惠普新ceo卡莉·菲奥莉纳 名言及故事

康博什么时候和惠普合并的？

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韩颖的简历

展开全部 　　韩颖女士的扬名，要追溯到2001年，其时，47岁的韩颖被著名的《ASIACFO》杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。

　　在亚信公司，公认韩颖是仅次于董事长、CEO的NO.3，但她更认同自己是“0”号人物，“没有亚信的平台就没有我，没有1，0什么都不是，如果“1”顶天立地，“0”便使其价值无限增大。

” 　　“成长为中国本土最优秀的女CFO之一”，这是韩颖的个人理想。

对CFO的考验，无处不在。

往昔，韩颖把一家没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的初创的财务缺失的公司锻造成纳斯达克上市、经得起华尔街严格审计的规范公司；今天，韩颖正以一个CFO的职责力促亚信通过转型以回归高增长。

　　亚信的第一位职业经理人 　　韩颖即是亚信历史上第一位真正意义上的职业经理人。

“风险投资人带来的专业管理人员，特别是像韩颖这样的CFO人才，他们的思想和我们非正规化的思想结合，推动了我们的认识由感性向理性提升。

”亚信前任CEO、现董事长丁健一点不回避自己对职业经理人的依赖。

1998年年中，田溯宁如愿以偿地从惠普公司挖到了韩颖，韩加盟亚信，出任CFO。

之所以放弃惠普的优厚待遇，毅然接受田溯宁的邀请，韩颖说自己深知，“在外资企业，我永远不可能进入最高管理层”。

上班第一天，韩颖向田溯宁索要最新的财务报表，田狡猾地笑了，“这就是我们请你来的理由啊。

”韩颖大皱眉头，“亚信的财务秩序差不多完全需要重建。

” 　　融资、管钱、沟通，CFO的开门3件事。

初到亚信的韩颖面临的第一道难题，便是如何为财务极度紧张的亚信融到大笔现金，否则亚信随时可能破产。

韩颖着手新建了财务部门，理顺了亚信的财务系统。

9个月后，韩颖依仗在惠普公司建立的良好信誉和灵活的借贷条款，从银行筹到了1.45亿美元的资金。

此外，她积极游说英特尔公司，终使其成为亚信股东，注资2000万美元。

　　“女性的微笑最职业，做CFO做了这么久都快不会笑了。

”但就在2000年3月3日，一向“冷峻”的韩颖几乎是在开怀大笑了。

那一天，亚信在美国纳斯达克上市成功，当日股价上涨314%，融资1.2亿美元，成为纳市当天最成功的新股，并创纳斯达克亚洲股票单日最高涨幅。

　　随时随地提醒CEO 　　韩颖认为自己这个CFO是CEO达成企业理想最好的助手。

“CEO与CFO，是需要默契配合的两个关键角色。

” 　　2003年，亚信CEO易人，张醒生加盟亚信，坐第一把管理交椅，象征着亚信在专业化管理方面的完全与彻底。

亚信高管中的6位“创业元老”全线淡出，公司实际上已转由职业经理人组成的“经营者团队”控制管理。

韩颖刻意地甘居幕后，任劳任怨地协助新任CEO张醒生带领亚信尽快转型、拐过大弯。

　　登陆纳斯达克逾3年，亚信虽已成就了较为良好的业绩增幅、财务记录，但“贪婪成性”的投资人却已不满足于单纯意义上的“说到做到”，“投资人现在更关注亚信未来3～5年的发展战略，有否新的强劲增长点。

”韩颖以女性的缜密思维解读着投资人的心理。

对于时下的亚信而言，与海外资本市场的沟通显得格外重要。

前些日子，韩颖陪着张醒生专程赴美，拜会了华尔街的分析师以及投资人，与他们面对面地清谈，“女性天生有着与人交流的特长，关键是你能够把利润和成本控制好，让投资者对公司有一个良好的预期。

