项目腾讯QQ抄袭你的商业模式你会怎么办

对不住腾讯的同行我标题党了。

其实这篇文章是打算写&l dqu o;大公司抄你肿么办&r dqu o;很明显腾讯最典型嘛 以至于我还在网易的时候 Boss也问我腾讯抄你怎么办此时屡屡有一股邪火在胸口燃烧着想大吼一声腾讯抄我怎么办老子跳槽去腾讯

最后我还是选择了创业。

我在网易5年一直带业务部门从内容总监转职产品总监算得上资深中层吧。网易做产品的环境放在业内大约是中等偏上它的好处别家未必有弊端则是寰球同此凉热。年初跟VC谈天使融资的时候对方大统领换了一个问法如果网易抄你怎么办我很吃惊地回答如果留在网易就能把这个项目做出来我还创什么业难道你以为我创业是为了发财、专权或者给自己戴上SB风格的CEO头衔

那么大公司到底是真老虎还是纸老虎我得从大公司业务运作的常识说起。

部门背景

大公司是一个笼统的概念 由若干个事业部>大部门>中小部门>项目组构成。其中战斗力过硬的项目组是少数王牌军不足十分之一而水货项目组的占比至少超过一半。我们品头论足说XX公司的产品做得很好其实是某几个项目组实力非凡。如果不与他们正面对抗其他组做产品也就是60出头的平均分。难道你连产品70分都没有自信没这自信你还做个屁啊。

所以在忌惮大公司之前先摸摸底和你竞争的大公司项目组归属在哪个部门下面它又是什么背景。正如我以前对某大公司很是好奇为什么一部分业务很烂另一部分很赞内部人士答 因为它们分属于两个不同的事业部一队落魄边沿化另一队则是常胜王牌军。业务关联

有些时候你发现某大公司和你进入了同一个竞争领域。别着急先看看做这个项目的部门主营业务是否和该项目在同一条中轴线上。

由于野心的驱动部门主管常常会批准一些和主营业务关系不大的想象空间又很大的项目妄想别错过金矿。然而这只是投石问路买张彩票主要的资源仍然在主营业务线集中更不可能忍受平缓的增长曲线掘金心态嘛 哪怕掘到铜矿也会断然放弃。外界看见&l dquo;XX公司悍然进入XX领域”&he llip;…屁嘞只有做这个项目的团队甘苦自知时间紧/期待高/投入少/管理制度别手不挂基本上不可能。

紧接着上一条对大公司对手的部门背景作详细调查或许能解除你对那个庞然大物的恐惧心。如我以前在网易门户做摄影分享社区第一年里有8个月分到了1位工程师的工时接下来一年总算有3位工程师了其中2位又是实习生。我熬了整整3年 3年呐才熬到基本够用的技术人员配置那时市场机遇早已消失不见。

公共资源

大公司的公共资源往往包括如下部分 UED、 Q A、推广位集中调度以提高利用率。有时候运营人员也是公共资源有时候更惨一点连程序员都是公共资源。虽然家底殷实公共资源摊薄到每个项目上便很寒碜所谓僧多粥少。项目经理可能把自己有招聘权的人给凑齐了但他还得腆着脸找各个公共部门老大要资源有时是恳求有时是苦苦哀求。跪下来舔鞋都提不上工单的时候我以前还使过一茅招搞点部门经费请前端组的同事私底下帮忙切图……当作付费外包来对待。那时视觉稿已经堆了个把月没法推进一步。类似的木桶效应多如牛毛几乎每个大公司项目都会遇到偏偏使不上力被短板卡得上气不接下气。

即便抢到了勉强够用的公共资源你还得面对分配资源的随机性问题。比如说小清新

风格的产品能分到擅长此风格的设计师吗不能谁空下来分派谁。擅长小清新的设计师当然也有人家正在别的项目组即便那个项目恶俗设计师也很不开心做到一半怎可能中途离场。所以我以前跟PM说有人帮你做就快去烧香还愿有推广位到手就感恩热泪盈眶你还挑啥子挑喃十几个部门几十个项目都闹着要最好的最合适的你让UED情何以堪喃

