;面对一个迅速壮大的企业,周晓光自觉压力越来越大.

就在这个时候,她果断做出决定——从1999年开始,周晓光聘请了来自台湾的职业经理人担任公司总经理.
随着企业的发展壮大,新光饰品越来越引起同行的注目,到新光挖人的事时常发生,7年间到同行业去发展的至少有千人,完全可以再建一个新光,有人戏称新102光是所"黄埔军校".
对此,周晓光这样说:行业的竞争,免不了人才的争夺.
但我并不认为是件坏事.
目前义乌有1800家饰品生产企业,10万人从事这个行业,一年60个亿的产值.
促进当地经济的发展,仅靠一家企业做大是远远不够的,特别是饰品这一行业,只有产业集聚了,在世界的舞台上才有拥有立足之地,才能形成气候和氛围,带动整个产业的提升.
义乌饰品业人士说,新光的"黄埔军校"成了产业的润滑剂.
由于是行业的"王中王",新光每天要开发100余款的新产品,跟随的企业也自然多了,但这并没有让周晓光感到一丝的满足感.
她认为,别人跟得快,我才会跑得更快.
周晓光在业内的大度是出了名的:每次出国参展回来,周晓光都要把自己看到的、听到的甚至学到的毫无保留地告诉同行.
独木难成林,周晓光这样说.
现在,最让周晓光着急的是:"自己的知识水平要达到能够胜任世界级商人这个角色的要求,在企业内组成一个现代企业的管理团队,还要花很大的力气.
"的确,这正是民营企业家在第三次创业中所遇到的普遍问题.
有的人选择了出国深造,而周晓光自觉一时还放不下企业,她选择了不定时外出听课,聘请各路专家做自己的顾问.
其中有一次,她就花了17万元请台湾专家为公司的骨干进行了有关团队精神的培训.
她精心打造的团队,也让从国有企业加盟新光的一位副总经理深有感触:像我这样层次的人,离开国有企业到私营企业干4年,感受到的比在国有企业干10年还要深刻.
不但要做中国第一,而且要做响世界品牌周期短、更新换代的快,没有强大的设计开发能力这是饰品行业的一个明显特点,这会使它根本无法在市场立足.
为了紧跟市场的趋势,新光花在培养人才方面的费用一年就达150多万,专门组织了由几十名设计人员组成的开发部,还花巨资从国外引进了最先进的饰品生产设备,建立了国内饰品行业唯一的电镀自动流水线,使新光在竞争中始终处于领先位置,一时间新光的合金、爪链等主导产品遍布了中国大小市场和饰品集散地.

1995年10月,新光公司刚刚建成投产,周晓光就首先投资40万元,在广州饰品一条街开办了分公司.
当时广州街上的女士都爱佩戴丝巾扣,分公司发现后立即将信息发回公司本部.
仅3天时间,公司就组织设计人员开发出了几十款品种投放市场,结果,新光饰品在广州一炮打响,遍地开花.
紧接着新光公司相继在义乌、沈阳开设销售窗口.
公司利用饰品流行的地域差和时间差,用自南而北循序渐进的阶梯式产品销售法,迅速开拓了市常从单纯的饰品销售企业到现代饰品的生产销售企业,"新光"这一裂变时间之短,动作之快,起点之高,让饰品行业为之一震.
周晓光经常参加世界各地饰品展销会,在第一时间内获取世界饰品流行款式和新材料、新技术、新工艺,然后经过消化,结合中国市场特点,开发出自己的产品.
她还经常的带着一些设计人员来到欧美、南非、中东和亚洲等地区考察,周晓光自己就去过十几个国家.
她说:"不同的国家有不同的文化,看看外面广阔的世界,对我们产品的开发,企业的成长很有促进作用.
"目前,新光公司已设计开发了"新光"、"EVE"、"新光希宝"三个品牌,形成了合金、爪链、铜金、水晶、亚克力五大系列.
从2000年起,"新光"连续三年参加了在香港举办的亚洲时尚饰品展.
并曾在韩国举办的国际畅销产品博览会上被评为国际最高金奖.
2000年5月,对周晓光来说是一个转折期,这位普普通通的中国女性,在香港会展中心举行的国际珠宝饰品物展上着着实实"火"了一把.
中央电视台及香港媒体的记者纷纷把焦点对准这位从国内饰品行业走向国际市场的女厂长,来自亚洲、美洲、欧洲50多个国家的70多个客户被她所展出的产品所吸引,签下了一笔又一笔订单.
周晓光的4个展位前挤满了客户,带去的8名翻译不够用,又临时从香港请了4名.
一些客商在会场上轮不到订单,只好索要了有关资料后相继赶到义乌.
这就是说在这次展会上,周晓光打破了饰品市场由韩国和香港称霸的局面,在参展的57个国家和地区、226家企业中崭露头角.
103到底是什么原因,竟会使这个在国内并不知名的企业一下子在国际市场上创下了如此的辉煌成就"我是被逼出来的.
"周晓光一言概括.
据她介绍,在全国,饰品行业共有企业2000余家,其中1000多家集中在义乌,产量约占全国的70%左右.
作为义乌市饰品行业的龙头企业,产品一面世,马上被人仿冒,而且价格比"新光"低许多.
有时他们新产品仅生产一两批后即被迫停产.
因为有国内有的饰品行业的低价位、低品位、低质量的恶性竞争,使他们该行业过早地步入了萎缩状态.
在这种情况下,周晓光开始把目光瞄准国际市常为了解不同文化背景下人们对不同饰物的要求和理解,周晓光的足迹几乎遍及亚、欧、美.
有一次,仅仅为了买下一张美国一家老牌企业的产品设计构思说明书,她毅然掏出了2.
4万美元.
经过两年时间的精心准备,周晓光觉得羽翼已丰满,该到国际市场去搏一搏了.
然后她就集中全部的精锐力量,关于生产了6000多个饰物的新产品,专程的运抵到香港亮相,竟然一炮打响了,轰动了香港.
当她在回忆起香港之行的时候,周晓光就仍思绪万千,"我第一次带着自己的产品参加国际展览,获得了空前的成功,这便使我大大增加了自己的信心,我完全有能力将自己的产品打入国际市场,我不但要做中国的第一,而且要做响中国的品牌".
开了"洋荤"的周晓光并没有就此感到满足,而眼前思索最多的一个问题是企业在资本运作上该如何突破.
她告诉我们,我正在思考企业股份制改造和上市的问题,企业发展肯定要走这一步,只是当前我们在目标和具体措施上都还没有完全理清.
有人比喻,民营企业就像一条独木舟从喜马拉雅山一路航行到长江口,接下来就要入海了.
如果没有足够的准备,将在大海里再也找不到自己.
在这里就有很多的事是需要我们的这个董事长来做的.
妙用彩虹赚钱的女人在2003年,冯虹是从原单位"南京铁路分局列车段"单位下岗后,她便在南湖开了一间小面馆,由于那里的地段不好,常来的顾客里面多是一些老人,生意一度冷清.
她想了很多的办法都是为了让更多的顾客喜欢吃她做的面条,她就开始潜心改良自己的手擀面,以至晚上睡觉不时的还会做梦梦见各种面条…….
彩虹一梦发明了"彩虹面"这天,住在她家附近的张大妈来到店里吃饭,要了碗素面,没吃了几口就大叫起来:"闺女,来看,这是什么啊".
原来自己无意间把几片胡萝卜片粘在面条上,在白色的面汤里胡萝卜的橙红煞是惹眼.
"大妈,非常的不好意思我不小心在这些面里带上的几片胡萝卜,我在给您换一碗吧…….
"张大妈一听是胡萝卜就坚持不用换面,放心地吃了.
整个下午冯虹的眼前都是不时的闪现出白色的面汤中的那抹橙红,很好看联想到"吃要讲究色、香、味,为什么手擀面就不能有色彩呢"当天夜里冯虹梦见了她做的面条在空中幻成一道道五彩缤纷的彩虹.
到了第二天,上班时冯虹回味着昨夜里的想法"如果能制作出彩色面条该有多好啊,那么怎样才能让面条有色彩呢这些色彩又从哪里来呢"……不知不觉到了店门口,"糟了!
竟然忘了去买菜!
"她立即又掉头赶到了菜市场,一个菜摊上几颗新鲜欲滴的紫色包菜留住了她的脚步,卖菜人向她推销道:"这是新品种,跟咱们以前吃的包菜不一样,属于无机绿色蔬菜,你瞧瞧这紫色多亮,好吃有营养.
""如果紫包菜和面揉在一块,会不会做出紫色的面条呢"想到这里,冯虹当即就买下了一颗紫菜.
回到店里,她立即剥下几片紫包菜叶子洗净,把叶片一点点掰碎,放进榨汁机,一会儿就挤出了紫色的菜汁.
接着她把小半碗菜汁揉进面粉,紫色面团出来了,她欣喜异常地擀切成面条,下到锅里果真变成了紫罗兰色的面条,漂亮极了!
但是当她习惯性地用筷子捞面时,面条却一截截地断了,只能用勺子捞来尝尝,然而更令她失所的是这紫罗兰面条不但易断而且它的手擀面也没有了筋道,这回可怎么办然而冯虹却是个百折不饶的女人,只因为他刚过40岁就下岗了这使她突然无所适从,104难道人生到了不惑之年反而迷惑了在这段开面馆的时间里,让她经历很多,那个本来就是无畏困难、果敢自信的冯虹本色又重新回到了她身上,在她身上闪现起来光彩,她要靠自己的双手拨开下岗"灰色",迎来彩虹般的绚丽人生.
为了解决彩色面条这个问题,冯虹四处里打听,而且还拜访了一些面食的专家.
她终于懂得了关键问题出在面粉原料上,她用的是普通面粉,面质细做出来的面条就软;而采用粗加工面粉,加工环节少营养成分损失少,黏性较高.
于是她就按此方法做了好多次的实验,果然做出来的紫色面条就再也没有出现过散、断的现象了.
但是当她把这些紫色的面条推荐给老顾客时,都是反他映这种新式的面条很好看,但是吃起来却不够爽口滑润.
于是冯虹又是拜访专家,又是查找饮食烹饪书籍,经过大半年时间的实验与比较,她终于以天然食材配制出"蔬面搭档"营养粉,并摸索出其与面粉的最佳配比量.
然后她又解决了关于这类的大问题这让她更坚定了她经营彩色面条的信心,随后她又陆续的做出了绿色的面条、橙色的面条.
但是这样却给小面馆的消费带来的了不便,因为她们的档次不够,只能按普通面条的价格出售彩色面条,这样几个月下来,算算营业额是增加了很多,但却是没什么赢利,主要的原因都是有的蔬菜价格过高.
这时也正是值隆的冬季节,蔬菜的产量是慢慢的减少,菜市的深色的蔬菜价格飙升.
怎样才能解决这个非常棘手的问题呢然而严寒的冬季却挡不住冯虹向前的脚步,她来回在悠到菜市场,菜摊上的绿色蔬菜价格仍然还是那么的高.
正当她失望地步出菜市场大门时,门口旁一大篮子的翠绿的芹菜,使她眼前一亮,于是她一口气地向卖菜人发问:"多少钱一斤是自己种的吧全买下是不是会便宜"那位菜农模样的妇女笑笑:"一块五一斤,如果全买的话就给你算一块三吧.
"冯虹这时很快的就答应成交了,并领这位菜农去她的面馆认认门,以后有蔬菜就直接送货上门.
通过实践冯虹发现芹菜叶子可以榨出足够多的汁,芹菜茎还可以用来炒菜,一物两用降低了成本,而且一年四季都可以大量采购到.
她还看了很多方面的书籍知道了这些芹菜叶具有补充体力的功效,还有舒缓焦虑、压力等很多的功效,就从此时她开始选择了将芹菜汁作为绿色面条的首选菜汁.
在冯虹的种种努力下,小面馆终天开始赢利了,于是她就多聘了两位帮工,她也能得闲坐在小店门口享受春天的阳光,每当此时她那缤纷的"彩虹面"梦想又不时的在眼前闪动.