”韩颖称。

　　韩颖不是那种锋芒毕露的女人，严谨、务求实效的她表达自我观点的方式是用数字说话。

“CFO就是要把亚信所有的资金调动起来，CFO不仅仅是一个忠实于数字的职位，正因为他在数字上极度苛刻的原则，那么他更应有高度体现人性化的一面。

”不得不承认，韩颖的精明之处在于将企业文化理念通过财务手段的量化管理，演化为员工行为规范的总和。

2003年，亚信迈出了从“全电信”到“全方案”历史性的第一步。

韩颖乐观地预测2004年第一季度，亚信将实现净收入10%～18%的增长，“迈过这道坎儿，一切都会好起来。

” 　　影响： 　　如果没有杂志《CFO ASIA》，韩颖可能永远只能作为亚信的"零号人物"存在，这个"零号"代表着在头号人物之前的重要位置，同时也代表着默默无声，永远的幕后英雄。

　　2001年，47岁的韩颖当选为2000年度"亚洲最佳CFO"。

韩颖不仅将亚信逐步带向一个具有成熟管理方式和企业文化的成功企业，还通过在亚信的努力实现了自己要在"CFO这个行业作到NO.1"的理想。

　　上市之前的亚信一度陷入管理混乱的崩溃局面。

曾经从国外高薪聘请的CFO，经过3个月的努力后终于放弃了，临走留下的长信中只有一个主题-"亚信无药可救！" 　　那是整个亚信公司的漫漫长夜，一直等到韩颖"随风潜入夜，润物细无声" 　　亚信的人都称韩颖是公司的"零号人物"。

到亚信之后，她做的第一件事就是教会田溯宁、丁健等一干技术人"做事"与"做生意"的区别。

这个时候的韩颖象一个母亲带着一群青春萌动但缺乏计划的大孩子，她要教给他们如何更好地在这个竞争环境中取得胜利，获赢的武器是什么。

　　理念： 　　韩颖还想做一个真正由中国人担当的好CFO。

无论在惠普时参加跨国公司举办的CFO联谊会，还是到亚信之后与中国的一些在美国上市公司的CFO交流，韩颖都感到深切的孤独和悲哀，因为在这些CFO中间，几乎没有中国人。

韩颖希望看到中国有土生土长的杰出CFO，她愿意为这个信念奔走呐喊，传道授业。

　　韩颖的人生三步曲是这样写成的："首先要清楚自己做什么最容易成功；然后要拼命积累，不断学习；最后要有自信和勇于改变现状的决心。

"机会只偏爱那些有准备的人，韩颖并不张扬与激进，她只是随时做好准备迎接挑战。

　　成为亚洲首屈一指的CFO后，韩颖希望把亚信由成功带向成功，将未来的发展方向变成可以量化控制的流程，通过标准化的财务管理系统为亚信建立一种"价值管理文化"，这个任务比起将亚信带上美国股市更艰辛。

卡莉·菲奥莉纳 名言及故事

姓名：卡莉·菲奥莉纳（Carly S. Fiorina） 职务：惠普公司总裁兼首席执行官 菲奥莉纳个人成长和事业成功的七大法则： 1．找高难度挑战，这是工作的乐趣。

