〖管理新情报〗

2按需激励五个层次2好的公司治理结构能得到28.
5%的溢价2关注美国婴儿潮一代成为"三明治"一代带来的商机3GE的企业大学如何加工管理者3汽车销售中的讨价还价走向没落4给投资者讲故事,而不是念稿子5精英的奥运正被"草根精神"大挖墙脚5〖管理思想研究〗6被高估的简单性6〖管理书摘〗7科技时代展现影响力的十要件(待续)7〖策略分析〗9产品周期缩短时如何恰当定价9〖企业家谈管理〗12英特尔创办人的一对一管理课12〖客户问题反馈〗13〖管理视野总第557期内容调查表〗14〖管理新情报〗按需激励五个层次虽然身陷囹圄,但黄宏生的创维还是得到了不错的发展.
黄宏生的管理能力的确独到.
他认为:"讲到激励,不能不讲到马斯洛的人生需求金字塔,人类的需求不仅仅是物质,还包括五个层次的宝塔呢!
领导者惟有用心聆听各级员工的心声,并全力帮助他们去实现和满足,那才是真正的'科学发展观',才是有效的激励.
在第一层面的需求中,我们要特别用心去关注员工的伙食质量,尤其是在今年猪肉价格飞涨,食品大幅度涨价的非常时期.
听说石岩基地将公司的伙食补助简单地合并到员工的工资账户中,而没有强制员工在食堂享用三餐,使得不少员工'省吃俭用',肝炎冒升.
生活的细节绝不是小事,领导人绝不能空谈'愿景'那种大道理,那将是创维的灾难;在第二个层面的需求中,尤其要设计好各个层面员工的工资与福利.
创维宁可大幅度减员,也要使各个岗位的工资及福利高于行业的水平,这样才具有吸引力.
否则怎能让员工用心做事,贡献佳绩呢;在第三个层面的需求中,关键要建立正当的人际关系,对员工的爱与尊重一视同仁;要防止有人经营小圈子,搬弄是非,争权夺利,搞政治斗争,破坏了创维尚称纯朴的企业风气;在第四个层面与第五个层面的需求中,我们必须将资金制度、分红制度以及股权收益机制细分到各级关键岗位上,并以一纸协议将真正的人才锁住.
我们应避免嘴上说一套,但行动上却毫无下文,也避免玩猜测游戏,等到一年后的结果再计算骨干的收益,'黄花菜早凉了',激情还有作用吗讲到奖励,大部分领导者只简单地归类为金钱挂帅,以为'有钱能使鬼推磨',这是严重的片面性,其实更高层次的激励,是发生于人的心灵深处,那才是持久的、威力无比的.
"好的公司治理结构能得到28.
5%的溢价国内资本市场风起云涌,企业市值管理也被推上台面,如何获得市场上投资者的青睐成了一个必须学习的课题.
据澳洲会计师公会与香港浸会大学公司管治与金融政策研究中心刚刚完成的一项调查显示,国际投资者更看重国内企业的公司治理水平,愿意为拥有良好公司治理的企业支付高达28.
5%的溢价.
对于国际机构投资者来说,企业属于哪个行业并不是非常重要,关键是公司治理结构是否清晰合理,能有效地保障投资者的权益.
好的公司治理结构意味着更低的风险和更稳定、更长期的回报.
国际投资者实际上还是非常看好国内公司治理的前景.
政治稳定、经济发展迅速、金融环境优化、企业开始采纳国际会计准则、股市规模和成熟程度日益增强、市场监管和基础设施建设日益完善以及投资者开始积极行动,这些都是国际投资者非常看重的.
调查显示,如果国内公司治理改善后,71%的受访者表示会增加其投资,44%的则会延长其投资期限,而41%的人愿意付出更高的投资资金.
能否保障投资者权益、增加股东的价值,是判定公司治理成果最关键的定性指标.
具体来说,董事会必须有高度的责任感,权责明晰,而且有机制来监督董事会;董事会与股东之间的沟通应该非常顺畅,股东的投诉会得到妥善的解决;信息的披露应当充分及时;同时还应该有完善的内部控制、风险管理和审计体系.
从定量的指标来看,在同行业、同规模、同市场条件下,公司治理结构好的企业应该有更好的业绩和增长性,在股价和市盈率上也会有较好的反映.