"彩虹的七种颜色怎样才能得到呢蓝色,可是菜市场里没有蓝色的蔬菜卖呀"她决定用不同蔬菜汁试着调色,在一次次的试验中,浪费了一堆堆各种各样的菜,淘汰了一个个菜汁配比方案,最后选择了用灰色和绿色的天然汁进行搭配,但灰色汁液是要白色和紫色的汁液融合才能得到.
那白汁怎么提取呢经过一重重的实验最后她采用新鲜的牛奶,所以最后的这种蓝色提取成功了.
但是对于提取赤色时,这又让冯虹遇到了困难,菜场上也没有什么赤色的菜,而且混合的菜汁配比效果也不是很好.
这时正逢野生苋菜新鲜上市,她将苋菜汁液榨取做实验,可苋菜榨出的汁却是一种暗紫红色,还是不够完美.
经过她多方面的研读资料,过后她终于在一本营养学的书籍中看到,红曲米经水浸泡后,是可以获得有调节血脂作用的红色汁液.
风雨之后见彩虹,功夫还是不负有心人,她终于收获到了红色的汁液,并在2004年5月成功地制作出了梦想已久的"彩虹面".
彩面一绝获国家专利但是当彩虹面刚刚上桌时就又出现了一个大的麻烦,原来有一些慕名前来的新顾客还这样认为彩虹面里加了色素,一直在店里就餐时提出这个问题,弄得顾客们也将信将疑的.
这可惹恼了她:"现在的人怎么都这样想"可是一换位思考,"这也难怪他们,现在的食品安全问题已经成了众矢之的,人们当然有权提出疑问!
可是自己亲手做的彩虹面真的是货真价实的!
但是如果是金子它还是不会怕的,必竟真金是不怕火来炼的"105她想了很多也考虑了一个星期的时间,看来光靠嘴说还不行,她下决心将厨房间面向餐厅的隔墙改换成透亮的玻璃,顾客再来用餐时,就可以亲眼看到蔬菜榨汁的全过程,为此小面馆第一次停业三天改造.
她索性又请来摄像师,拍下了从选购原材料到制作"彩虹面"的全过程.
在顾客们用餐的时候,她就放录像给他们看,并且让他们知道从营养科学的角度来比较彩虹面条与普通面条之间的营养价值要高.
这时很快的彩虹面就全新登场了,很受到许多的新老顾客们的欢迎,接着又被他们一传十,十传百地传开:"彩虹面真新奇,绿色营养看的见.
"大家甚至都将冯虹的小面馆误传为"彩虹面馆",而忘了原来的店名.
"彩虹面馆"的面条其实用料是非常的讲究的,新奇而且美味,更重要的是它纯粹就是地地道道的绿色食物,听说许多的人都想来这家位于南京南湖七号路的小店先尝为快,这小店的生意是越来越火爆,经常还有很多人等着排队等座……后来在"彩虹面馆"还新推出的"家家福"图文水饺等新的品种,仿佛金元宝般金灿灿的粗粮水饺上,不仅有你的生肖图案而且还可以有你心爱人的名字!
令人感动不忍吃,真是"碗里乾坤惹人来"!
然而那些慕名而来的外国友人也来到这竖起拇指说这是"中国一绝"呢!
有一天有四个北方人路过这里,看见很多人都在这里排着队等餐,于是也凑上前去一瞧,发觉这个不起眼的小店卖的是没曾见过的彩色面条,惊奇之下,买了四碗"彩虹面".
啊!
真滑润好吃,不自觉的吃了几大碗,直呼过瘾:"你们南方人就是聪明,连面也能弄出这等花样,我们北方人的面品种更多,怎么就没人想到做彩色面条呢"当他们听说这彩虹面营养也是很丰富时,就非要缠着冯虹学这门技术.
说者无心,听者有意,冯虹想:"是啊,那些北方人发明了上百种地方特色的面点,但是恰恰就是没有彩色面条,还是被自己一个南方人发明了,这可是一个不小的创举啊,我为何不去申请这个有关彩色面点技术的专利,借彩虹面的新奇性和专利优势招揽生意,这样不是能让更多的人吃到营养丰富的彩虹面呢"彩虹一道大事业2004年底,冯虹如愿以偿地获得了两项国家新技术专利申请.
后来彩虹面就在市场上广阔的传开来影响是一片的不言而喻,其"融绿色果蔬于面食"的平衡营养新概念,必将给"吃"市场带来一场"还健康以颜色"的新面食革命.
2005年3月,彩虹面专利技术经"国家专利局"刚刚公告,其新奇性的人气招牌和"全国首创"的专利优势,即有众多投资人纷纷出高薪、高价聘请冯虹或前来洽谈技术转让.
但是此刻的冯虹却心怀着一个更大的梦想——那就是让全国各地的老百姓都能吃上她做的绿色营养彩虹面!

目前,冯虹已经在南京组建星马泰食品公司展开了她的全国"彩虹连锁店"经营计划,让更多的有梦想的人一道分享彩虹事业!
小地方来的大百货李维龙是一个敢想敢干的人,就是因为他敢想敢干所双他把兴隆百货的"摩尔号"从盘锦开到了沈阳,这里也不过是他计划停靠的第一个大站.
对于做生意百货生意的李维龙来说,人心不足蛇吞象这也正是再恰当不过的褒奖.

2000年,当时36岁的李维龙从日本百货巨头崇光(Sogo)等竞争对手口中争得了沈阳东亚广场这块烫嘴的香饽饽.
东亚广场的建筑面积达20万平方米,并位于在最繁华的商业街中街,与沈阳故宫有一墙之隔,建成时是国内最大的单体百货商场.
然而当时的李维龙的"兴隆百货"也只不过是一位籍籍无名的盘锦"地头蛇"而已,当时他最大的资产也不过是盘锦市区一幢4万平方米的5层楼的商厦.
当他刚开始做经营盘锦商厦的那时候,李维龙就梦想着有一天能成一家全国最大的百货企业.
听说东亚广场因经营不善而寻求出售,李维龙立刻赶到沈阳实地考察.
在北戴河召开的会议上,李维龙和他的小团队情绪高涨,他们几乎一致决定接下这个濒临倒闭的庞然大物.
李维龙向出售方表示:"只要给我经营,什么条件都可以放宽.
"最终,志在必得的李维龙赢106得了收购,但代价是接受全部3,000名员工和承担10亿元银行债务.
所以因此,李维龙也不得不把包括几家在建商场在内的所有资产抵押给了债主广发银行.
这样子虽然很冒险,但是兴隆百货也是有备而来的.
当时的李维龙已有7年经营百货的成功经验,算得上是民营企业中的老手.
1993年,盘锦市国有的兴隆大厦史无前例地向社会公开招租.
正在做服装生意的李维龙和其他3个同伴一起,以每年260万元的租金获得了整个商场的承租权.
李维龙把所有的从零散柜台上获得的收益全部都投入到了这个新建的商场中去了.
毫无商场经营经验的几个年轻人跑到当时引起轰动的郑州亚细亚学习.

