危机苹果副总裁离职

1第五章危机沟通箴言"转危为机,信心比黄金更重要.
"——佚名学习目标1.
了解危机的类型及特征2.
掌握危机形成和发展阶段3.
掌握危机沟通的策略和技巧引导案例华泰集团危机沟通合肥华泰集团成立于1995年,是以休闲食品、房地产、农业产业化等产业为支柱,涵盖彩印包装、物流运输、冷冻冷藏、熟食连锁等相关产业的综合性企业集团,是国家级农业产业化重点龙头企业.
今天的华泰集团旗下最有价值的当属"洽洽"这个瓜子品牌,但1995年的华泰食品公司起先并不生产瓜子,而是生产一种叫"维多力"的儿童食品棒棒冰,这种棒棒冰的技术含量低,而且有一定的季节性,因此处于创业阶段的华泰食品效益并不是很好.
后来杭州有一家叫做"姚生记"的炒货企业在全国推出了第一款圆锥型纸包装香瓜子,这个瓜子由于包装新颖质量上乘,一经推出就获得了市场的高度认可.
"姚生记"的成功使得一批瓜子企业纷纷效仿学习,华泰也是其中之一,但是华泰推出的"洽洽"品牌显然要比"姚生记"更加到位,"洽洽"通对瓜子工艺的革新和对包装的完善,很快便以"口口香,不透气"扮演了一个成功革命者的角色,此后"洽洽"的发展势头势不可挡,"洽洽"的名气也如日中天.
很多媒体在报道时已然将"洽洽"列为炒货行业第一,"洽洽"已然是名副其实的"瓜子皇帝".
华泰在不断前进,"洽洽"的品牌价值也在不断上升,即使这般飞速发展,在品牌建设的道路上华泰仍然遇到了重重困难,其中最致命的就要属食品卫生安全方面的重大过失,有很多著名食品企业都因此在市场上消失了,但华泰人坚持了过来,凭借他们在市场发展过程中总结起来的一系列危机沟通的经验,在一次次重大危机中转为为安了.
2002年3月初,美国的一家科普网站刊登了一篇文章,称甜菊糖经过大剂量的小白鼠动物试验,可能会引起雄性不育及癌症,进而推断,可能会引起人类男性不育及癌症.
新加坡卫生部门得到这则消息后,为保障国民身体健康,以甜菊未被批准使用为由,在新加坡全面查禁含有甜菊添加剂的食品,同时新加坡政府下令回收了6种食品,原因是其中使用的甜2菊糖甜味剂被怀疑有致癌可能及导致男性不育.
香港闻风而动,立即将14种类似产品列入"召回"黑名单.
紧跟着,内地一些媒体作出呼应,质疑内地食品市场为何仍在销售含有此种甜味剂的食品.
安徽"洽洽"瓜子旋即卷入了这场"甜菊糖风波",这场风波使得"洽洽"瓜子在一些市场被禁销和查封,在香港"洽洽"瓜子被列入"黑名单"而遭禁售.
3月22日,广州某报在没有调查和核实的情况下,突然发表一篇文章,以特大号黑字"'洽洽'香瓜子含致癌成分"为标题,说香港市场"洽洽"香瓜子近日已回收,广州市场仍大量出售.
文章表述,在广州商场出售的产品未见含有甜菊,但配料成分表中含糖精钠,并说"大量资料显示过量吸收糖精钠会对人体造成极大的损害,摄入大量的糖精纳可以导致雄性大鼠患上膀胱癌".
此文一出,经网站发布,在全国引起轩然大波,经销商要求退货,消费者提出置疑.
一时间"洽洽"瓜子陷入信任危机.
一、成立危机处理委员会合肥华泰公司高层在"甜菊糖风波"一开始就高度重视,立即召开会议对问题进行了分析.
公司管理层认为不能孤立地看待问题,有可能由此会引发一次大的危机事件,因此决定成立以公司总裁陈先保先生为领导的321危机处理小组,立即着手处理此事.
危机领导小组下辖3个小组,第一组由分管海外市场的副总裁带队赴香港,查清事件原因并在现场处理相关事务;第二组由分管销售的副总裁带队赴北京,向国家有关政府部门反映情况并做好和在京媒体的沟通工作;第三组则在本部由总裁陈先保先生亲自坐阵指挥,做好向当地政府的沟通和汇报工作,指挥全局.