关注美国婴儿潮一代成为"三明治"一代带来的商机美国的社会结构也在不断地演变之中,变化的社会也为各商业机构提供了新的机会.
老年人口:到2030年之前,65岁以上人口会达到7000万.
婴儿潮一代会成为上有老、下有小的"三明治"一代.
任何能帮助人们解决健康护理、压力管理、财务规划等问题的商业创意都可能会有巨大的空间.
这正是人们目前所关注的问题.
BoomerGirl.
com是一家为婴儿潮一代的女性提供新闻、信息和建议的网站,自成立后发展迅速.
老年人产品:随着美国人口老化,他们更加关心脑部健康.
500万人患有脑部疾病,而这个数字到2050年要变为1600万.
自然地,那些能够帮助老年人能保持正常智力活动的产品会受到市场的欢迎.
同时老年人健身房也会是未来热门的选择.
儿童和少年:别管他们的钱是从哪里来的,美国最大的消费群体无疑是这些来自学校的青少年.
8岁到14岁的青少年每年的购买力会达到400亿美元.
他们会对新技术、娱乐和运动等市场的产品非常有兴趣.
移动电话、计算机、音乐、电影和时尚配件等行业会因此而迅速发展.
大学申请咨询顾问:每年美国有1700万名学生申请大学入学,这对于创业者来说也是一个热门的市场.
由于申请的流程复杂,很多学生都会同时申请几个学校.
高昂的学费以及非常需要信息的家长,这些条件促使他们非常需要有人能够提供咨询信息,让他们充分了解这些情况,避免任何失误.
富人的家务管理:对于聪明的创业者来说,这是一块巨大的空间.
管理房子是一个全职的工作.
这给创业者带来了很多的机遇:房子的管理、家政业务、清洁服务和相关培训.
富人们既然能买得起房子,他们还是非常愿意花钱把房子打理好的.
他们需要的是真正的专业人士来帮助他们.
管理人员招聘:任何行业都会有起起伏伏,但是对于管理者的需求却从来没有减少过.
管理人员的领导力是动态的,也是变化的.
很少有公司能让同样的领导团队保持很长时间不变.
Manko在2005年创办的一家招聘公司今年的收入预计可以达到250万美元.

GE的企业大学如何加工管理者GE在培养接班人方面让人眼热不已.
除世人熟知的候选人的跨部门、跨行业挂职锻炼外,其内部的企业大学也功不可没.
美国《财富》周刊评价GE的企业大学(克劳顿村管理学院)为"美国企业界的哈佛".
和哈佛在公众心中的妇孺皆知的形象相比,这个坐落于纽约州哈得逊河边的学校由于其从不对外开放的特质,更具有一丝神秘的气息.
每年在克劳顿村培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%,培训就是针对管理者之中的高潜质人群所进行的.
尽管这已经是全球顶尖的领导力培训,最终对领导力本身提升的作用也只有10%,因为在教授、示范和激发之后,更多的技巧是需要在日后不断磨练、实践中成熟的.
虽然这10%看似很少,但是GE认为,它决定了领导者日后大部分的工作水准.
和大部分企业大学的内训相类似,克劳顿的培训非常具有针对性.
因为它是基于职业过渡点而设立的,共有六大核心课程.
这些课程不仅重视专业知识技能的培训,比如和GE业务息息相关的金融培训,而且还注重应用方面的训练.
所有的技能培训都有应用的部分,通过模拟场景,来训练领导者的应对能力.
在后期,GE让这些学员切身接触到产业部门领导人甚至董事长核批的实际业务,真正做到了市场和教学的良好接轨.
"克劳顿村的训练更强调扩大管理者的'榜样精神'.
而这一点恰恰也是和GE的'选秀'宗旨保持了一致.
"一位高管如是说.
为了使培训更行之有效,GE将课程分成两个部分:第一部分是一个统一的培训,各种性格、背景、级别的管理者按业务分类成为团队接受训练,主要的目的就是教授管理者如何可以做到"榜样"的力量,如何去有效地影响别人.
由于每个人的思维方式和管理风格都有差异,因此混合上课可以使他们之间更好地进行相互学习和效仿.
第二部分就是针对一些高级领导者,根据个人的特质、设定不同的方案,对他们进行培训.
现任总裁伊梅尔特曾经就在这里学习过,而今他又同样被称为克劳顿村的明星教员.
在这里,像他这样的教师兼高管的比例占了整个授课人员的50%,可见GE是决心要把"榜样精神"在领导力传承的整个过程中自上而下地贯彻到底了.

