联想联想两条供应链上的竞争

联想两条供应链上的战争

3月9日联想收购IBM个人事业部的议案最终通过美国外国投资者委员会的审查。

购并的最后障碍被扫除后全球PC市场的观察家们把目光开始聚焦到新联想和戴尔身上。尽管位居全球PC市场第二的惠普也不容忽视但由于其CEO戏剧性的离职和业绩不佳使得惠普PC部门前途未卜。毫无疑问业界一致认为2005年的PC战争将在新联想和戴尔之间上演。

乍看上去这两个公司似乎不在一个层面上——戴尔的优势是直销而联想依旧依赖渠道。在媒体铺天盖地的报道里 “联想集团公布的库存天数为22.7日而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近其全球业务库存4日的水平”是最常被引用的数据。人们想当然地认为联想在供应链方面不如戴尔后者的供应链管理已成为全球企业学习的榜样。人们甚至试图用表面现象来对比两者在供应链管理上的差别戴尔在厦门制造基地的仓库是平面的厂区的库存区非常小旁边堆的集装箱里装的还不全是物料 “有一些是市场活动用的礼品”。相比之下联想的库存是立体的占了几层楼 “你可以想像两者的差距”。

这些习惯性的观念究竟是否正确更多地需要因时因地、根据不同的前提进行判断。经过了2002年到2004年的一系列优化尽管联想供应链的整体水平尚达不到戴尔的水准但是因为有包括仓储、制造、人员、成品配送、管理在内的本土优势联想在中国的成本只是戴尔的一半左右这个数字在去年又降低了15%。戴尔在国内只有一个工厂联想有3个工厂且覆盖的地域很平均所以其响应速度比戴尔的1周要短只有4天。

到2004年底为止联想供应链在外人眼中的概况如下采购、生产、分销及物流统一进行上游是国际、国内供应商中间是北京、上海、深圳惠阳3个生产厂如今要加上收购成功后的IIPC 下游则是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。由于在供应链上使用了供应链软件商I2的S C M软件。 2003年6月 I2所有的模块在联想上线后联想的3个工厂里的4个消费和家用台式机、笔记本、服务器产品都被覆盖在了新的供应链管理系统之下。

这个概况其实是典型的“黑匣子” 其实很少有人意识到在这个统一平台上其实跑着两种不同的供应链其中一个被联想人称为“推式” 一条则是“拉式”。这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关既是其2004年坚定地进行PC战略转型的结果又有力地支持了这个战略。考虑到在2005年乃至之后联想必须面对全球供应链这盘棋因此对它而言在之前优化供应链过程中所积累的经验可以说是弥足珍贵。

手段

联想是国内最早应用I2产品的制造企业。 I2的作用简而言之就是使得联想的生产信息可以与上下游合作伙伴完全共享让它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确同时协同供应商尽量提高效率降低双方的库存占用。

使用了这个软件系统后联想助理总裁、运作管理部总经理郭明磊用“巨大变化”来形容前后的不同。举例来说在I2全面应用之前2005年3月10日一张订单下到联想 11日早晨生产计划人员把10日的销售订单提取出来用手工方式根据产能排产。 11日下午4点该订单才能进入生产计划、通知到工厂。此时大部分物料备在联想的自有库里工厂开始进行物料准备其中包括从供应商处征调库里没有的物料。这样一般要到12日早上工厂才能开始生产产品要到13日下午或14日早上才能入库中间花费48小时 。产品入库后由于要对客户的资金

情况等做信用检查又要花半天时间到14日下午联想才可能安排配送和安装服务。 “销售订单的整个交付过程要花掉近72小时。 ”而在供应链里产品交付时间是衡量其优劣的重要指标。

联想花了1年多的时间利用I2体统优化供应链后的结果是令人振奋的仍旧以3月10日的订单为例上午订单进来 1个小时内系统就能基本完成自动排产计划能细化到哪些产品在哪条生产线上生产。 下午就可以去仓库叫料用两个小时完成备料后物料通过第三方物流送到工厂立刻开始生产。 2004年联想特别完善了生产环节原来需要48小时的生产时间如今只需要24小时。之前因为生产计划信息非常模糊产品生产的准确时间和信息都没有工作只能像接力棒一样按照结果“传递”。现在因为做到了信息共享且有准确的开工和完工时间表在生产的同时联想就可以安排好客户资审和运输准备所需时间被大大压缩了。