尽管亚细亚的盲目扩张导致了最终失败,但他们把照搬过来的经营理念用到兴隆大厦还是让当时的50万盘锦消费者耳目一新.
经过后来不断的改进,从兴隆大厦起步的兴隆百货集团几年时间就占据了盘锦市场的半壁江山.
在2001年9月,改名为"沈阳兴隆大家庭"的商厦在东亚广场的旧址上开始开门迎客了.
在市区人口超过600万的沈阳,兴隆百货面对的竞争要远比在盘锦时复杂的多.
中兴商厦、沈阳商业城等历史悠久的老字号商场名号响亮、实力雄厚.
为了让这个巨型购物中心能够争得客流,李维龙可谓用尽心计.
这个当地人眼中的外来客根据商场构造的特点,将沈阳兴隆大家庭打造成全新的摩尔(ShoppingMall)业态.
室内公园、小火车观光、健身、儿童乐园等娱乐休闲项目被相继引入商场.
除了这些之外,还有花样翻新、接连不断的各种促销活动让这个已死气沉沉的巨型购物中心又重新的恢复了生气.
李维龙坚信一切活动都是,"先有人气,后有财气".
在兴隆大家庭,每月的21日被称作"爱你日".
这一天商场延长营业时间到晚上12点,从来都不打折的化妆品在这一天也折扣出售,其它商品的折扣则比平时更低;每月29日的"爱脚日"是鞋类商品的促销日,除了特别的折扣,顾客甚至可以提着旧鞋到商场以旧换新.
他们还为了说服经销商来参加活动,商厦向他们提供了补贴,补偿他们因折扣出售带来的所有的损失.
李维龙这样算账:如果一天客流量达到30万,仅商场售出各种饮料10万瓶,就可至少获得超过10万元的利润,足以抵消掉为主办促销活动支出的额外费用.
此外,由客流量增加带来的直接收益还包括那些因"无意识购买"所增加的销售利润.
"外行看热闹,内行看门道.
"这都是李维龙想到的他说的.
李维龙认为有三条是经营百货商场的万用良药那就是货全货好、价格合理、服务周到.

什么叫做货全"狗屎如果有人要买去做肥料,也要有的卖.
"李维龙解释到.
当沈阳的几家大型商场因利太薄而撤掉布料柜台的时候,兴隆大家庭仍然坚持保留了这一不赚钱的商品品种.
不仅如此,对办红白喜事经常会用到的黑布、白布和红布,李维龙还特别嘱咐商场要做低价让利销售.
"商场的概念并不是简单的一买一卖的关系.
"李维龙说.
经过3年里的时间他苦心经营,年销售额超过10亿元的兴隆大家庭在2004年就进入了沈阳百货业三甲.
更重要的是,"兴隆大家庭"使兴隆百货的名声不胫而走.
省城最大商场的死而复生、几千名员工免于失业——这些更引来了省、市政府官员的频频造访和大力支持.
"兴隆百货"不仅在沈阳站稳了脚跟,而且借势推进到了辽宁全省.
在他完成了在营口、铁岭的收购以后,李维龙一手创办的兴隆百货集团一共就拥有了8家大型的商场,年销售额也超过20亿元.
李维龙的外表很斯文,口才也很出众.
他喜欢站着说话,为了强有力地表达自己的观点,他会在讲话过程中不时地夹杂着自问自答.
这与他曾当过教师的经历不无关系.
在1984年,曾经在一所师范学校毕业后,他李维龙便回到了自己的母校辽河油田钻井中学做起历史老师.
与其他老师不同的是,立志经商的李维龙为自己订阅了养猪致富的杂志,每每有新杂志送到,他都会因此受到同事的耻笑.
而现在,他从一介的书生白手起家创办商场的成功故事却让他李维龙在盘锦家喻户晓.
然而李老师的商业发展故事是从1987年开始的.
新婚不久、当了3年老师的李维龙辞107去了学校的公职,投入300元在自己住的一楼家里开了个小卖铺,变成了当时在社会上最不起眼的个体户.
过去了两年的时间,有了一些经验和积累的李维龙又开了一家小型的服装厂,随后做起潦倒卖服装的生意.
不久,善于经营的李维龙把服装柜台开到了盘锦市几乎所有的商场.
"那时卖服装的日子不知有多开心!
"李维龙回忆道.
也因此,李维龙开始和商场打起了交道.
就一直到现在,他所创建的兴隆百货已经是辽宁这个城市最大的民营商业集团.

后来因为负债收购东亚广场所以要停顿的收购扩张计划如今又让他重新起步.
他表示,有了郑州亚细亚的前车之鉴,兴隆百货扩张的步伐将由内而外,逐步加速.
未来3年,兴隆百货集团将以百货、超市、摩尔三种模式在辽宁省内先建立20家连锁企业;未来5年,在东北三省建立100家连锁企业;未来10年,李维龙希望能在兴隆百货集团创建20周年的时候,成就自己的梦想:让兴隆百货这个大的贸易市场遍布全国所有的大城市,成为"中国百货第一家"的品牌.
李维龙开始着手于管理人才的贮备.
今年上半年,兴隆百货集团从各大高校的4,000多名候选人中聘用了400名毕业生.
从站柜台开始的李维龙主张管理者必须先从基层做起:"不做营业员,怎么会知道顾客的心理所想,所思呢"对于有潜质有能力的管理者们,兴隆百货集团总是用重金奖励.
在学校时担任学生会主席职务的大学毕业生,可以获得兴隆百货额外的特殊津贴,月收入最多可超过1万元.
李维龙知道,人才的短缺将是企业发展过程中的最大瓶颈.
要想成为全国的百货帝国,他就需要更多的人才和他一样的领军人物.

木瓜炼金艰苦创业,高科技成就印度女首富凯朗·梅佐达·肖(KiranMazumdar-Shaw)在1978年时,当时他51岁,她进行了一项在印度国内可谓是惊人的举措,她在自己的汽车房里搭建了一个小工作坊,踌躇满志地开始了从番木瓜中提取酶的试验.
当时,印度鲜有人知道生物科技为何物,她却在心底勾画了一个宏伟的蓝图:要用印度自己的科技人才打造一个世界级的研究机构.
然而就在今天,她建立的Biocon公司已经成为了印度生物科技的领头羊,凯朗在完成酿酒专家到印度生物科技之母的角色转变中,她的一切财富也发生了质的飞跃———她已经是印度的女首富.

求职无门:执着追求得到创业良机在1975年的时间里,获得澳大利亚Ballarat学院啤酒酿造专业硕士后的凯朗,她马上就匆匆的回国了,她梦想成为印度第一位女酿酒师.
然而,她的满怀激情和才华却无处可施,印度各酿酒厂的大门向女性紧紧关闭着.
在经过长达两年求职无门的痛苦等待后,一个偶然机遇创业大门向凯朗打开.
那时候,爱尔兰化学品专业公司BioconBiochemicals正要准备进军印度.
由于印度法律严格规定,外国投资者在印度投资公司只能占30%的股份,因此BioconBiochemicals的老板LeslieAuchincloss急于寻找一个印度合伙人.
在经过一段时间交往后,LeslieAuchincloss发现,凯朗就是最佳合伙人.
"她有着很坚定的执着和坚强,当时我就认为,她是决不会退缩的,"Auchincloss这样回忆道.
女性遭歧视:创业之路布满艰辛在当时的情况下,封闭的印度社会使女性创业要比男性创业付出更多的艰辛和历程.
为了寻找厂房,凯朗花费了几周时间,因为许多房东认为将房子出租给一个女性不吉利;她找不到员工,最后只得恳求一位女性朋友秘密加入她的公司;还有所有的银行家也都拒绝贷1万美元启动资金给她,到最后还是在一个朋友婚礼上结识到一位银行家后才肯帮她,这令她绝境逢生;她的会计师,一位男性在公司开张后不久就"另寻高就";然而最糟糕的是,一位原材料供应商曾向凯朗提出一个无理的要求这使她不得不啼笑皆非,除非她聘请到一位男性管理人员,否则她休想得到他们公司的材料.
她在自已家的车库里开始了自己的创业史,还成功地从番木瓜果中提取出一种能使肉类变嫩的酶,以及从热带鱼的鱼泡中提取出一种能使啤酒更加透明的胶原质.
这就是印度生物技术产业的开始.
108化解危机:资本市场长袖善舞她在一次次的化解一个又一个创业危机后,Biocon终于在20世纪80年代末实现盈利到100万美元,也就是在此时,Auchincloss将他持有的该公司30%股份出售给联合利华,凯朗保留她70%的股份.
股权的转让让她凯朗获得了彻底的自由,她开始从酶的生产加工进入胰岛素的生产.
凯朗希望从胰岛素这个开端生产开始,最好可以进入印度其它药品的制造领域,并由此可以打开美国的大门.
下个目标:跻身全球五大生物公司之列20多年的时间犹如弹指一间,这时的凯朗已将一个小小的酶生产厂打造成印度最大的生物科技公司.
截至到今年的3月31日的财政年度,Biocon公司的营业已经收入为1.
22亿美元,利润高达3050万美元.
商界曾经上演了很多蛇吞象的故事,但是,不是所有的小蛇都能消化掉大象,有的小蛇因为无法消化大象,最终被大象称死;有的小蛇将大象充分地消化吸收,所以它增强了实力,达到了最终的目的.
让我们看看这些"蛇吞象"成功的例子吧,看看他们是怎么做的,也许会给更多的企业带来有利的启示.
国企改革——蛇吞象的启示东北中心城市沈阳的老字号国企就是"沈变",号称"中国变压器之父",特变电工是十几年前新疆一家从街道企业发展起来的股份制企业,面对两家重组,老国企人一度不服,这岂不是"蛇吞象"而今,仅一年时间,新"沈变"完成了从亏损1.
1亿到年赢利5500万的剧变.
而现在的老国企人已经口服心服了:与特变电工实施重组后,"沈变"就开始脱胎换骨了!
特变电工这位17岁的"小小少年"究竟有什么魔力让"中国变压器之父"老"沈变"返老还童特变电工的领导层说,"沈变"的困难并不是因为产业本身的问题,而是因为机制、体制的原因,特变电工向"沈变"输出了四样东西,使其充满活力:一是充足的资本;二是包括激励机制等在内的独特管理方式;三是特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献、特别能学习的企业文化;四是代表民族输变电行业研发水平的强大研发能力.
我们所说的都是在岗位上之说的,是没有工人干部的明显差异的,只是为企业贡献的内容不同,职工在这里体验到了当家作主的感觉.
这种感觉怎能不让人折服:到他们的生产车间参观,不管是什么级别的贵宾,一律要换上一次性塑料脚套,他们信奉,一家工厂的作业现场连地面都不干净,是不可能把变压器做好的.
如果是在以前,职工们是无论如何也难以将生产变压器与地面洁净二者联系在一起.