汽车销售中的讨价还价走向没落现在,美国一些汽车经销商开始抛弃讨价还价的做法.
全美第八大汽车经销连锁公司Lithia汽车集团宣布,它将把旗下的108家门店在3年内变身成"不讲价"卖场.
丰田针对年轻群体推出的赛恩(Scion)早在4年前发布之时便实行了"无需讲价"原则.
整个美国,同时销售本土和国外多个品牌的独立经销商们同样正在用零售领域通行的方法重新培训轿车和货车营销队伍——那就是明码标价再加上灿烂微笑.
消费者的心理同样在发生变化.
根据汽车定价专业杂志《凯利蓝皮书》(KelleyBlueBook)的调查,65%的汽车买家表示他们不愿意讨价还价.
对于女性,这一比例更高达72%.
顺便提一句,研究显示,女性更愿意从其他女性那里购买车辆.
因此经销方式有两大理由要逐步转变为"统一标价":一是让女性消费者感到舒心,二是招聘那些想卖车给她们的女性.
另外就是年轻消费者.
这是一个缺乏耐性的群体,他们之所以不喜欢讨价还价正是由于这要花费太多时间.
你能想到购车的平均交易时间是4个半小时吗谁有这么多的时间可以耗费这就是为什么以迎合青年人推出的赛恩品牌汽车不允许经销商采用"讨价还价"方式的原因.
公司表示,他们因此而将交易时间缩短到45分钟.
年轻买家还情愿在去实体销售厅前先用网络完成挑选,从颜色到汽车选配件不一而足.
虽然赛恩的定位是年轻男性,但实际上该品牌的消费者一半都是女性.
"统一标价"仍然节约了成本.
因为他们无需为每周的特价商品做广告,促使每辆车的广告成本大体下降了300美元.
同时,经销商不需要雇用太多的经理来批准销售人员所谈下的价格.
统一标价的门店仅需要传统门店一半数量的经理.
销售经理们每年的收入大约是15万美元,所以节省的确实是真金白银.
销售人员也会受益.
利用网络,购车者能够把价格压到最低,使销售人员的日子更难过.
Lithia公司不支付提成,而是按小时发放薪金,再加上售出更多车的奖金.
咨询师瑞凯斯说,统一标价门店的销售人员每年能挣5万美元,高于那些靠佣金吃饭的同行们所赚取的3.
5万美元的报酬.
经销商还宣称"统一标价"的做法易于提高消费者的忠实度.
保罗·瓦尔泽在美国明尼苏达州拥有10家门店,销售本田、丰田、尼桑、通用和克莱斯勒等品牌轿车,他表示成交量比转变为单一价格模式前减少了一些,但是回头客却成倍地增加,而且有70%的顾客回来购买配件和服务,在转变前这一数量只有40%.
"如果你想用单一标价来增加单笔买卖的利润,这并非正确的方法,"瓦尔泽说道,"你之所以这样做是因为你认为这是做买卖的正确方式.
"当然摒弃老的做法也并非一日之功.
"改变这种只认利润而不顾消费者需求的文化是困难的",迪波尔坦言.
但是最终,经销商们恐怕除了改变并无其他出路.

给投资者讲故事,而不是念稿子2007年是中国资本市场元年,各路企业纷纷上市融资.
而路演是上市过程中最具戏剧性的片段.
路演过程中,各方利益的博弈、剑拔弩张的说服与反说服和直接影响到上市成功与否的认购率,足以让企业家心力憔悴、如履薄冰.
在SOHO路演过程中,紧张枯燥的行程中最有趣的莫过于SOHO中国的董事长潘石屹讲故事.
"一开始投资银行的人已经为我写了一篇演讲稿.
但是我看过之后,发现他们写的演讲稿和所有其他企业的路演演讲稿几乎一样.
他们每年要进行那么多家企业的上市路演,一定都有固定模式的讲稿.
无外乎说自己的盈利能力,说会对股东负责.
我觉得如果我上去照着这个演讲稿念完以后,肯定投资人都睡着了,所以我就自己准备了一份演讲稿.
""我想要在演讲中体现SOHO中国的企业'基因优势'理念.
为了说明这个问题,我想到了大象和老鼠.
"在自然界中,大象和老鼠的基因只有几千分之一的差别.
但就是这几千分之一的差别,让前者成为宠然大物,而后者却相对小得可怜.
"这个事例能够说明基因的优势,但是我又觉得基因是一个太抽象的事物,于是我又想到了鸡蛋和鹰蛋的例子.
其实鸡蛋和鹰蛋都是差不多大的,但是由于基因的不同,鸡孵化出来以后只能在地上,而鹰却可以飞得很高.
SOHO中国就是要做'鹰'一样的企业.
"于是《上市可以使SOHO中国飞得更高》成为潘石屹在香港新闻发布会上的演讲题目.
"在演讲前我把自己的这份讲稿给一家投资银行看了后,他们说这个讲稿不好,还是要用他们为我写的稿子.
后来在演讲中我还是按照我自己的稿子来讲,结果效果特别好.
所以演讲之后,投资银行的人给我们送礼物,其中有两家送了鹰.
当第一家拿出了鹰的礼物后,第二家说他们都不好意思拿出礼物了.
可见这次演讲大家都记住了.
"潘石屹对自己的这次"创新"很满意.
事实证明,潘石屹在上市路演中讲的故事,成为他能够打破文化差异的利器.
从机构投资者约95%的创纪录认购率就可以证明.
这个没有大量土地储备、目前已有的开发面积也无法与很多房地产开发公司相比的地产企业,制胜关键在于找到了自己的独特定位,并在路演中把这个特点充满说服力地展现在投资者面前——在比住宅地产开发利润更丰厚的商业地产市场里,SOHO中国"一家独大".
这个关于基因的故事分别在中国香港、法兰克福、新加坡和美国纽约共讲了四次.
而其他一对一的会面,用潘石屹的话说"就是聊天".
其实是要回答潜在投资者的各种高精尖的技术提问,比如在法兰克福,这是一个说服与反说服的过程.