“简单地说没有信息系统就没有供应链优化”。郭明磊说。如今供应商、渠道厂商和联想之间的联系都是靠信息系统——联想1个小时内准备好生产计划然后通知供应商第三方物流把物料送到工厂后联想给供应商反馈双方共同监测仓库中物料的消耗状况等等……要完成这一系列工作单靠手工传真单据是不可能的。

库存

供应链的另外一个重要指标是库存。在优化物流和库存后联想对价格变化快的进口元器件如CPU等交由香港国际采购中心统一负责。根据工厂的生产计划香港采购中心通常会备有1~2周库存。由于从香港报关到运付工厂大约需要2天因此联想的工厂会有2~3天的使用量的暂存库存。而对于一些辅助物料如外壳件、包装材料等器件联想推行了JIT模式——由供应商根据订单需求负责将物料及时运付到生产线上。

除去上述两种方法以外剩下90%的原材料联想推行了供应商管理库存(VMI)模式。原来联想传统上的两周库存导致供应商为了及时供货也会有类似周期的库存。现在联想和供应商在工厂附近建立VMI仓库这部分原材料的库存不属于联想而属于供应商联想有需求就到VMI仓

库里去拿。联想与主要供应商之间每天通过2次数据交换调整真实需求和库存之间的误差。而且双方都可以通过可视库存管理共同监测仓库中物料的存量状况。供应商一旦发现物料的消耗到达了一定状况就会通过第三方物流往仓库中补货。未来为了让供应商看到更加贴近需求的真实数据使库存更精准联想和他们之间的数据交换次数有可能提高到每天4次以上。这种方法令联想在按单生产产品时其库存从原来14天缩减到5天。而且联想把物流操作层面上的业务全部外包给了第三方物流公司因此在这方面的效率也得到了提高。

“为什么国内其他企业做不好VMI”郭明磊解释说 “跟大家想的相反其实障碍并不在供应商处。 ”其实像联想这样规模的制造商向上游供应商推行VMI的概念十分容易因为它的大部分国际合作者都与戴尔有合作后者更是VMI高手。对于联想来说实施VMI的一大障碍是国际物料带来的——由于生产场地在境内联想的很多来自国际供应商的物料有通关问题。比如联想用的硬盘尽管是国际供应商希捷在深圳某保税区生产的但通常的模式是出口到香港后联想再通过复杂的报关手续把它进口到自己的仓库里。 “假如通关需要一天这个时间在供应链里是很难压缩的。 ”

在中国加入WTO后联想在第一时间内争取到了国家的优惠转关政策联想的信息系统和工厂所在的三地海关进行了数据对接其物料实现了快速通关。海关给予联想的优惠政策最大限度加快了联想在供应链上的反应速度。联想之所以选择伯灵顿(Bax Global)和中外运两家第三方物流商为VMI模式服务也是因为伯灵顿在承运国际物料时更有优势而中外运管境内的本地物料十分便捷。

“国内企业在推动VMI时政策是很重要的一环。 ”郭明磊说。或许很少有人意识到联想在优化供应链两年里把很大一部分时间和精力用在了争取国家优惠政策上。

两条供应链

在I2完整统一的供应链管理平台上很少有人意识到由于销售方法不同联想存在着两条供应链一条是和戴尔在中国相同的由客户需求驱动的“拉式”供应链一条是面对渠道网络提供现货供应的“推式”供应链。

供应链的精髓在于前端订单给出的数据要精准供应链中如果没有分销商、批发商和零售商而是直接由公司把产品卖给顾客就能一次性的准确而快速地获取订单信息。厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存但又不会出现缺货的“险象” 就要给供应商一个大概的库存预测。一旦销售的真实订单数据进来制造商要不断地给供应商零件需求的真实数据这样一来预测数字就得以随着真实要求不断调整——不重要的零件是一周一次调整变化迅速且重要的零件需求的调整则是几小时一次。显然类似的动态刷新和调整频率越密集供应商库存量就越接近真实需求。