2．设定明确目标，并清楚明了成长、领先与制胜的方式。

3．个人与公司的潜力绝对在自我评估之上。

4．了解团队力量，没有人可以自己搞定一切。

5．套句丘吉尔的话“千万千万千万别放弃。

多数伟大的胜利都发生在最后一局”。

6．信心与谦虚必须有所平衡。

足够的信心可让你表现出众，但也要懂得适时虚心求教。

7．热爱你所做的事，成功是需要一点热情的。

大事回眸： 2005年2月，全球知名的IT企业惠普董事会宣布，卡莉·菲奥莉纳将不再担任CEO职务。

原因是合并之后的惠普没有取得承诺给资本市场和股民的业绩。

据说，在宣布她解聘的那天，纽约股市上HPQ（惠普）的股价上升了近7个百分点，证明了市场对卡莉·菲奥莉纳的失望。

事实上，如果回到2000年的国际计算机制造市场，惠普与康柏之间打得难解难分不可开胶，双方企业发展的整体水平和技术此消彼涨，剑拔弩张，又增长缓慢。

而惠普和康柏两家公司都是历史和文化很强的国际百强企业，亦都一直处于IT领域的市场前端，彼此难以获得较大的进展摆脱对方的竞争。

在这样的局势下，卡莉·菲奥莉纳走马上任惠普后，以大手笔改变了两家企业的命运。

2001年9月初，一则让全球震惊的消息出现在各大媒体的显著位置，“美国电脑巨头惠普公司宣布以250亿美元的价格、按股票置换的方式收购美国另一家著名电脑制造商康柏公司”，在惠普时任CEO的卡莉·菲奥莉纳以一个惊世骇俗的大手笔完成了世界上两个知名大企业的合并，造就出一个新的IT巨人。

当时的分析家们认为，惠普公司和康柏电脑的合并，会使新惠普无论在商业客户还是在消费者的市场上成为业界最完整的IT产品与服务供应商，同时，还将会对当时IT界的领头羊如戴尔等几大厂家产生很大的威胁。

业内人士认为，惠普公司的时任女掌门菲奥莉纳是操纵那次合并的主角。

但是，她怎样完成的这样一个大动作，最让分析家们不能理解。

在他们看来，菲奥莉纳是个对电脑一点也不懂的门外汉，但实际上，她却是一位不折不扣具有深谋远虑的企业家。

喜欢面对挑战的女人 没有人会想到当年美国电话电报公司（AT&T）的业务员，在一路爬升之后会成为全美50大企业中的第一位女总裁。

人们常常以为，在祖父级的惠普科技公司中，快速推动改革的，必定是位剽悍、强硬的女性。

但是，许多与她接触的人最后却发现，菲奥莉纳拥有的不仅仅是聪慧的头脑，她亲切的微笑、问候以及令人舒心的沟通方式都令人折服。

菲奥莉纳的父亲是律师，母亲是艺术家。

她大学的专业是中世纪历史和哲学。

开始时，她从事过秘书工作，还当过教师，然后就投身AT＆T的销售电话服务。

一直到1995年，菲奥莉纳直接参与了AT＆T分拆朗迅科技的总体设计，并在其中承担了重要角色，其后便平步青云，在1998年被提升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达六成的部门。