也许一个老的"沈变"人的思想变化更能说明问题吧!
一位在中层担任领导职务的人士在"沈变"工作了二十年,他说,过去"沈变"是同行业的龙头老大,但从2000年起出现明显亏损,每年亏掉近一个亿.
在2003年后半年里,"沈变"正式与特变电工重组之后发生了一些根本上的变化.
经营体制发生了变化,经营机制也发生变化.
企业经营的生产工厂整合成单独核算的项目公司,它的责权利都统一到公司责任人的身上.
这个样子企业和市场就更贴近了,员工周围形成一种向上的"场".
在2004年这一年里也正是公司重组后的第一年,企业的各项指标完成的非常好.
工人在什么岗位,拿什么样的工资.
国家技改时一号厂房建设历时四年时间,而今,五号厂房改造,停产不到三个月便改造完成,一号厂房已达到国际一流标准.
最后特变电工以实际让那些老"沈变"人叹服了.
然而让人感触更深还是企业建立起来的现代的企业制度.
在"沈变",只要你能做事,敢做事,做好事,就有发展空间.
一心一意干工作让这里的员工真正体验到"简则明".
"复109杂的事情,简单的去做","简单的事情,认真去的去做"按照这样的口号在这里不仅挂在了厂房里,而且还真正的浸透在实际中.
在这良好的机制下,企业又焕发了生机,一度离开企业的60多名技术人才上演了一幕幕"凤还巢".
这里,设计人员的月薪拿到了五位数,操持各个项目公司的经理堂而皇之地拿到六位数的年薪.
一位特变电工人说,"技术上'沈变'改变了我们,管理上我们改变了'沈变'.
"沈阳市的市领导们在接受记者的采访时这样说过,东北的核心问题主要集中在国有企业,城市改革的中心问题也仍是国有企业,绕开这个问题,就别想振兴.
他说,现在就看东北哪个城市能率先突破国企问题,谁能率先突围,谁就能将其他城市甩在后面.
今年,鞍山市尚有117户国有企业面临改制.
我们的国企如何突出重围如何使这个"蛇吞象"的故事给我们带来更多的启示呢!
李留恩:"蛇吞象"只用了20年的时间就登顶世界之巅,安彩给了世界彩玻行业太多的惊奇.
扭转安彩命运的三次转折在20年发展历程中,安彩曾面临三次重大转折.
刚刚建厂的初期,上级就要求安玻与其他3家企业同时从美国引进项目.
虽然是计划经济体制,但安彩仍想方设法说服了上级主管部门,独家与日本NEG公司成交,保证企业引进玻壳制造技术的先进、适用、价格合理,且达到上世纪80年代世界领先水平.
这样便成为了我国"七五"期间里的五大成功引进项目之一.
处于在安彩亏损了上亿元的时候,那时1991年正是最困难的时候.
但通过市场分析,安彩看准了国内彩电市场消费热点将向53厘米以上平面直角和高清晰度大屏幕发展的趋势.
于是,李留恩大胆决策引进53厘米彩玻模具,使安彩在很短的时间内便成功地开发出53厘米东芝型玻壳,并相继自主开发成功飞利浦、东芝63厘米等大屏幕彩色玻壳.
这样会使安彩以质优价廉的独特优势在国际的竞争中赢得主动权.
1996年,国内的玻壳市场开始萎缩、不景气.
但安彩却在这种市场供大于求、自身资金又比较紧张的形势下,开始上三期工程.
2000年左右,随着国内彩电市场的需求回升,大屏幕彩色玻壳的市场需求量大大提高.
还由于当时的扩大规模,以至于达到年产2000万套的规模经济,安彩在不长的时间内具备国际竞争力.
日本"钉子"引发的技术革命1990年5月,刚刚点火的安阳玻壳厂陷入了苦难的深渊:全套日本进口的生产线,产出的却是大量的不合格玻壳!
在这年底,安彩废品玻壳库存达到60多万套,价值达数千万元,公司严重的亏损.
更可怕的是,制造玻壳的点火炉一旦点火,就不能熄火,熄火就意味着投资几亿元的设备将毁于一旦.
但是如果不熄火,那么一天的损失就达到了80多万元,一个月下来就是2000多万元.
"原套进口的机器在日本能生产,到中国怎么就不灵了呢"百思不得其解的李留恩决定到日本讨个说法.
原来刚到日本一看,一切真相大白.
日方在输出技术时埋下许多"暗钉子":料浆的过滤工序少了一道,检测锥的量轨比正常值偏高0.
1毫米,锥和屏模具的设定值使用时大量暴缩……经过艰苦谈判,虽然日方做出了让步,但也让安彩人意识到,单靠引进而没有自主开发能力,将永远受制于人.
随后安彩义无反顾地又走上开发创新的道路.
时任公司总经理的李留恩亲自组织工程技术人员日夜攻关,几乎对所有引进的技术和设备都进行了改进、改造和创新,使一期工程的110实际生产能力很快超过了原设计能力的80%.
从此以后,从全套引进的技术到完全自主开发,安彩的四期工程经过三步大跨越,逐步实现了"专业化、规模化、核心化",掌握了玻壳制造的核心技术,先后自主设计、开发出6大系列40多个新品种.
智取康宁走向"世界第一"2000年,世界上的玻壳行业的开山"鼻祖"——就是美国的康宁公司正准备出售玻壳工厂.
这对正要扩张的安彩来说,是个巨大的诱惑:一旦要是拥有了,这便意味着蝉联60多年的彩色玻壳"霸主"地位就会易主.
康宁公司的最初开的价就高达到6亿美元,后来向德国人开出的价格是2.
5亿美元,最后开给安彩的价格是1.
5亿美元.
因为康宁公司自己的心里也明白,世界上只有安彩集团公司有这样的实力收购这些生产线.
然而被专机接到美国去实地考察的李留恩,现场察看后的暗自心喜却不露声色,一句"安彩没有这个实力,价格不能接受"的话,让康宁公司如坠五里雾中,不知他葫芦里卖的什么药.
这正是李留恩的欲擒故纵,他要使得安彩在接下来的谈判中掌握主动权,以5000万美元的低价成功收购了康宁公司的8条生产线,还白送一条全新的生产线.
到了最后,李留恩却又亮出了一个"杀手锏":5000万美元包括康宁公司9条生产线在中国的设备安装和技术指导费!
可当康宁公司的技术人员来到安彩安装设备时,部分生产线早已安装完毕,开始正常运转了.
就这样,又为安彩省出了500万美元的安装费,就等于只用了4500万美元就买下了美国康宁公司的9条生产线.
就这样,安彩坐上了"世界第一"这把交椅.
还有人曾把安彩收购美国康宁公司9条生产线,这一事例比喻成一部"蛇吞象"的闹剧.
可一年后,"蛇吞象"变成了现实:在2004年里,安彩的彩色玻壳产量已达到5500万套,产品国内覆盖率95%,出口创汇达1.
7亿美元,这时真正成为"世界第一".
私企"大成"蛇吞象,三年"吃进"四国企据苏州日报消息报到,在三年内的时间里,私营企业张家港大成纺机公司吞下了资产数倍于己的4家国有大中型企业!
"蛇吞象"的新经济理论在传统产业领域也得到充分展示.
通过这一系列大规模低成本的资本运作,大成纺机公司形成了从二手纺机调剂、纺机制造、羊毛交易、洗毛、毛纺、染整的完整产业链.
1996年,张家港的陈斌注册了大成纺机有限公司,是专门的做纺机设备调剂经营的企业.
当时,一些国有大中型纺织企业由于机制、经营方面的原因濒临倒闭,一些老的纺织基地需要结构调整.
与此同时,许多地方还在上马毛纺项目,设备的需求量很大.
大成纺机就瞄准了其中的市场空间,于是就开始了从事二手纺机设备购销,设备主要来源是破产、转型企业或经营不善企业的闲置设备.
大成纺机数次击败国内外的同行,成功收购章鹿集团洗毛厂、华纶纺织厂、哈尔滨毛纺厂、桂林毛纺厂等大中型国有企业的全部机器设备,并在短时间内快速变现.
大成也从一个名不见经传的家庭作坊迅速跃升为全国知名的二手纺织调剂业龙头.
当时的时候,大成还仅仅把收购的目标定位在国有企业的存量设备资产上.

真正的掀起大规模兼并国有纺织企业浪潮是在2000年以后.
大成在收购破产国企设备时发现,很多优质资源,如大批熟练工人、现成的厂房和销售渠道等,常常得不到好好利用,十分可惜.
而大成本身也正处在产业结构调整时期,急需寻找新的利润增长点.
所以做生不如做熟,在毛纺行业里跌打滚爬了好多年的大成也萌发了低成本兼并向毛纺业延伸的想法.