精英的奥运正被"草根精神"大挖墙脚在奥运即将到来之际,奥运营销也如火如荼.
然而,似乎要把奥运营销与"联想营销"划上等号的联想集团,12月4日突然宣布:2008年北京奥运会之后,不再续约奥运TOP赞助计划.
不管各方褒贬如何,联想这一决策立刻获得了一个非常重要的肯定:联想股价应声而涨.
对企业经营最有发言权的资本市场,用真金白银给了联想此举直接的赞许.
似乎资本市场对奥运赞助计划,大有"我们早就看他不顺眼"之势.
但这恐怕让很多人觉得匪夷所思,放弃了奥运会这个体育营销的"王冠",以体育营销为主要推广方式的联想还有什么对此,联想方面的解释颇有些"长尾"味道——"我们会继续坚持体育营销,而且更倾向于区域性的营销推广".
至于区域性赛事,联想目前已经赞助的有NBA和F1,退出奥运TOP计划之后的联想,也将有更多的资金流推进更多的区域性赞助.
联想放弃奥运TOP计划的事件,其实真正意义是对风头正健的奥运TOP计划敲响了警钟.
自从1985年萨马兰奇推出奥林匹克全球合作伙伴计划(TOP计划)以来,这个超级游戏的"门票价"一直扶摇直上,从第一期的几百万美元,到2012年第七期TOP计划预计费用已经达到8000万至1.
2亿美元,而且还要继续追加投资进行宣传才能得到满意效果.
可口可乐公司算是奥运营销的大赢家,在投入大笔赞助费后,要拿出9倍于赞助费的数目用于市场开拓!
奥运TOP计划商业模式的核心,是对奥运会无形资产的授予和分配,以及对奥运会相关话语权的价值最大化出售.
这个商业模式是建立在精英文化和传播渠道垄断的基础上的.
可是这几年的奥运营销与以往相比,出现了一个标志性的差别,就是传播环境发生了根本性的变化——垄断的、压倒性的话语权优势在很多行业都在消失,"草根精神"及相关的技术手段开始了对奥运会全方位的深刻影响.
如今的奥运营销很难像以前那样垄断话语权.
比如:一直作为可口可乐对手的百事可乐的非奥运营销就已经做得炉火纯青.
当可口可乐把体育明星印在包装罐上的时候,百事可乐则通过各种传播渠道,号召"草根"参与"选秀",草根们只要支持奥运会就可以参与"上罐选秀".
这一个活动就有1.
4亿人次参与投票.
百事可乐还有一系列的营销活动,完全没用"奥运"这样的字样,但"奥运营销"同样做得风生水起.
可以说,这样"去中心化"的结果,就是奥运TOP计划商业模式基础的松动,和奥运营销无可逆转的"鸡肋化".

〖管理思想研究〗被高估的简单性我们想要简单的东西,但我们不想放弃那些酷功能中的任何一个"为什么产品不能更简单些"报纸的评论家呼喊道.
那些被自己新买产品的功能弄得眼花缭乱的人们也在疾呼:"我们想要简单的产品.
"但他们真的这样想吗不.

记者在测评他们收集来的简单产品时,都在抱怨那些东西缺乏他们认为"关键"的功能.
那么,人们对简单性的要求到底是什么一键操作是当然的,但还要有所有其他他们喜欢的功能.

最近我在韩国逛了一次百货商店.
逛百货商店及其他当地市场是我访问陌生国家时最喜欢的消遣之一,因为这样能更好地理解当地文化.
我发现冰箱与洗衣机这样的传统"白电"最为有趣.
即使产品规格与价格差不多,韩国货也似乎更为复杂.
"韩国人喜欢看上去复杂的事物.
"导游回答道.
这是一种显示人地位的标志.

我对电器的高级复杂性感到惊叹,特别是那些曾经很简单的东西,比如烤箱、冰箱及咖啡机.
所有这些都有着多个操控盘、多个液晶显示屏及难以形容的复杂性.

从前,价值20美元的烤箱只有一个控制面包烘烤程度的旋钮,一个简单的放入面包开始工作的操作杆.
但在韩国,我发现德国的烤箱要25万韩元(约250美元).
它有复杂的控制器,一个用来放入待烤面包又在烤好后把它弹出来的马达,一个有着许多不知所用的按钮、曲线与数字的液晶面板.

逛过商店后,我在新车展出的地方驻足.
在两辆全新的韩国产SUV上,复杂性再次出现:方向盘上有许多按钮与控制器,其中包括两套响度控制器,一个用来调节音乐大小,一个用来调节电话音量.
后视镜有两个控制器:一个用来照亮指针,一个则简单地标为"镜子",当被按下时会亮起红灯.
有开关的后视镜销售人员也不知道那是用来干什么的.

为什么烤箱那么贵为什么方向盘与后视镜上要有那些按钮与控制器因为它们看上去增加了人们想要的功能.
它们在销售的时候使产品显得与众不同,那是它们最有用的时候.

功能战胜了简单——即使人们认识到功能伴随着更多的复杂性.
我敢打赌你也是这样.
难道你不曾比较过两个产品的功能,然后更喜欢那个用处更多的不必为你感到羞愧,你的举动只是正常人的反应.

那个复杂的昂贵烤箱我打赌它卖得很好.
真正让我困惑的是制造商何时能使复杂的操作自动化.
我原以为这样的产品会更简单,但是结果却相反.