由于公共部门采用派单制大部分人员缺乏项目归属感荣誉感他既无法全程参与也很难真正融入项目组里边。座位经常隔了几百米一周只能碰头两三面甚至因为参与时间短暂就连对产品的理解也比较浅应付完这个应付那个 &l dquo;应付了事”的心态极为常见。往往只有项目经理把产品当儿子看别人都当成牵到自己家里来串门的邻居小孩儿。

更能理解的是公共部门这个月做A项目的单下个月做B的单这个月A项目组请饭请求加班下个月B请饭请求加班。项目上线你们倒是领功/打赏/休假下一个项目组又声泪俱下说这单子特别重要非得拉兄弟一把不可。这岂不是“无穷无尽的加班”“无穷无尽的拼这一仗”你们少来诳老子……

曾见以前合作的设计师私底下为自己做了款玩票的APP比当初花两三个月为我们部门设计的APP起码高出两个等级。当真刮目相看。

KPI

KPI是万恶的没有KPI又是万万不能的。

所谓KPI属于体制的一部分也是大企业病的一部分。这个世界上不靠谱的人和项目占多数衡量创业团队是否靠谱的标准很简单――剩者为王。这是一款生存游戏。

随着公司活下来并且膨胀起来 自然淘汰的筛选法很快失了效。创业意味着高风险和高收益当创业团队成长为中型公司大公司则个人的风险降低收入增加薪资职位稳定收益也降低期权减少甚至没有容易滋生更多轻浮的冒险拿公司的钱去玩自己的票修筑各种烂尾楼。如果不用KPI来制衡十八般瞎折腾便掏空公司资源。人家旱涝保收底薪很高的人家从折腾中赚到了经验值就算引咎辞职下一份工作还能拿到更高薪水的而你老板呢资产耗光只能去摆地摊了。

鉴定和约束各种瞎折腾的管理手段之一我们称之为项目KPI 即阶段性的项目考核。在这个过程中证明自己靠谱项目有戏公司才会继续支持你。 以我所见虽有不少被KPI整死的好项目但95%以上被涮掉的确为次品事后一齐流泪控诉KPI之恶贯满盈觉得失败原因是&l dqu o;公司不给支持&r dqu o; 。 问题是怎么证明你和这个项目值得更多的支持怎么证明你是有可能成功那5%而不是注定失败的95%

老板毕竟不是天网他不可能什么都懂尤其对新拓展的业务一旦超出了高层的成功经验领域只能靠KPI来判断项目前景。这同时意味着要命的公司对项目缺乏耐心和远见。若不能看到短期数据利好则支持度快速下降资源供给减少方向盘立刻打到一条名为&l dq uo;黄泉&r dqu o;的路上。预见到灭顶之灾又会干扰项目经理的判断往往使些目光短浅饮鸩止渴的茅招出来苟且保得眼前性命。

高层干预

刚才提到大公司对新业务缺乏耐心和远见这根子还在公司高层身上。所谓高层最低也是管辖几百人的方面大员通常从VP起计。能做到大公司高层必有过人之能不幸人过30岁后对新领域的学习能力直线下降再加上行政事务缠身无法专注于业务。故而对于市场拓展大部分高层混合了视野狭窄与刚愎自用这两种特质必然大量依赖KPI管理。反过来看如果高层瞄准了某个项目下决心赌上一把呢它就会得到更多的资源和宽容初期KPI有可能压根不设所有公共部门都围着你打转。高层力挺可以解决掉60%的大企业病作为创业团队遇到这样的对手是件挺可怕的事情还好它们只是极少数 占比不足

5%。而你会因为大晴天也有可能下雨沾湿鞋就畏畏缩缩不敢出门吗

何况高层的支持是一把双刃剑他会给你喂足粮草钉好蹄铁 同时也给你戴上嚼子 圈定方向甚至策略。那么高层指定的方向策略出错呢恭喜贵项目挂了。长官意志令如山最怕长官是外行。

另一些情况下大公司项目因为资源不足资源错位而做砸其实还是高层的决策影响。他认为给这些支持已经足够看清前景若是败局又何必豪赌下去。毕竟主营业务还赚钱嘛还有得选择反倒是&l dquo;没得选择&r dqu o;转化为创业团队背水一战的韧性所在。本新闻共2页,当前在第1页  1  2  

中华小吃论坛www.ku162.com学习中国所有美味小吃技术就上www.ku162.com