在2000年,大成整体的收购给张家港盛昌毛纺公司重新的注入优质的资产,形成了5000锭精毛纺的生产能力.
但投入的收购资金还不到新建同样工厂的一半,同时还有大批的熟练工人随时可以投入生产,兼并的低成本得到充分实现.
后来,大成又很成功地整体并购了一家河南最大的毛纺企业——三毛毛纺有限公司和全国同行认可率最高的广东新会毛纺厂,并111在新疆成立了大成毛纺公司,就地收购优质羊毛,就地加工.
通过一些知情人的透露,大成还是先后兼并的将一些国有企业也已达到4家,就连设在张家港市区的公司总部也是"兼并"来的.
在这样一系列的并购过程中,大成的纺织企业正在遍布全国各地的大城市,他的生产布局相对合理,综合竞争力大大提高,迅速形成3条洗毛生产线、6个台套制条设备、25000锭精纺和180万米精纺面料的生产能力.
通过一番拼搏,小蛇终于将大象吞到了肚里,而且又很快地吸收了大象的能量,毫无疑问,以后,小蛇的能量就会急剧膨胀,其由弱变强,突出重围,变为巨蛇的目的也就达到了.
成功同样也是如此,当经历种种的波折,经历种种的困难,终于迎来成功的时候,最初的目的也就实现了.
第三节蛇吞象的秘诀蛇吞象的秘诀,既有自身的因素,比如蛇特殊的口腔结构、胃部结构,也有小蛇的聪明才智、善借外力等.
那么,个人或者企业以小博大,以弱胜强,从而演绎一幕幕"蛇吞象"的成功秘诀又是什么呢民企如何"蛇吞象",浙江"收购巨鳄"透露秘诀当前,有很多的民营企业在参与国有企业的改制以后,不但没有将老的国企资产"盘活",自己反而被拖垮了,原因何在还是让我们来看看浙江华立集团董事局主席汪立成的做法,看看"华立"成功地进行产权制度改革有什么秘诀吧.
老员工一个都不下岗老国企余杭仪表厂是华立集团的前身,汪立成曾是这个厂的厂长,从1994年到2000年的6年时间里,经过3次产权制度改革后,今天的华立集团已控股4家上市公司(国内3家、纳斯达克1家),总资产达43亿元,成为全球产能最大的电能表制造商.
业内人士送了汪立成一个"收购巨鳄"的称誉.
谈起取得如此成就的秘诀,汪立成透露说,每次兼并国企,他都对国企员工做出承诺,决不让他们中的一个下岗,因为人心惶惶的局面需要稳定.
"我们通过调整企业的发展战略来谋求更大的发展,来兑现对兼并企业的员工做出的这一承诺.
"在汪立成看来,企业产权制度的改革不能急功近利,它是一个循序渐进的过程,如果新企业求变心切,不重视员工的观念改革,或让大多数老员工下岗,都很不利于企业的稳定发展,可能造成很大的经营风险.
"新企业不能只通过'买断工龄'的方式来避免员工的恐慌,重点还是要通过想办法来促进企业的发展,从而为员工创造更多的就业机会.

"做到公平和效率的统一1994年,"华立"进行第一次产权制度的改革,当时采取的是人人入股的方式,成立了一个社团法人——杭州华立职工保障基金协会.
但后来发现,这种人人持股的分配方式并不科学.
汪立成说,过去国有企业过于注重公平,而忽视了效率;进行产权制度改制以后,新企业要注意把公平和效率统一起来,不能顾此失彼.
从一家国有企业变为一家民营企业,"华立"用了8年的时间,汪立成深感民营企业在国有企业改制过程中的重要作用.
他说,民营企业不仅能够为老的国有企业输入充裕的资金,而且还能给其带来鲜活的经营管理等理念.
小蛇吞大象有小蛇的方法,每个人,每个企业所面临的情况不一样,所以在消化吸收"大象"的时候,采取的措施也是不一样的.
升汇崛起:蛇吞象的故事1122001年,"吃"下了厦门的两家老牌的纺织国有企业,2002年,将安徽的第二大纺织企业收入囊中,2003年,并购上市公司丹东化纤,2004年,将ST九州顺利送上"三板".
这就是升汇演绎的一系列的"蛇吞象"故事.
在2001年的12月,当作为民营企业的升汇集团一举"吃"下厦门的两家老牌纺织国企利恒和华纶时,这宗足以震动厦门纺织行业的购并案是静悄悄进行的.
2004年,升汇集团又成为了资本市场关注的焦点之一:不但旗下的上市公司ST丹化正式"摘帽",而且其所托管的ST九州也即将在三板登陆.
资本运作暗藏"秘笈"对于升汇在2001年的并购举动,有人曾用"蛇吞象"来形容,因为在此之前,升汇在厦门的知名度是远远不如被它并购的利恒和华纺的.
在完成厦门的并购后,升汇又将安徽省第二大纺织企业——安徽裕中纺织股份公司收入囊中,而后挥师北上,并购了中国最早的化纤企业丹东化纤.
在短短的几年时间里,通过一系列的并购,升汇集团从一家不太知名的企业一跃而成为一家总资产超过50亿元的超大型的民营纺织化纤企业集团.
对于有的企业而言,在很多情况下,伴随着眼花缭乱的资本运作而来的,往往是在扩张之后导致的经营失衡.
但是,升汇在兼交了利恒和华纺后,到2002年,利恒不仅扭亏为盈,还如约归还了金融资产管理公司4640万元的债务,华纶纺织通过技改投资,经营增长了36%;丹东化纤在重组当年,就实现利润4973万元,今年3月撤销公司股票特别处理及退市风险警示;安徽裕中去年生产经营收入创新高,并将于近期挂牌上市;ST九州在经过几轮的重组之后,虽然并没有达到预期的目的,但是,它能够平稳地过渡到三板,对于只负有该企业股权托管义务的升汇而言,也是一件让人感到很自豪的事情了.
升汇的成绩单这么漂亮,它的"秘笈"是什么呢"螃蟹"的吃法"能够取得如此好的成绩,我们并没有什么秘笈!
"升汇集团的一位负责人却如是说道.
对于升汇而言,利恒的故事也许只是其小试牛刀而已.
没有秘笈总是有方法的吧,据这位负责人介绍,利恒扭亏为盈的原因无非有三点:一是债务重组,在市政府支持下,将市财政的债权通过转股、豁免,减债率达75%,原来的银行负债则分别转给三家金融资产管理公司,使利恒的负债总额由7.
83亿元降至2.
36亿元;二是通过买断工龄等方式削减企业的冗员,将原有企业的人员从1600人锐减到200人;三是给这个企业注入充分的流动资金,并重新理顺企业的供产销等各个环节,使其顺畅发展.
吃"螃蟹"是需要有足够的勇气的,但是,最关键的是要懂得怎么去吃.
2003年,升汇入主丹东化纤时,面对的是一个亏损近亿元,负债率近100%的大"螃蟹".
前几次的资本运作经历,使升汇的手脚变得更麻利:将丹东化纤的产权部门重新进行划分,一分为五,分设分立生产、物流、技改等五大机构,各机构都有明确的权责关系,每个机构对升汇的总部负责……赵向东,升汇集团的执行总裁兼首席资本运营长官,在丹东化纤没有并入升汇的时候,他是丹东化纤公司的总经理,用他自己的话来说,那个时候,作为总经理的他什么事都得管.
"来到升汇以后,老板说,你全是优点,没有缺点,这不行.
现在,我的职责就是资本运营,而其他的诸如生产、销售、管理等,都有各自的'长官'分头把守.
"赵向东说.
以资本运作打头阵,借体制创新渐入佳境,或许这正是升汇集团没有秘笈的"秘笈".
"纺"字诀这几次"蛇吞象"的购并,升汇所做的文章几乎都是围绕着一个"纺"字进行的.

"许多国有纺织企业现在用的设备还是30年代从英格兰进口的,生产出来的普通纺纱已经严重过剩.
"升汇集团一位负责人说,另一方面,国内精梳纺纱的生产能力却远远不够,新型优质纺纱更是才刚刚开了个头.
在升汇的远景规划中,2005年我国加入WTO后的ATC113纺织品贸易协定正式生效,到那个时候,升汇也将完成从中低档纺纱到高档纺纱生产的转变,在未来几年占据国内纺织行业的制高点,使原来那些几乎全部依赖进口的高档针织品及服装的原料优质纱,都在升汇的车间里生产出来.
汇升原本只是一家名不见经传的民营企业,但是,它却做成了厦门许多上市公司所做不到的事情.
升汇的崛起,对于厦门一些热衷于频繁变脸的上市公司,或许是一面很不错的镜子,照照镜子,也许会知道自己该怎么去做.
升汇集团的前身是1993年创建的福建永安东明企业有限公司,最初主要是经营棉花、化纤,2001年收购厦门利恒、华纶纺织后,将总部迁到了厦门.
目前,升汇集团直接控股的企业有9家,间接控股的下属公司100余家,分别从事纺织化纤工业、纺织原料贸易物流及纺织科技产业,该集团现在每年的营业额超过了45亿元人民币.
中小企业怎样以小博大在激烈的市场竞争中,中小企业与大企业相比,竞争优势要稍逊一点儿,但是,只要把握好策略,同样可以发挥自身的优势,做到以小博大.
就象小蛇与大象一样,虽然实力相差悬殊,但只要方法得当,同样可以战胜对手.
一、中小企业营销战略模式的选择要求通常情况下,中小企业在市场上的竞争往往显得势单力薄,所以,单靠自己单枪匹马的奋战来与强大的对手硬拼是不足取的,而应该凭借自身的优势,取长补短;在产品的营销上,巧妙地采取"避"、"借"、"联"的战略,达到战胜对手的目的.
1.
"避"指的是中小企业在自己还处于弱小阶段的时候,要避免和大型企业发生正面的冲突,即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品,避开大型企业的强势市场大本营,避开大型企业传统的分销渠道,避开使用大型企业惯使的促销绝招.
否则,采用和大型企业一样的营销策略,不仅会导致与大型企业撞车而自取灭亡,还会因为一直生活在"巨人"的阴影下而使自己的实力难以得到充分的发展.
2.
"借"指的是中小企业应该巧妙地充分利用大型企业的资源来发展自己.
大型企业有良好的商誉和响当当的品牌,中小企业可以错之,大型企业有宽广快速的营销网络,中小企业可以借之;大型企业有充裕的资金和先进的管理技术,中小企业也可以错之…….
作为中小企业,只要具有整合资源的良好能力,大企业业的一切优势都能为其所用.