西门子最近发布了一款洗衣机,宣称"配备了能识别滚筒有多少衣物及其材质与脏污程度的智能传感器.
用户只需在两种洗衣模式中作出选择,洗衣机就会搞定剩下的".

我要为整个洗衣过程的自动化欢呼,因为只需两个控制步骤:在两种洗衣模式中作出选择,然后开动洗衣机.
等等,这机器的按钮比非全自动的洗衣机还多.
我问西门子的熟人:"你们何时才能生产出只有一两个按钮的洗衣机""你是那种想放弃控制、认为少即是好的人吗"西门子的用户体验设计专家反问道,"你难道不想有控制权"奇怪的答案.
如果不相信机器,为什么要让它们自动化是的,我就是那种认为少即是好的怪人.

"少即是好"看上去在营销上已取得成功,但我怀疑这个营销是对路的.
你会为一个需要更少控制的洗衣机花更多钱吗理论上是的,但在商店很可能就不是了.

注意这个问题:"为需要更少控制的洗衣机花更多钱".
一个评论家认为这个句子是错的:"你的意思是'更少钱'吧"这个问题清楚地阐明了我的观点.
如果一家公司花更多钱设计制造出如此自动化、运转如此良好、只需一个开关的电器,人们会抵制这个产品.
"看上去简单的东西还要更多钱"他们会这样抱怨.
"这家公司在想什么我会买更便宜但有更多额外功能的产品——说到底那更好,对吗我还省了钱.
"营销为王,一家忽视营销的公司很快就会出局.
营销专家知道功能的多少影响购买决定,即便消费者认识到那些功能中的大多数很可能是他们永远也用不到的.

是的,我们想要简单的东西,但我们不想放弃那些酷功能中的任何一个.
简单性确实被高估了.

〖管理书摘〗科技时代展现影响力的十要件(待续)书名:《超越权力,看见影响力》作者:罗伯·迪伦许奈德(RobertL.
Dilenschneider)在科技世界中,要如何获得及运用权力得到权力后,才能在专业领域拥有影响力,想在全球化时代中获得成功,有几项该依循的方针.

在现今这个时代里,科技变化让各行各业产生极为焦虑的心情,全球化的时代界线变得模糊,想法、资本和人们都可以比以往更自由地跨越疆界.
如果说,其中有某种连接一切的东西,那一定是科技.
数位通讯影响了商业、政治、经济成长和教育,而且所造成最根本的影响,便是人们对个人未来的看法.

若想在现今这个新兴的全球化时代中生存、获得成功,有几项该依循的方针.
而且是科技的变化让我们发现这些原则,但它们其实都跟权力与影响力的真理有关.

大部分的人都不懂权力,也不懂权力能为自己做些什么,常是空有绝佳的技能与才华,却无法全力发挥潜能获得眼前的一切,让自己感到十分痛苦;配偶或身旁重要的人也会感到痛苦,还有小孩、亲友都一样.
随着科技变迁,让大家对专业社会的需求更急切,上述折磨也随之加深.

态度胜过经历做好计划更要快速实践相较之下,有某些成功人士找到了特殊的钥匙,得以在混乱的全球化世界中打开通往成功的大门.
通过那扇门后,便能获得许多选择与机会,全是大多数人希望拥有的.
当然,这些成功者所做的不只是单单走过那扇门,还会用智慧和远见把握选择与机会;不但是为自己的生活或所属机构做好计划,还能迅速实行计划.

若要在受到科技左右的快速变化经济中获得成功,可以归纳出最终的十项原则.
只要能运用这些原则,那些原本认为自己已经被边缘化的人,就能带着全新优势重回竞争行列.

1.
要接受、适应、加快脚步专业的领域正在改变.
若你的专业领域或业界还没有大幅翻新,就可说是已经垂死或接近濒死边缘了.

抗拒这些科技现实,或是无法适应日常生活中的新科技,代表着你可能会失去工作.
这不只是因为科技无所不在,而是因为忽视科技会让人陷入绝境,就连白领专业人士都变得非常依赖科技.

2.
一次又一次重新出发这个挑战在于愿意重新出发,而且乐于持续那样做,因为工作态度远胜过履历表上的经验.

不断碰钉子的情况,让史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)的态度有了180度转变,你可看到乔布斯与人共同创立的苹果电脑(AppleComputer)拥有什么样的地位;该公司的iPod在五年内销售近8000万部.
现在乔布斯又推出iPhone,这款智慧型手机结合了通讯、音乐、影像和电脑等功能,即将掀起移动电话产业的革命.

乔布斯也将公司名称改为"苹果公司"(AppleInc.
),表示苹果将不再只生产电脑,而会更积极进军消费性电子产品市场;该公司在成长与获利方面的潜力,似乎都不可限量.

3.
思考创新,别只追随别人主管和专业人士的重点,在于必须对科技发展有足够了解,以决定哪一层面是必须学习的.
缺乏科技能力的人只能赚得微薄薪资,工作也可能被外包到印度或菲律宾等国家,因为当地的劳工成本远低于一般水准.

颇具讽刺意味的是,在数位时代里技术人员或粉领阶级的工作不再安稳,因为这些工作所需的技能越来越稀松平常.
你必须要能预料到眼前的科技变迁,或是更有远见一些,这也代表你必须要下一番苦心去研究.