是什么促使一位温柔有加的女性能够执掌如此庞大的企业的运作呢？菲奥莉纳说，最关键的是要有面对挑战的信心和勇气。

她曾表示：在1984年，我30岁，在AT&T工作，那时公司刚经过重整，一切都杂乱无章。

于是我决定前往最乱的across management部门工作，同事都认为我疯了。

没人搞得懂那里正在做什么，要做什么，一切显得乱七八糟。

事实上这正是它最吸引我的地方。

我喜欢各种挑战，不管是好是坏，我知道我都会有一定的影响力，而且有一番作为的。

那时美国地方电话公司的帐单在AT＆T的业务中开销最大。

菲奥莉纳和她的小组逐一清查过滤每一张帐单。

她回忆说，当时房间里塞满了纸箱，从地板到天花板都是，里面装满了帐单。

最后真的发现被超收了。

一般人可能不觉得这是什么有趣的事情。

但是我们自己设定的目标是，查核每张帐单，确认每一笔超收款项，并建立一套帐款查核系统。

到后来，全国的员工都安装了这套系统，并为公司节省了数百万美元。

菲奥莉纳还表示，能完成别人认为不可能的事，实在是乐趣无穷，而且这些教育是她从小就从父母亲身上学来的。

她说，我父亲有健康问题，医生告诉他永远没办法踢足球，但他后来足球还是踢得很好。

他在德州小镇长大，可以当到教授与联邦法官。

而我母亲的家庭则不认为女生需要读太多书，也不愿帮她付大学学费。

所以她离家加入空军，后来也成为出色的艺术家。

要成长为一个坚强、自信，热爱生活、关注事业的管理者，菲奥莉纳归纳出了她个人成长和事业成功的七大法则： 1．找高难度挑战，这是工作的乐趣。

2．设定明确目标，并清楚明了成长、领先与制胜的方式。

3．个人与公司的潜力绝对在自我评估之上。

4．了解团队力量，没有人可以自己搞定一切。

5．套句丘吉尔的话“千万千万千万别放弃。

多数伟大的胜利都发生在最后一局”。

6．信心与谦虚必须有所平衡。

足够的信心可让你表现出众，但也要懂得适时虚心求教。

7．热爱你所做的事，成功是需要一点热情的。

不懂电脑的CEO 总部设在美国加州帕洛阿图市的惠普公司是全球第二大电脑制造商，创建于1939年。

创始人是自斯坦福大学毕业的两位工程师威廉·惠勒和大卫·普克，惠普公司的名称由来正是两人的姓氏结合。

当年惠勒和普克两位工程师就地在帕洛阿图市自家车库中开设公司，但谁也没料到60年后惠普成为跨越全球120个国家、设有104个分公司、并拥有12350名员工的国际性大公司。

1999年3月，全球电脑制造业巨头、历史悠久的惠普公司宣布将公司一分为二，成立计算与成像产品公司和测量仪器与医疗器材公司。

而从1992年起就担任总裁的李维普拉特也宣布退位。

那么，谁将替代这位老将出任总裁的位置，使惠普仍旧立于常胜不衰的地位呢？ 惠普公司董事会专门提出了新任CEO的四大能力：第一，要有卓越的领导能力、前瞻眼光及制订总体策略能力。

第二，要有优秀企业的管理能力和理财能力。

第三，要有强烈的进取心、竞争能力与活力。

第四，要具有网络市场的开发经验以及管理拓展新市场的能力。

据了解，当时竞争这一职位的共有4个人，而菲奥莉纳是其中唯一一个不懂电脑的人。

菲奥莉纳与惠普的遴选委员谈话时表示，正是因为她不懂电脑，所以惠普才应该用她。

菲奥莉纳认为，她可以带给惠普的不是电脑专业，而是新的想法与新的方向。

她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。

惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦就提到，遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她不但在资讯产业方面具备相应的知识，而且具备高科技公司CEO所需的技能。

菲奥莉纳曾在大学时学习过哲学，是一位具有人文色彩的CEO。

对于历史、哲学等特别有研究，这是许多拥有高科技背景的人所缺乏的。

公司遴选委员们认为，菲奥莉纳是一个比较宏观、客观的角色，将有助于公司继续发展。

惠普聘请菲奥莉纳也付出了相当大的代价。

据《财富》杂志提供的资料显示，当时菲奥莉纳的身价是1000万美元。

全球最有影响力的人，前三名都是企业的创办人或是拥有者，而菲奥莉纳作为一名职业经理人，是由于她本身具备的特有的专长和充满活力和激情的领导作风和办事能力，惠普才肯出高价，以弥补她在前任公司的福利和退休金等，使她可以毫无后顾之忧地贡献于惠普。

也正因为如此，菲奥莉纳成为了当时全球最有影响力前50名企业领导者之一。

据悉，当惠普公司正式对外宣布菲奥莉纳就任该公司总裁兼首席执行官（CEO）时，立即在全球IT界以及股票市场掀起了一阵轰动。

惠普公司当日的股价为此一跃而涨了2．75美元，创下当时历史新高每股116．75美元。

善于沟通的管理者 菲奥莉纳教过英文、读过历史，还拥有企管与科学双硕士的身份，这些背景在她身上综合成一种特殊的气质。

在与员工的沟通方面，她和惠普过去的领导人有着截然不同的风格。

过去惠普高阶的主管，多半是有风度的领导者，但同时又不具有强烈的煽动性。

菲奥莉纳演讲从不看讲稿，也不用投影片，而是以生动的语言让听众很快能接受。

她有过当英文老师的背景，所以她的语言非常友善而具有新意，她在朗讯从基层业务工程师积累的经验，使她非常了解客户的需求，不论是否有科技背景的人，都能很快接受。

刚刚上任惠普CEO时，菲奥莉纳曾提出了一个不但让旧同仁能够接受，而且让期待改革的人耳目一新的口号：Preserve the best, reinvent the rest（译为去芜存菁，再创新机）。