3.
"联"指的是中小企业之间相互的联合与支援.
在没有外援的情况下,中小企业自己相互抱聚成团,由小变大,由大变强,从而大大增强其抵抗风险的能力.
二、中小企业营销战略模式的选择1、"缝隙营销"策略每一个行业、每一个领域,都不可避免地分布着大、中、小不等的企业,这些企业之间的实力是不均等,因此竞争也是十分残酷的.
中小企业由于自身的局限性,肯定难以与大企业相抗衡.
从某种程度上讲,中小企业是在大型企业的巨大压力下生存,是在大企业的夹缝中成长,时时有被碾碎的危险.
因此,明智的企业应学会运用穿插策略,利用市场竞争的空隙"见缝插针",乘"隙"而进,培养自己的产品优势和营销市场.
如果在市场竞争中,无意之间与大企业发生了碰撞,这时候,就应该采取迂回的战术,避开大企业的锋芒,不要去与之硬碰蛮撞.
只有这样,中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷,才能在大企业包围里找到生存发展的空间.
中小企业在势力壮大之前,可避实就虚,首先找到那些大企业没有发现,或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场.

充分利用大企业培育出来的市场需求,快速抢占部分市场.
这样,可以避开大企业的巨大威胁,等自己的势力增强、时机成熟之后,再和大企业一争高低.
山西南风集团的奇强洗衣粉在实施定位战略的时候,没有主攻大城市,而是首先选择被上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的广大的农村市场,采取了"农村包围城市"的战略,从而使得企业不断地发展114壮大起来.
2、"聚焦营销"策略在商战中,各行各业是多种多样的,但是,作为一个企业,只能在一定的领域、一定的行业形成一定的优势,要想在多个方向、多个方面都有竞争力是不可能.
而中小企业往往难以形成规模性生产和销售,难有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大企业,形不成成本领先战略、产品判别战略所要求的经营优势.
所以,作为一个明智的中小企业,要善于使用"并兵相敌"的原则,运用市场的聚集策略,发挥长处、避免短处,把企业有限的一些资源、资金和力量,全部集中到那些能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本上的领先地位,或者争取在产品差别方面的优势,如果有可能的话,可以两者兼而有之,在形成相对竞争优势之后,要乘势而行,努力使聚焦策略不断取得结果,使企业在该目标区域内形成鼎立之态,形成核心竞争力.
湖南科明是一个具有完整低压成套能力的中小企业,在市场上并没有什么优势可言.
但近年来,在营销过程中,由于把握了国家铁路电气化建设的机遇,集中力量经营铁道用的直流电源的生产和销售,从而在成本和技术上取得了相对的优势,而该企业也因此能够在激烈的市场竞争中处于常胜的地位.

3、"卫星营销"策略中小企业在发展过程中要善于借助大企业的优势.
许多大企业有着产品品牌优势和市场地位优势,它们是市场上光芒四射的"恒星".
而这些企业并不是万能的,它们的发展需要很多的配套工程,如非核心的相关零部件、某些服务等都需外部提供.
中小企业可以通过为大企业提供配套设施来争取发展的机会,首先,要充当配角,和大企业建立起稳定的配套服务关系,从而推动自身的发展.
例如,长沙远大空调在其营销中确定只生产中央空调主机的市场目标,而其主设备配套产品具有一个相当大的需求市场,这无疑给中小企业带来了机遇.
所以,对于中小企业来说,为大工业配套发展,一方面是专业化分工协作的要求,又一方面也是提高自己竞争力的一个现实途径.
4、"寄生营销"策略对于中小企业而言,无论是在资金、技术方面,还是在人力资源和管理经验等方面,其自身都存在着某种程度的不足,所以,"借船出海"不失为一个可行的市场营销战略.
大企业经过多年的发展、积累,形成了自己强有力的产品优势及营销优势.
中小企业可通过一定形式的运作,借为己用.
特别是在目前的形势下,有一部分国有大企业由于多种原因导致其运行不畅,但是,他们却拥有着良好的市场信誉和有效的营销网络,如果中小企业能够分享其现有的优势营销资源,那么,将对中小企业的发展产生巨大的推动作用.
同时,中小企业还可以借助自身某一方面的优势与强手合作,如前面所提到的湖南科明,即是依托原国有大企业建立并逐步发展起来的,而后又与外方成立合资企业.
这样做,它不但吸取了原来企业的精华,而且又接受了外来的先进理念,从而使得企业生机勃勃地在市场运行中.

5、"共生营销"策略对于单个的中小企业来说,走集团化的道路,也许在市场竞争中是弱不禁风的,但是,对于一个凝聚力很强的中小企业的命运共同体则来说,那是坚不可摧的.

"共生营销"就是"以契约为纽带,通过两家甚至更多家相互独立的企业在资源与项目上的方式进行合作".
第一种方式是竞争企业的联合.
如温州市的323家低压电器公司联合起来,先后在全国320多个大城市、230个县级行政区设立进行统一销售的公司、分公司和门市部,在18个国家、地区设置销售点、销售公司53个,形成一张庞大而灵敏的营销网络,既避免自相残杀,又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证,以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业;第二种方式是互补企业之间的联合.
如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合,自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰"联合舰队".
1156、"虚拟营销"策略对于一些中小企业来说,与大企业相比,其企业的资源就会相对缺乏.
因此,中小企业要把有限的资源用在合适的地方上.
"虚拟营销"就是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式.
所谓的"虚拟营销"就是指企业在组织上突破有形的界限,把其中最关键、最核心的功能保留下,比如生产、营销、设计、财务等功能,而努力将其它功能虚拟化,即企业内没有完整执行这些功能的组织,而借助企业外部提供.
所以,相对于一些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来说,采用"虚拟营销"可以达到事半功倍的极佳效果.
另外,中小企业可以虚拟人员,借企业外部人力资源,以填补自己在智力资源方面的不足;也可以虚拟功能,借企业外部的力量,来改善自己劣势的部门;还可以虚拟工厂,集中企业资源.
专攻附加值最高的设计和营销,生产方面可以委托人工成本较低地区的企业生产.
美国耐克的发展就是一个成功利用"虚拟营销"的榜样.
它是一个既无生产车间又无销售网络的企业,只拥有着全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门,生产和销售全都是虚拟的,它的成功就是通过外部组织来完成.
如果你现在还是一家中小企业,如果你想让自己的企业由弱变强、以小博大,那么,不妨试试上面的这些方法,也许很快,你就会有"蛇吞象"的壮举了.
以小大博的秘诀我们已经可以肯定这样一个事实:本土企业不仅仅可以与跨国公司面对面竞争,而且完全有可能在细分市场上占领优势地位.
以小吃大,以弱胜强之道,值得每一个中小企业仔细揣摩.
从实践证明,有三大秘诀,令每个企业不可不察.
第一个秘诀:集中优势兵力各个击破的方针.
意思是说,本土企业至少在起步阶段,需要集中自己的资源在某一个细分市场上,这一方面的经验,所有的军事案例都为之所证实,所有的商业案例也为之所证实.
第二个秘诀:快速行动.
这一点与毛泽东提出的"在运动中消灭敌人"的思想非常相似,其原因就在于:运动能有效地改变双方在局部市场上的力量对比,从而为本土企业在局部市场形成战略优势创造条件.
实际上,如果中小企业能有效地挖掘机会,那么它就有可能把自己的地位建立在大企业调整方向之前.
第三个秘诀:借力.
对于小企业与大企业竞争来说,有时就像是以卵击石一样,这时就需要采取借力的模式,例如可以争取到政府部门的支持,还可以充分发挥在本土市场上的渠道优势等等方式.
而种种借力模式中,通过建立标准来赢得竞争优势是最典型的一种.