4.
一次的危机中把握机会已故管理大师彼得·杜拉克(PeterDrucker)在上世纪90年代初期,经常在文章或谈话中提到混乱就是机会.
现在唯一不同之处,只是混乱的规模更大、程度更高而已,当然也代表有更多的机会.

那些可以提早发现警讯的人包括:现任《时代》(Time)杂志专栏作家的部落客(blogger)安娜玛莉·考克斯(AnnaMarieCox)、Google里积极进取的员工、SPA水疗馆的老板,以及有毒物质侵权律师等.

〖策略分析〗产品周期缩短时如何恰当定价你也许了解几种定价策略,但你知道什么时候才能让它有效吗当苹果公司在iPhone刚刚上市两个月之后便将其价格降低1/3时,即使是最忠实的消费者也变得怨声载道,闹得沸反盈天,迫使首席执行官史蒂夫·乔布斯为此道歉,并部分退还差价款.

沃顿商学院的教授和分析家们认为,在迭出的创新、激烈的竞争和全球化浪潮正在改变游戏规则的市场环境中,iPhone现象为我们揭示出了定价策略失当的危险.
"产品的生命周期很短,而且市场环境变化迅速.
"沃顿商学院市场营销学教授张忠说,"你没有多少从错误中汲取教训的时间,你必须从一开始就给产品确定恰当的价格.
"定价不只是"卖"企业为增加收入,在多年将注意力专注于裁员和削减成本之后,定价策略正在得到管理层的更多青睐.
现在,企业只是开始将收集的数据、以往用于供应链管理和企业其他环节管理的工具引入定价过程.
"定价策略是最后一个要塞.
"埃森哲公司定价和利润优化业务的管理合伙人格雷格·卡达依说.

格雷格·卡达依认为:那些在运营中引入定价战略并密切监督相关数据的公司,每年的收入可提升1%到2%.
"单就企业的收入而言,这可是个不小的变化".

比如:刊载于2007年1月埃森哲公司商业出版物Outlook上一篇题为《价格是恰当的……果真如此吗》的文章谈道,纽约的医药连锁店杜安瑞蒂利用定价软件检测销售数据之后,其产品年销售收入增长了27%.

在这篇文章中,格雷格·卡达依和乔治·L·科尔曼——埃森哲公司零售定价研究小组的领导者——写道:相关数据表明,比起幼儿的父母来,新生儿父母对价格的敏感程度更低.
为此,公司降低了幼儿纸尿布的价格,以保持自己对其他零售店的竞争力,同时,提高了婴儿纸尿布的价格.

格雷格·卡达依认为:更好的定价策略不只有助于企业提升销售收入.
比如:他曾与一家包裹递送公司合作,将捆绑价格策略引入公司运营.
他们发现:这种策略能将用于解决投标报价问题的时间缩短90%,从而,使公司将更多的时间专注于与客户构建良好的商务关系.

更为优秀的定价策略还能从其他方面为企业带来收益.
埃森哲公司发现:在某些零售店,对某一货区的商品降价,能为该店其他货区的商品销售带来有利影响.
比如:对美国南方退休群体购买行为的研究表明,购物者对健康护理产品的价格极为敏感,但是,购买这类产品省下的几美分,能让他们在其他产品上多支出50美分.

"定价策略不只是试图让购物者多掏钱.
"格雷格·卡达依说,"定价策略还能当作发现消费者真正需求的检测机制.
它是表明供需关系的根本,是弄清消费者是否愿意以某个价格购买自己需要的产品的最有效方式.
"时间性的差别定价沃顿商学院的市场营销学教授杰戈莫汉·雷朱认为:苹果公司对iPhone的降价行为是"时间性的差别定价"(也称为"暂时价格歧视")策略的典型代表.
公司会根据购买者的购买欲望或者购买能力,对不同的消费人群施行不同的价格.

据此,公司可以从两方面受益.
第一,公司可以从那些愿意出高价购买产品的消费者那里获取高额利润.
此外,它们还能通过构建更大的消费者群体,从产品以后的低价格大量销售中获益.
杰戈莫汉·雷朱指出:时间性的差别定价策略还能应用于不同的地区、不同的季节,或者像学生软件产品的销售那样,通过增加或者去除某些功能而制订不同的价格.

消费者已经接受了航空业的这种价格策略.
比起数月前通过互联网订机票的那些节俭旅行者来,"最后一分钟"旅行者要为同样航班上的同样座位支付高得多的价钱.
杰戈莫汉·雷朱说:服务业——比如航空业——比具体的制造性产品更容易实施这种时间性的差别定价政策.
确实,前不久,纽约市的交通当局提出了一个"双重收费标准"计划,如果人们在交通的非高峰时段乘坐地铁或者公交车,他们的车票钱会更低.
这一计划将于2008年实施.