在她看来，以宽容的态度接纳更多的人，而不是以革命者的姿态否定惠普的过去，完全承认惠普现存的许多优质文化，能够更好地鼓励员工们拿出创新的勇气和业绩来。

在她上任之后，原本资深的董事海克邦已经决定要退休，他是一手带起惠普印表机影像等事业的功臣。

但是，菲奥莉纳说服海克邦留下来，菲奥莉纳说，她需要有人指导她，惟有海克邦愿意当董事长，她才愿意接收惠普的工作。

这其实是相当有智慧的做法，后来的发展证明海克邦确实发挥作用，缩短了菲奥莉纳学习的时间，也让惠普员工觉得保持了惠普风范。

菲奥莉纳是在惠普处于转型时期入主这家历史悠久、业绩辉煌的IT企业的。

但是，随着互联网的发展，传统的大公司都由于转变太慢而纷纷受到了冲击，像惠普这样的老字号也不例外。

惠普公司的领导阶层也承认，惠普在网络经济发展的第一波中并没有发挥领导作用，但是他们不想在网络发展的第二波中再次失去良机。

在彻底转型之前，惠普首先进行了一场内部的大改组。

根据公司所经营的业务分成四大部门：企业电脑部门、镭射影像系统部门、喷墨影像技术部门以及电脑产品部门，并且委任了各部门的总裁兼执行官，这四个部门的总裁兼执行官各司其职，并向公司总裁报告。

此外的另一大动作是，惠普将旗下专事测试和计量的部门分离出去，独立成立了一家新公司，即安捷伦科技（Agilent Technologies），专门从事通讯技术等业务。

面对惠普的转型，菲奥莉纳在上任之初曾表示，惠普所面临的主要问题是，让惠普人与60多年前公司初创时所拥有的那种基本创新的精神再次连接起来。

其次，就是要革除陋习。

她说，要快，而不要慢；要明确，而不要含糊；要领先潮流，而不要跟随，要大胆去做。

这就是“去芜存菁，再创新机”的意义所在。

在谈到改革的阻力和障碍时，菲奥莉纳认为，在推动改革、要求改变的时候，沟通是关键问题，领导力更加关键。

尽管今天科技这样发达、知识这样普及，这些简单的道理仍然适用。

人就需要有人味的沟通，大家需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人说出什么是重要的、对他们有什么意义等。

大胆改革的激进分子 但是，菲奥莉纳自上任就一直希望保持惠普公司偶像地位的“重塑形象计划”看起来不乐观。

从2000年11月份开始，菲奥莉纳就进行了一次大规模、深层次的改革。

她说，要在惠普公司还没有像10年前的IBM和施乐公司那样濒临死亡的困境之前，就把它从几年低迷、缓慢的增长中解放出来。

菲奥莉纳当时曾对员工们说，我们照照镜子，就能够看见我们这个大公司正在走向衰败，改变惠普的核心就是要使它成为一个“多才多艺”的公司。

就像不断发生变异的肌体一样，新的惠普要求一种平衡，即在完成短期目标的时候应走在对手前面，同时还要着眼长远，开辟新市场。

为了实现这个目标，菲奥莉纳打破了惠普64年来惯用的分散做法，将公司83个互相独立的、只经营一种产品的部门全部打散并合并成4个，一个被称作“末端”的部门，负责开发和生产计算机，另一个“末端”专门开发打印机和成像设备。

这两个部门把产品交给两个“前端”销售和营销部门，后者负责把产品分别出售给个人和公司。

菲奥莉纳认为，新的做法有助于公司内部的合作，在负责销售和营销的高层经理与工程师之间铺设了一个直接沟通的渠道，这样产品开发才能根本解决用户的要求。

她认为，从过去的高度分散的分公司中购买不同的产品，会为用户带来很多的麻烦。

现在，用户只需要同一个客户小组对话就可以解决自己的全部需求。

但是，当时业界人士就认为，对于菲奥莉纳和1938年建立的这家硅谷先锋来说，她的赌注实在太大。

当年惠普的创办人打破了旧的模式，废除公司的等级制度，推出了一系列的新措施，比如实行利润分成制和雇员隔间办公等，不仅奠定了惠普为之骄傲的企业文化基础，而且使之成为一家先锋企业。