当然,在一定时期内营销手段和竞争策略可以为企业生存和发展赢得时间和空间,要想使企业在市场中长期处于不败地位,就需要在经营和发展中不断地寻找、发现和强化属于自己的竞争优势,而且还要善用自己的竞争优势夯实基础、强化实力、扩大战果,在竞争、合作和发展中不断壮大自己,从而使品牌长青,市场长在,企业长存.
小本经营的"商业秘密"对于很多的想创业的下岗职工来说,最大的制约不是技能,而是资本,所以宜选择投资小、风险小的行当.
小本经营的特点是大众化,所以,其最基本的定位应该放在满足大众的日常生活需求上面.
陈先生经营的蓝天快餐店就是一个将小本生意一点点做大的成功个例.
1998年前,陈先生所在的阜宁县航运公司效益滑坡,他便有了下岗谋生的思想准备.
陈先生知道:"人是铁,饭是钢,一顿不吃饿得慌",一日三餐谁也不可能不吃饭,这可是一个潜量巨大的大众化市场,很适合做小本经营.
考虑到学生消费水平有限,时间紧,要填饱肚子又要营养够,当时又流行快餐,于是,他便尝试做些盒饭到学校门口卖,两元一盒,果然被一抢而空.
生意场上,最讲究的就是产品的市场占有率,占有率高就意味着你的成功.
陈先生暗暗下定决心,如果有一天下岗的话,自己就去经营快餐.
116下岗的事实不幸被言中了.
但陈先生并不悲观,他开始一门心思地寻求合适的快餐经营场所.
首先,店面不能离阜宁中学太远,学生用餐是基础;其次,店面要在要道口,客流量是可持续发展的关键.
几经考察,他最终选择了一间位于城区两条道路相交接处的门市,他给自己的小店取名叫"蓝天快餐店".
店址选好了,需要对自己的产品做出目标市场定位和产品定位.
快餐,就应便捷,办公室、教室、车间甚至工地,或站或蹲或坐,随处可吃,目标顾客主要是学生和工薪阶层.
快餐也有高、中、低档之分,阜宁县是一个经济不太发达的地区,人均收入不高,所以快餐应以中低档为主,其卖点是价格低、吃得饱,"两元三元让顾客吃饱,八元九元让顾客吃好",饭菜中的实惠要让顾客能够看得见.
陈先生将其目标定位在满足大众的生活需求,薄利多销,从而避免了创业初期带来的阵痛.
许多下岗职工做不成事,主要是小本经营定位不准,启动失败,转做别的生意之后又是失败,如此几次的失败下来,已经没有了一点的信心.
只有特色才能创造需求,即使是小本经营也要有其独特的竞争力.
如果说因为价位低而让陈先生站稳了脚跟的话,那家常风味则让陈先生的小店生意有了一个长足的发展.
有一次,陈先生到一家机关送盒饭的时候,听到有些人说,阜宁地区的菜属于淮扬菜系,吃来吃去总是那几种味道,即使三四星级酒店也是如此,还不如回家吃菜粥,吃小鱼小虾.

听到这里,陈先生的心为之一动:这不正是蓝天快餐的特色吗自己怎么就没有注意到呢于是,陈先生立即发动新戚朋友搜索各种家常菜的烹饪方法,由妻子掌勺,领悟配料、火候等要点,一次又一次的反复试验,直到口味吃起来很纯正为止.
家常菜会给人一种特殊的亲切感,所以也就特别有亲和力,一般人吃得惯,即使高收入阶层也愿来"换换口味",蓝天快餐店更加门庭若市.
阜宁县有个浙江人经营的公交公司,员工近百人,他们几乎吃遍阜宁城,都不太满意,尝了蓝天快餐后,立即以此作"据点".
一次,盐城市的领导带队到阜宁县检查防洪排涝工作,中午来不及回城就餐,就叫陈先生送去盒饭,吃了以后,对其饭菜的评价很高.
后来,邻县发生特大洪涝灾害,居民断炊,无处吃饭,市领导就指定陈先生送盒饭支援,一天就是500盒.
今年,"5·18中国阜宁宁富食品文化节"期间,中央电视台《同一首歌》剧组走进阜宁,引起了很大的轰动,可谓是宾客如云,这一次,县政府又指定让蓝天快餐为这次活动供应盒饭,每天送的盒饭数量达到了20000盒.
虽然蓝天快餐的名声一日比一日显赫,但陈先生对于饭菜的质量和服务却丝毫都不敢放松.
从买菜到净菜、切菜、烧菜,陈先生都直接参与,不容半点马虎.
未经检疫的、直感不放心的猪肉、食油、鱼虾等从来不要,有时甚至直接到农家订购、挑拣,洗过的叶菜过夜就扔掉,不新鲜的、农药残留量大的蔬菜不用.
厨房里及餐厅里的卫生,以及操作、工作人员的卫生都十分讲究,至今为止,没有发生一起因食用蓝天快餐而身体不适的事件.
快餐重在快,只要顾客打来电话,陈先生会想方设法在指定时间把饭菜送到.
他还经常主动到顾客那里去征求他们对饭菜的意见,根据顾客提出的需求变换饭菜的花样.
只有满足顾客的需求,需求才会不断地涌来,不断地扩展.
现在,顾客又提出包厢的要求,陈先生正准备扩大店铺,连锁经营,分层经营,并注册商标,将蓝天快餐向着更高的层次、更广的层面一步步地推进.
有了自己特色优势的蓝天快餐,要吞掉大的快餐市场,当然不是一件很困难的事了.

9年拼搏成为千万富翁的秘诀你相信一个贫困的大学生会变成一个千万富翁吗他就其中的一个,他在上大学不久就靠当家教赚取学费;从大学一年级就开始创业;曾经因为办"黑班"被撵得东躲西藏;如今却拥有着千万资产,他就是胡忠伟.
1976年他出生于沈阳市苏家屯区一个普通的农民家庭,117在1994年时,考进了沈阳大学.
由于家境贫困,胡忠伟就在1995年开始当家教来打工赚钱,当时他发现了儿童英语培训的巨大商机.
他就利用业余时间创业,用3000元办起了仅有20名学员的"小学馆儿童美语班".
现在,小小的英语培训班,已经发展成为拥有固定资产上千万、员工400余人的教育集团.
在大部分人眼里,胡忠伟的创业简直就是一个奇迹.
不名一文的大学生,大学一年级下海创业,9年拼搏成为千万富翁,胡忠伟的创业经历是多么的神奇,以至于有很多人都称他就是"沈阳的比尔·盖茨".
胡忠伟曾经说过"我不是一个事业的苦行僧,只是要做一个完整的人——开创人生,享受人生!
"他在总结创业经验时,总结出六个方面的创业"秘籍":秘籍一:转变心态——当别人为就业而烦恼时,胡忠伟脑子里却充满的是自己创业体会:创业的第一步就要解决心态问题.
有创业意识的人,要跳出传统的择业观念和思维模式.
传统的择业观使人们总是把"宝"押在别人身上;自己所做的一切努力,是想得到别人的认可,进而受到别人的重用,并借此得到希望得到的利益.
创业的人必须有意识地改变这样的心态:相信自己可以,认可自己,为自己所用!
胡忠伟很早就有了创业意识,而且还为创业长久地积蓄着各种条件.
生长在农村的他,像城里的孩子一样学写毛笔字.
有人曾对他说,你学好书法,比别人多会一项本事,将来找工作容易.
但是在他心里想的是日后成为一个企业的领导者,要把字签得好看一些.
在他高三时就考了驾照,1993年时,城市里考驾照的人也不多.
又有人对他说,你考了驾照将来给单位的领导当司机也是不错的工作,但是在他心里想的却是驾驶是一个企业管理者必须掌握的技能.
也许就这就是两种心态使他有了今天的成功.
秘籍二:危机意识——人无远虑,必有近忧.
当别人为今天的舒适安逸感到满足时,胡忠伟看到的却是未来生活的危机,他体会到中国大学生往往在经历完极度疲惫的高中阶段后,在上大学时会极度地放松自己.
有很多大学生都认为找工作是大四才需要想的事情.
其实,这种想法是错误的,从跨入大学的第一天起,就应该给自己施加压力,强化危机感,并且还要有意识地做好创业的提前准备,例如知识储备、社会经验储备等等在创业时都是不可缺少.
由于在他考入沈阳大学时,家里交不起学费,当时他面临着只能供他和妹妹其中一个人读书的窘境.
他经过思考再三,让家里只付第一年的学费,以后的全由自己来付.
在大学的第一年,他就开始做家教工作,一个寒暑假下来就有几千元的收入.
也是那种危机意识促使他从事了家教工作,这份工作不仅带给他的还来了经济困难的解决,而且还给他带来对社会的观察和对市场的了解.
秘籍三:市场意识——当你发现市场机会时,你应当像猛虎扑食一样把机会抓住.
虽然说市场意识听起来像是空泛的大道理,但是它却是创业的关键.
大学生不应该把大学校园成为困住自己的象牙塔,大学生理应分出一部分精力加强对社会的了解,主动地分析市场.

胡忠伟通过家教工作了解到家长非常重视孩子的英语学习,而且将成为一种趋势.
获得了这样的市场信息后,他有了办英语培训班的举动.
炒股票、五爱市场倒货、练摊,这样的行业最早都被人们认为是不务正业.
然而,抓住了这些行业先机的人,都成为了市场淘金者.
也有人说他的成功是因为幸运,赶上了英语学习热门的早期阶段,那么谁又能够否认这种偶然其实是一种必然呢创业的成功,抓住第一次成功的机会是非常重要的.
他办班没多久时,每个月的收入居然达到1万多元.
秘籍四:主动适应——当有的大学生抱怨社会的种种问题时,胡忠伟想的却是如何适应这个社会,让社会为我所用,耐心等待社会的改变.
社会不是为你而造的,不要妄想让它去适应你,而是要去适应它.
与其抱怨它的种种不好,还不如换个心态去面对一切问题.
把每一次危机当成是一种转机,每一次变化就意味着机会.
要保持着兴奋的态度面对社会的变化,不要把精力放在愤世嫉俗上,这才是良好的创业心态.
118在刚开始创业时,胡忠伟遇到了很多困难.
当时不允许办英语补习班,认为他的行为是不务正业,因此他的班称为"黑班",并且遭受多次查处.
由于没有城市户口,他办班却做不了法人;聘请外籍教师教英语被认为是违法的……面对困难,他仍坚持认为只要市场有需要,不管最初有多大的压力,它也是个好的行业.
事实证明了他的判断是正确的,没过多久政策就发生了变化,横亘在他面前的困难全都解决了.
秘籍五:坚定信念——企业在面临着绝境时,胡忠伟并没有放弃,也没有因此而垮掉,他凭着顽强的意志挺了过去.
创业之路都是非常坎坷的,在面对困难时要保持着一颗平常心.
由于1998年的形势被迫,再加上同行的排挤,他开办的培训中心被罚款10万元,并认定为非法聘用外国文教专家.
当时,胡忠伟还只是个大学生,却承受着这么巨大的压力.
他凭着顽强的精神挺了过来,终于取得了各级相关部门的信任和认可.
在非典时期的严峻拷打的情况下,学校全面停课,但是他每个月的房租、员工工资等各项支出都非常大.
但是他从没想过要放弃.
他的员工们也受他的精神鼓舞,并且表现出惊人的团队精神——中方员工表示宁可不要工资也不离开,甚至是外教也没有一个回国的.