不过,时间性的差别定价策略也可以应用于非服务业,包括:技术产品市场.
在这个市场中,如果消费者不去购买其他产品,而愿意等待一个令人激动的新产品上市之初再去购买,那么,他们享受的价格就会低得多.
杰戈莫汉·雷朱说:在很多情况下,技术产品的经销商为了培育以后能为自己带来足以产生利润的消费者群体,产品上市之初就必须赔本定价.
"如果我是惟一一个可视电话用户,那么,我能给谁打电话呢"杰戈莫汉·雷朱问道.

沃顿商学院的市场营销学教授戴维·瑞伯斯坦指出:尽管时间性的差别定价策略对很多企业而言颇具意义,不过,它也会成为棘手的议题.
他回忆说:当可口可乐公司试图提高热天在售货机出售的饮料价格时,就遭受了市场的强烈反对,最终,公司收回了这一价格政策.
时间性的差别定价策略"是一个日益得到普遍应用的策略,但是,就像可口可乐公司经历过的一样,你在使用这一策略时必须非常巧妙".
他说,专业运动队也在开始考虑提高受到广泛欢迎的那些比赛场次的票价,曼哈顿的杂货店已经尝试过在白天客流较少、顾客有更多时间比较各家商店商品价格的时段降低商品售价.

戴维·瑞伯斯坦发现:现在,产品种类不同,人们对时间性的差别定价策略的接受度也迥然相异.
虽然消费者早就对演出的日场价格和给老年人的折扣价格习以为常,不过,当街头摊贩在雨天大幅提高雨伞售价的时候依然会怒不可遏.
此外,人们也不会幻想能以老年人享受到的折扣价买到一款新汽车.
戴维·瑞伯斯坦说,启动一项时间性的差别定价计划的最佳方式,就是将定价的合理性坦诚相告.
千万不要"试图瞒天过海,要对自己价格政策的合理性保持公开和坦诚".

价格不是孤立的价格咨询顾问公司SKP(Simon-Kucher&Partners)设在波士顿的机构的合伙人弗兰克·鲁比警告说,很多公司没有认真考虑过竞争对手对自己的降价政策所做出的反应.
在竞争者之间引发的连锁价格变化会导致整个业界的价格战,而这种价格战对所有企业来说,都可能是一场灾难.
"我们认为,在某种情况下,对价格变化的最佳应对策略就是按兵不动.
"弗兰克·鲁比说.

他还谈道:公司在制定价格政策的时候,必须认真考虑"价格信息交叉"的影响.
在企业之间,价格交叉的效力会随着员工从一家公司转到另一家公司,从而将前一个公司的内部价格信息泄露出去而消失殆尽.
购并对公司的产品定价同样会产生巨大压力,因为当公司之间打开对方的账本,会看到不同的价格政策.
"你给某一个客户的价格存在被泄露出去的风险,而且常常会让你困窘不堪.
这也是很多公司将价格定得尽可能高的原因".

杰戈莫汉·雷朱认为:某些行业比其他行业在制定成功的价格策略方面更具优势.
除了航空公司和手机之外,零售商在价格政策把握方面同样经验老到.
比如:沃尔玛会根据消费者的详尽数据和竞争对手的信息做出定价决策.
他认为:服装行业相对来说要简单得多.
服装零售商会在应季产品上市之初定高价,但是,随着季节渐渐过去,他们会系统性地降低产品价格.
"产品的价值会随着时间的流逝而降低".

当公司进入其他国家的新市场环境时,产品的定价会变得越发复杂.
"当全球化浪潮席卷而来的时候,人们对产品愿意给付的价格也会相去甚远,不过,这些市场确实让人垂涎欲滴.
你怎么才能获得那些收入并不很高的消费群体的青睐呢,再有,你希望将产品卖给谁呢"杰戈莫汉·雷朱指出.

他补充说,为了进入发展中国家的市场,同时,又能确保自己在欧洲和美国等传统市场中获得的利润,制药公司就尝试了差异化的定价策略.

公司现在已经意识到,尽管定价策略至关重要,但是,实施起来却困难重重.
通常情况下,公司经理对全新的定价策略会避之唯恐不及,这不只是因为定价策略很复杂,而且还因为这些策略非同小可.

"如果你的决策影响巨大,那么,你就不会去想尝试全新的方式.
如果你对定价策略没有非常丰富的学识,那么,你就没有信心做出这类决策.
万全之策就是遵从传统,无论传统是什么.
"沃顿商学院市场营销学教授张忠说.
通常,公司定价时会考虑到产品的生产成本,之后,再加上一定比例的利润.
据一个技术市场研究机构Isuppli的估算,8G的iPhone手机成本是265.
83美元.

张忠指出:新产品,尤其是精巧的技术产品定价的另一个障碍在于,公司无法不牺牲产品秘密——产品保密对防范产品被人抄袭、模仿是必不可少的——而进行大范围的市场测试.

面对"家庭的一员"我们常见的情形是,如果产品承载着附加的情感或者已经成为产品所有者自我感觉的象征时,产品的定价策略往往有悖于传统定价模式,比如:汽车、手袋和技术产品等,也包括手机和音乐播放器.

