企业北京现代汽车日照市场战略分析和竞争战略设计

北京日照时间:2021-04-25 阅读:()

北京现代汽车日照市场战略分析和竞争战略设计摘要

北京汽车是在2002年4月29日与韩国现代签署建立“北京现代”合资协议的。协议签订后业内人士大都不看好北京现代总用怀疑的眼光瞄向它认为它是政府工程前景堪忧。

从传统角度看北京现代的确没有过人之处搞轿车资金、技术、人才一样不能缺而北京汽车却样样都缺。

2002年初的北京汽车业处于有史以来最困难的发展时期 当全国其他汽车企业业绩一路飙红的时候北京汽车却是“风景这边独黯”散、小、乱、差整体实力已经由10年前的全国第二位下降到第八位企业连连亏损严重的已经到了资不抵债的地步。当时业内和媒体已经开始讨论“北京还要不要发展汽车工业 ”一位北汽管理人员说 “有人提出北汽应该一卖了之几乎没有人相信北汽还能够东山再起。”虽然北汽也曾提出过“死拼九九”、“决战2000”等口号但明显信心底气不足、人气不旺。

然而从市场角度看北京现代恰好处于发展轿车最佳时机。

2002年初 中国加入世贸组织不到半年轿车市场就开始了井喷爆发式增长。当年全国轿车销售超过110万辆 同比增长42%2003年更是有增无减按照这样的发展态势中国有望在未来10—15年内年销量达到1700万辆汽车保有量超过1亿辆成为全球最大汽车市场。中国已经发展成为一个极具潜力的汽车消费市场。这样的市场态势对所有的企业来说都是可遇不可求的唯一要做的就

是迅速推出产品切入市场抢得先机。

北京现代董事长徐和谊说 “„逐鹿中原高材疾足者先登焉‟各大国际汽车集团齐聚中国成立各自的合资企业北京现代规模必须迅速壮大建立牢固的根基。 ”

市场为王策略制胜。为了确保后来居上稳步发展北京现代根据自身的条件确立了跨越式发展战略希翼用速度刺破跨国巨头在中国设立的市场防线围绕“快速制胜“策略北京现代还大胆破除了中国汽车业一些惯例设立了一系列非常规战术实践证明这些招术非常实际有效取得极佳的市场效果。

在企业和项目管理上北京现代也大胆创新采用了扁平化的组织结构模式和并行工程管理模式。按照常规做法汽车合资项目不经过两三年是办不下来的。但北京现代数月之内就把这一切完成得井井有条。扁平化组织结构模式大大提高了决策和执行的效率老厂改造、新厂开工、老设备拆迁、新设备采购……在合资公司即将落户的原北京轻型汽车公司厂区所有工作都已有条不紊地进行了。而并行工程一拥而上、多头并进的特点使得在时间上并无绝对的关联性的项目全部同步推进大大缩短了产品推向市场的时间。

市场需求是企业发展的根本动力。北京现代之所以发展迅速就是适应市场的变化抓住契机以一系列切实有效的策略快速渗透取得了市场先机在竞争日益国际化的中国轿车市场上赢得了一席之地。

关键词

一 PE S T

二 SWOT分析

三竞争战略

一 PEST分析环境宏观营销环境

目前我国汽车市场正处于高速发展时期竞争日益激烈各汽车企业在发展中机遇与危机并存。如何结合自身实际扬长避短抓住市场机遇规避风险这是各汽车企业都必须面对的问题。

1人口环境对汽车市场营销的影响

1)消费者的年龄结构与汽车营销

向前延伸的基本含义是占领少年汽车市场生产出符合少年消费者需要的汽车。向后延伸的基本含义是占领老年汽车市场生产出符合老年消费者需要的汽车。

2消费者的性别结构与汽车市场营销。

2汽车企业适应自然环境的变化采取的对策

 1发展新型材料提高原材料的综合利用。

2开发汽车新产品加强对汽车节能、改进排放新技术的研究。

3积极开发新型动力和新能源汽车。

3科技环境对汽车营销的影响

1科技进步促进综合实力的增强 国民购买能力的提高给企业带来更

多的营销机会。

2科学技术在汽车生产中的应用改善了产品的性能降低了产品的

成本使得汽车产品的市场竞争能力提高。

3科技进步促进了汽车企业市场营销手段的现代化 引发了市场营销

手段和营销方式的变革极大地提高了汽车企业的市场营销能力。

4经济环境对汽车营销环境影响较大的因素主要有国民经济发展水平、

国民收入水平、国民储蓄与信贷及消费者支出模式。

二 SWOT分析态势分析法。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标。 

S是外形,W是品牌不够硬,O是政府支持,T是降价战!

根据企业的总体目标和总体战略的要求列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素确定标准、进行评价判断是优势还是劣势是机会还是威胁。

企业内部的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业内部的优势和劣势有两项标准一是单项标准如市场占有率低表示在市场上存在问题处于劣势二是综合标准对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分评价。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素如新竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应者和购买者讨价还价能力的增强、技术老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。

三竞争战略企业基本竞争战略

市场经济的实质就是竞争企业为了在行业与市场中取得竞争优势必须确定适合本企业的基本竞争战略。成本领先战略要在较长时期内保持企业产品成本处于同行业的平均水平所以即使其产品价格与同行业的平均价格相等甚至低于平均水平价格它仍然可以比其他企业有更多的利润来源。

1 成本领先战略的优势赢得成本领先地位的企业

(1)在迎接竞争对手挑战方面低成本就是一种强大的防御力量。

在防御够买者的力量方面再强大的客户也很难通过谈判将价格降到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。

(2)在抵御供应商的谈判优势方面。

(3)在潜在进入者方面成本领先企业的削价能力是新进入者的一个障碍。

(3)在同替代品竞争方面可以利用其低价格来抵御那些试图用替代产品或服务来侵占市场的竞争对手。

2差异化战略作为广泛被企业选择和采用的一种战略往往给企业带来相应的竞争优势。

(1)差异化战略可以使企业缓冲竞争抗衡

(2)差异化战略可以构成对新进入者和替代品的壁垒。

(3)差异化战略能够使企业在获得较高利润时可以不必追求低成本。