秘籍六:求新求变——当其他的竞争者争抢着跳下海游泳时,发现胡忠伟早已乘上大船远去了.
每个行业的市场竞争都是针锋相对的,但是,你有没有想过,与其针锋相对地拼个你死我活,为何不求新求变呢如果能从这种竞争形式中跳出来,即轻松了自己,又达到了很好的效果.
一个人要想成功就要学会走一步看两步,要不断开阔眼界从而得到发展.

在宣传方面,当别人一股脑地做报纸广告时,胡忠伟早已开始做路牌广告;当别人也做路牌广告时,他早已开始做电视节目了.
如今的企业面临着无限的机遇:做电视节目,出版教材和音像制品,做企业培训师;大型企业还要对员工进行专业培训,如商务交流、谈判、礼仪、办公等方面的培训……但最重要的是及时抓住每一个机遇.
预知风险:哪些是创业者的"死穴"为什么会有一半以上的创业个案最终都是以失败而告终他们的创业"死穴"是什么呢大部分的创业者都会有过这样的经历:没创业时,总认为筹备创业的阶段是最艰难的时期,可是当公司正式运作后,就可以放松一下了.
当创业后,却发现公司在运转后,当出现了各式各样的问题时,往往令他们不知所措,与以前想象相差甚远.
实际上,在企业的成长过程中,会出现各种疑难杂症是难免的,但是如果你不给予正确"诊治",那么就会"出师未捷身先死".
在创业成长的过程中要注意以下六种常见的错误:一、熟人搭伙好开饭许多创业者在总喜欢在熟悉的"圈子"里找选择"合伙人".
但是由于彼此熟悉了解,在创业时总凭着感情做事,因此当企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题时,大都以忍让、和解的方式处理事情,从而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度.
于是,随着企业的成长,这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露,不仅不利于企业的快速发展,有时甚至导致企业步入破产境地.
当年爱多公司的"爱多危机",就是由股东陈天南在媒体上发表的律师声明而引出的导火索.
而陈天南就是爱多公司总裁胡志标的儿时伙伴,当年出资参股,为"爱多"的发展立下汗马功劳.
但正所谓"成也萧何,败也萧何",最终还是他给了"爱多"致命的一击.
二、哪儿热闹奔哪儿由于有些创业者爱盲目跟风,所以在确定经营方向时总是哪行赚钱就做哪行,总以为这样能减少投资风险,而且少走弯路.
但是市场运作也有其自然周期,由于市场过于饱和,而利润空间就会缩小,其实"一窝蜂"热潮正意味着"恶性竞争"即将来临.
任何投资都是有风险的,一旦跟错了,就会掉进投资的陷阱.
所以说,在创业前,周密的市场调查和理性的分析是非常重要的.
这类似于股票投资:创业时,风险与利益共存;要考虑到哪种股票适合做长线,而哪种适合做短线,何时需要跟进,何时需要退出,这些都需要认真对待.

119三、短视老板短命店由于中国曾经缺乏创业环境,许多企业家就像个被带进烧饼店的饿鬼一样,拿到什么就吃什么,因此就顾不上品尝隔壁味道更美的饺子店了.
企业家成与败的区别就是有的被带进了烧饼店,有的被带进了饺子店,离不远处的聚德招牌却没有人能看见.
如果一个企业没有长远战略规划,那么它就是短命的,富不过一代,更不用富过三代了.
四、贪大求全死得快成长是企业在创建以后必经的一个过程.
如果过分追求成长的速度,那和拔苗助长又有什么区别呢其实,企业经营就好像是一场马拉松比赛,不是看谁现在跑得快谁就能赢,而是看谁能在关键时刻能够跑到别人前面.
在创业过程中,当企业效益逐渐凸现后,创业者不能一味地扩大营运规模,而应关注并妥善处理资金预算、市场预测,以及材料、人员相关要素的协调等管理问题.
如果企业家没有对这些问题做好充分准备,那么高速的增长只会给你带来巨大的风险.
舒马赫曾在1973年说过"小即是美",这个提法虽然太理想主义,但企业大了难免官僚、迟钝.
的确,许多大老板心向往斜所代表的灵活与敏锐.
没有谁能一口吃下中国这个市场,饭菜可以免费,但肚子可是自己的.
适当的时候,不但可以和你所处的产业的上、下游厂商联手,甚至和竞争对手联手也不是不可以的,但最终要记住自己的目.
五、你办事我不放心作为一个老板,无论你有多能干,你不可能一个人做完所有工作.
所以就要在不同专业范围内雇用有关的专才,给予营造他们一个发挥的空间,这样就能使他们各尽自己所长,那么公司也会得到最大的利益.
虽然说自己要的人找来了,但是有许多老板总抱着这种想法:可是"你办事,我不放心";这也不能怪诸葛亮没替刘备培养出干部,实在是小材难支大厦.
现实中商战已经证明,如果让一头狮子领导一群绵羊,那么它是很难"走出非洲"的.
实际上,能做到疑人不用,用人不疑;像柳传志信任杨元庆那样的的确很少,因此像中国的联想只有一家.
六、跑得又快又省料多快好时,这几乎是理想化到无理性的程度的说法.
想让马儿跑,却不想让马儿吃草;可以说是大多数老板萦绕在心中的对下属的美丽期待.
在中国,高薪是否能养廉咱们还有另一说,老板不拿高薪想聘到良将几乎是不可能的.
如果你要是觉得一个这么大的企业自己玩不转,想找几个帮手,那么你就得提前设计好激励机制.
创业之路是非常漫长而又艰辛的,是否会成功,除了要有创业资金、创业机会外,还有一个严密的创业理念、创业方法.
因此,创业者在创业时,要事先要考虑到各种要素,做好万全的准备,另外还应具备相关的经验和专业知识,这些都是不可缺少的创业条件.

与什么人合作:亿万富翁的创业秘诀曾经有人问比尔盖次成功的秘诀.
比尔盖次说:因为又有更多的成功人士在为我工作.

在陈安之的超级成功学也有提到过这点,要想成功一个更成功的人,就要先为成功的人工作,然后再与成功的人合作,最后还能让成功的人为你工作.
因此就有很多人会这样说:"成功的人的确很多,但是在我生活中我又不认识他们,也根本无法去为他工作,在现阶段让成功的人为我工作,我更没有这个能力了.

陈安之曾经说过:"我最喜欢和最欣赏的只有合作.
我也力图借助一个宽松的环境和积极的团队,与更多的人公平合作,以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业.

"在选择自己合作的人应该有以下几个特点:一、不甘心在竞争激烈的二十一世纪,没有危机感就是最大的危机,而满足就是最大的陷阱.
每个人都要学会拿着望远镜看世界,而不是用近视眼来看世界.
做事顺利时,要学会为自己找个120退路,做事遇到困难时,要学会为自己找出路.
二、学习力强学历并不能代表着现在,但学习力却能够掌握住将来,要学会从任何的细节入手,要懂得从所有的人身上学习和感悟,而且还要学会举一反三.
学习是最主要的,其实学习要学一次做一百次才能真正掌握.
学,做,教才是一个完整的过程,如果达到教的程度,就算是真正地吃透了.
在许多时候,学习还是一种态度.
往往是那些谦卑的人,才能学到真正的东西.
大海就是因为它比所有的河流都低而成为了大海.
三、行动力强没有行动是不会有结果的.
不一样的行动,其结果也是不一样的.
知道不去做,还是等于不知道,做了没有结果,就等于没有做.
没有犯过错误的人,一定会错,因为他们一定没有尝试过犯错.
但错了不要紧,最重要的是善于总结,然后再做,直到做出正确的结果为四、要懂付出有一定的会出就会有一定的回报,要想成功就一定要先付出.
那些斤斤计较的人,一生也只会得到两斤.
没有一点奉献精神是不可能的创业的.
如果让别人知道你有超过所得的价值,就要用行动表示,那么别人就会出更高的价.
五、有强烈的沟通意识沟通无极限并非是一种技巧,而是一种态度,一个好的团队并非一日就能够达到想要有共同的愿景.
它需要时时刻刻的沟通,那就要从目标到细节,甚至到家庭等等做起,这也是沟通的内容之列.
六、诚恳大方每人都有自己的立场,因此就不能要求每个人的利益都要一致.
最重要的是大家能够开诚布公地谈清楚,不要委曲求全.
要记住:合作的最好基石是诚信.
七、有最基本的道德观有一个作家在家写稿时,他的儿子非吵着要陪他玩不可.
作家心里很烦,只是随便将一本杂志的封底撕碎,对他儿子说:"如果你能将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩.
"还没有五分钟的时间,儿子又来拖他爸爸的手说:"爸爸我拼好了,陪我玩!
"作家心里想:不可能在这么短的时间里完成的.
因此他很生气地说:"小孩子要玩是可以理解的,但如果说谎话就是不对的.
不可能这么短的时间内就拼好世界地图!