苹果公司iPhone的价格变化所引发的抗议之所以如此具有戏剧性,是因为公司在市场中已经将自己定位于消费者友好型企业,沃顿商学院市场营销学教授斯蒂芬·霍奇说,"人们对苹果公司怀有强烈的归属感,他们认为,自己就是苹果公司大家庭的一员".
当史蒂夫·乔布斯宣布其产品降价时,"人们觉得自己被出卖了.
我不知道他们是不是应该有这种感觉,他们的反应似乎是首次遭遇技术公司降低产品售价".

斯蒂芬·霍奇认为:苹果公司并没有遇到销量低于预期而受到提高销量的压力.
他谈道,公司在两个月多一点儿的时间内就售出了一百万部手机,提前一个月完成了预订目标.
与此形成对照的是,公司售出一百万个iPod音乐播放器则用了整整两年的时间.
尽管从某种程度上说iPod在市场中自成体系,不过,iPhone在市场发育完善、竞争激烈的手机市场却是个"新兵".
"竞争对手会不遗余力地保护自己的市场地位,所以,市场上也将出现很多新产品和新定价策略.
"弗兰克·鲁比认为:针对iPhone定价策略的论争表明,即使是像苹果公司这类市场营销经验老到的公司,也可能在定价决策的复杂性和隐形效应面前摔倒.

〖企业家谈管理〗英特尔创办人的一对一管理课葛洛夫英特尔创办人葛洛夫以自己二十多年的经理人管理经验,以及充满个人智慧的独特见解,解决每个人都会遇到的职场难题.

面对内斗的部属积极阻止冲突,必要时予以免职问:我是个高阶经理人,要管十个员工.
我的问题是,其中两个部属总是吵个不停.
他们的责任范围有时候会重叠,所以无法减少两人的接触.
但是他们的斗争越演越烈,请问我应该出面干涉,还是放任他们斗争到底呢葛洛夫答(以下简称"答"):处理这种冲突并不是干涉,而是你分内的工作!

身为经理人,管理你的部属组成的团队,你就要对整个团队的产出与生产力负责.
团队的成员花费任何力气彼此争斗,都是在耗损他们工作方面的力量,所以你必须采取积极的行动来阻止这种争执.

一开始,你可以分别找他们坐下来谈.
告诉他们,这种"内斗"已经妨碍团队的工作.
强调对于这样的关系,你希望他们各自负起50%的责任!

你要克制自己,不要再回头检讨过去的冲突.
你唯一要关心的,是改善他们未来的工作关系.
讲清楚,你不期望他们喜欢彼此,但你确实期望他们,无论彼此喜欢不喜欢,都能和平共事.

经过这次讨论之后,如果问题再发生,你就不要再容忍.
只要一看到新的冲突即将爆发,立刻停止讨论,若有必要就先休会,把他们两个带到外面.
态度坚定重申你要表达的重点,要求两个人都对你口头表示他们已经听懂了,然后再和其他组员继续开会.

而虽然你努力调停,但这种争执可能还是会继续发生.
到时候,不管是调职或甚至免职,你可能必须换掉其中一个,或是两个都换掉.
你要有心理准备,即使可能意味着损失人才,你也必须这样做.

问:我有一个部属,对于批评实在过于敏感.
我评论他的工作所讲的每一句话,他都当成是针对他个人,有时候,明明是称赞的话,他也会想成是挑剔.
他是个重要的员工,但是,如果不学着泰然接受批评,他根本不会有任何进步.
请问我要如何让他明白这一点呢答:恐怕我没有好消息可以给你.
根据我的经验,有强烈防卫倾向的人不会改变.
如果你已经尝试讲道理规劝他,却没有任何改善,那么,他可能就是个顽固死硬派.

我建议你接受他不会改变的事实,但也要有决心,不必管他的防卫心理,对于他的工作还是要继续给意见,该称赞就称赞,该批评就批评.

你显然知道,给予这类意见将会为自己带来"苦刑".
这时候,问问自己:"他值得这么费事吗"如果答案是肯定的,那就把心一横继续下去.
如果不是,就找这位部属坐下来谈谈,向他解释,虽然他的工作表现不错,却不值得你为他费事烦心,因此建议他另谋高就.

对于一个引起许多麻烦的部属,我们不会轻易叫他走路,总是先耗尽心神,试着修正这个问题.
努力挽救失败者,这可能是极为可怕的浪费:主管花在问题部属身上的心力,常常大得不成比例,不只影响到整个团队的表现,最后还往往徒劳无功.

这是每一位管理者都需要亲身经历才会学到的教训.
我刚刚担任主管不久既年轻又缺乏经验,曾经花了好几个月的时间,努力想要"治好"一个懒惰的部属.
我方法用尽,能想到的办法都尝试过了.
我花了好几个小时和他谈,向其他经理请教,花掉的时间更多,最糟糕的是,我常常在想这件事,上班也想,下班也想.
这一切到头来都是白费力气,那位部属还是懒懒散散,无精打采.
在这段时间,我却开始忽略了别处的其他问题.
到最后,我才终于明白这件显而易见的事实:我是在打一场理想崇高却必输无疑的仗,因为已经损害了整个团队的(也就是我的)绩效.

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