同样，菲奥莉纳也在冒险，但是，她要做的事情却更加激进，菲奥莉纳不满足一次一次地解决问题，而是要把惠普公司的各个方面的改革一次完成，这意味着公司的战略、组织结构、企业文化、薪酬制度，从如何激励创新到理顺公司内部程序等各个方面。

连瑞士洛桑管理开发学院的教授们都认为，这次改革是很难进行的。

在2001年1月份，惠普公司宣布裁员1700多人之后，股票从2000年7月份拆股后的每股67美元跌至40美元，比菲奥莉纳刚掌舵时降低了19%。

随后，菲奥莉纳的步子比人们想象的还要更大，在整个公司的改革还未见多大成效的情况下，菲奥莉纳又打出了兼并康柏这步棋。

业内人士都曾惊呼和评价，这个870亿的巨型惠普会为市场带来多大的危险之后都表示，这种合并的局势不容乐观。

无论是从人员结构还是从市场结构做调整，真正做到能够有实力参与到市场的竞争中，至少需要半年至1年半左右的时间，而如果整个公司的步调把握不好，这个时间还将往后延迟，这将会影响到新惠普的赢利时间表。

但菲奥莉纳更期望新惠普以网络扩张的速度推进改革的进程。

对于人们的疑虑，她解释说，在航海时人是不会直线行驶的，但人们会根据时代和当前的形势来调整航线。

了解惠普情况的人士则认为，在经济减速的情况下，菲奥莉纳所提出的预计惠普的增收计划肯定会受到影响。

而菲奥莉纳却始终坚持，公司业绩的下滑不会改变她的长远计划。

她一直表示，最可怕的不是加速行动，最大的风险在于原地不动。

同时，菲奥莉纳却并不盲目，她率领她的团队运用美国成熟的法律手段，通过技术对比、市场分析、数字模型以及未来趋势预期评估，将许多合并中出现的矛盾和冲突的具体环节一一落实，使整个董事会和市场认同了这一事实，并最终完成了当时震惊整个全球IT市场的合并案。

可以说，如果没有菲奥莉纳坚定走下去的信念，这样浩大的工程恐怕早就灰飞湮灭了。

一次仍难以下定论的改革 事实证明，经过了三年多快四年的磨合和发展，菲奥莉纳的创举并没有从根本上真正使惠普以预期的速度发展起来，至2005年惠普的股票一直处于低靡。

分析家们指出，惠普是家历史悠长的大企业，管理制度和文化传统根深蒂固，就像一艘万吨级大船一样掉头是很缓慢的。

同时，在市场上惠普合并之后在许多方面一直都处于调整期，还难以像正常运转的企业一样，全面协调，有的放矢地进行不同产品的市场开拓并获得更多的利润。

菲奥莉纳本人则更是表示，三年多的时间确实比她当时给股市的预期要长，但是相对于惠普这样的大企业恐怕发展滞后是一种必然。

两家大公司先合在一起要重新布局调配，要先缩后伸，她坚信她的这次革新将对未来的惠普产生积极的影响。

在惠普董事会宣布她将卸任时，美国媒体普遍认为，菲奥莉纳尽管离开了，但是她做过的这一辉煌业绩已经证明了她卓越的领导和组织管理才能。

她受到了应有的尊敬。

未来的惠普是否会因为这次发生在世纪之初的大革新而有所发展，现在还不得而知，还有待时间的考验。

但是，卡莉·菲奥莉纳利用她高超的智慧和果敢的行为在惠普的舞台上尽情地出演了她一生最最辉煌时刻，作为观众，相信整个世界都曾为她的精彩“表演”喝彩！