由此可以看出 “拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量。当时杨元庆冒着被误解为向直销转型的风险坚持认为联想需要一种新方法督促渠道一起直接“照顾好商用客户”。对于一些要求直接进行交易的特殊大客户 “比如华为” 联想则亲力亲为。联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业进行电话销售。在这部分商业客户的战场上联想与戴尔做法极为类似已呈短兵相接之势。新联想COO刘军曾说过在2005年联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。而在靠客户来“拉”的供应链上由于都引进了I2的S R M系统联想可以做到“不输于戴尔”。

“2005年我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。 ”郭明磊说。联想原来的大批量、 小批次生产尚且需要48小时现在小批量、大批次生产只要24小时。而且产品总量要从10%左右增加到30%。 “这就像压力测试由于压力增大不但对生产要求高而且要求每个环节之间的衔接必须精准。比如联想现在送货不再只是送到渠道就可以了而要门到门、甚至门到桌送到之前要通知客服安装、安排培训。在这其中任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。 “因此在2004年跑通的这条供应链要能承受压力。 ”

另外的那条“推式”供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供应链。因为是通过渠道去卖给消费者这条供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准——联想要对市场需求进行预测也要加强对渠道库存的管理。由于对产量预测准确与否直接影响了供应链的运转因此在2004年对PC核心业务的调整上杨元庆把原有的7个大区划成18个分区同时让自己和分区经理之间只有一层之隔在组织结构上尽量扁平化。这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径无非是让订单和配件的预测数据更准确、 调整频率更密集从而降低供应链成本。

2003年联想开始花大力气推动渠道库存管理 “渠道每天收多少货、出多少货库存是多少我们通过一个类似MINI ERP的信息系统进行监测。 ”以后联想会鼓励经销商和分销商之间的互动让它们的库存达到合理化和最小化。联想有可能采取的办法是把某地区内大部分分销商的库存集中起来进行可视化管理。这样做不但方便联想进行宏观调控而且到时经销商和分销商之间的关系就会变得像联想与供应商一样。经销商没有货后通过第三方物流去库里及时补上库存不至于层层积压。 2004年联想建了以39个中心城市为结点的承运网络如果真正做到集中建库的话成本将会减少可能只需要在七八个中心城市建立仓库就够了。

“我们正在做这方面的论证。 ”郭明磊说 “目的我们主要是帮助渠道减少库存。 ”这样做会让联想整条供应链上的生产和供应商都受益。

挑战

联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低于戴尔。但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了戴尔。 一位供应链专家提醒 “供应链是一盘棋。 ”

联想不是不懂得这个道理过去联想在上海的工厂只生产笔记本电脑不做台式机。 2003年~2004年 COO刘军带领的小组一直在论证在上海做台式机是否值得。当时这个小组发现新建工厂固然会导致制造成本上升。但联想的整体供应链却可以因为这个举措得到优化——在上海生产台式机华东三省一市和周边地区的配送成本相比从广东供货更低。经过计算后他们发现从整体供应链来看联想还是赚的。 2004年联想供应链成本因此节省了几千万元配送时间也缩短了。因此后来刘军对外形容 “供应链是要看整体一盘棋的。 ”

2005年联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了尽管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉但在未来18个月内新联想的管理者必然要从全球供应链的角度审视自己的资源。在未来18个月内联想刚在2004年布好的中国供应链棋局将很快要被打散重新布局。

联想的管理者们需要慢慢考虑全球供应链这局棋怎么下一旦联想的产品卖到海外就不一定全在国内生产。尽管IBM的IIPC生产厂在台式机上的产量不够大但笔记本生产线却非常符合国际按需订制的趋势因此IIPC有可能只生产笔记本。在台式机的生产上联想显然比IBM更有优势。新联想现在正在忙着论证产能如何分布对未来的全球格局更有利。还有很多问题很快都会摆上桌面如IBM在印度的工厂怎么办在苏格兰工厂怎么办……

“实际上到了2006年联想会变成只有一条国际供应链。 ”郭明磊说。尽管一切都会重新布局但是她和她的同事已经发现从2002年到2004年联想在中国围绕着优化供应链优化所做的一切都没白费——这是为管理全球供应链所做的最有益的热身运动。