二、及时开展内部沟通华泰全体员工召开大会,陈先宝总经理向员工通报了事件的前因后果,坦诚宣布了公司的解决思路,员工在公司面临危机时可以扮演什么角色.
通过这一系列内部沟通,员工深刻意识到加强质量管理的重要性,公司随即提出改革措施,企业内部达到空前的团结三、媒体和渠道的沟通1.
在香港:堵住危机发生的源头第一组在香港和经销商一起认真分析研究后,正面回应香港食环署,首先确认输港产品不含此次遭禁的甜菊糖,而是误用包装,实事求是地承认自己的错误,请求香港食环署给予检验并发布澄清.
食环署在随后的公告中,注明"洽洽"香瓜子被回收是由于食品包装上误印原料而违反食品标签规定,打消消费者的疑虑.
与此同时,在香港主要报纸《东方日报》、《苹果日报》上刊登声明,"洽洽"香瓜子不含有甜菊糖,是属于包装误用,请求消费者给予谅解.
为了尽快消除负面影响,处理小组3还在当地主要报纸和电视上播放广告,重点展示"洽洽"产品历年来获得的质量保证和各项荣誉.
由于措施得力,香港市场"洽洽"香瓜子的甜菊风波逐步平息.
2.
在广州:借力两地政府重铸信任公司决定在重灾区广州召开新闻发布会.
总部及时将这一计划汇报合肥市委市政府,得到了市领导的大力支持.
为使发布会具有公信度,市政府决定以合肥市新闻办公室名义召开新闻发布会.
3月27日,合肥市政府新闻办公室在广州花园宾馆举行了新闻发布会,广东电视台、广州电视台、深圳电视台和大公报、文汇报、广州日报、羊城晚报等众多重量级媒体及广州市各界70余人参加了新闻发布会.
合肥市委常委、市委宣传部部长主持了发布会,合肥市副市长作新闻发布,市技术监督局局长作"洽洽"产品质量监督情况介绍;广州市副市长和市委宣传部、市技术监督局的主要领导参加了发布会.
第二天,各大媒体都实事求是地报道了新闻发布会的有关情况.
香港商报在3月30日以"'洽洽'在港遭禁,事缘摆乌龙"为题刊登专访,专访写到:"这次新闻发布会由合肥副市长率领质监局等部门领导及生产商一众人马专程从安徽赶往广州举行,作为一个民营企业,政府肯出面牵头为其召开新闻发布会,足见当地政府对其的重视,其公信度亦从中可见一斑".
3.
在北京:行业协会和政府部门双管齐下北京小组将此情况上报国家食品工业协会等行业协会以及国家卫生部门,请求国家权威部门给予客观、公正的答复.
3月23日,中国食品添加剂生产应用工业协会和中国甜菊协会迅速召集专家召开紧急会议,专家指出,甜菊糖的安全性是相当肯定的,我国及日本科研机构均对甜菊糖进行过严格安全性试验研究,结果表明,甜菊糖是安全的,无致畸、致突变及致癌性.
3月26日,中国食品添加剂协会和中国甜菊协会联合举行新闻发布会,国家卫生部就近来关于甜菊糖安全性问题引发的公众疑虑作出解答,未发生甜菊糖危害健康的证据【解析】:华泰公司在此次危机事件中处理得当,未造成企业重大经济损失和商誉损害.
在这次危机沟通中,洽洽食品在第一时间发出关于媒体质疑的声明,及时将声明转发给重点媒体,善于利用权威,善于将事态最小化,这些都是值得企业进行危机管理时需要学习和借鉴的地方.
4第一节危机类型及特征科学技术的飞速发展,世界政治、经济和社会文化等领域的巨变,使得企业的内外部环境越来越复杂.
激烈的市场竞争,使企业面临的挑战越来越大,难免会遭受到各种危机的冲击.
及时地防范、高效地应对能使企业化险为夷,甚至能为企业的发展创造良好的机会.
如果危机处理不善就有可能会葬送企业的未来.
从某种程度上讲,企业危机管理对企业的生存发展有着至关重要的作用,甚至可以说是企业成败的关键.
一、危机的涵义危机这个词来源于希腊语,是一个医学术语,用来描述濒临死亡的状态.
不同的学者基于不同的学科角度对危机的定义也是各不相同的.
英国人韦伯斯特认为危机是"一个更好的或者更坏的转折点,一个决定性的时刻,一段至关重要的时间,一个达到危机关头的情景.
"史蒂文·芬克认为"危机是指事件处于即将发生决定性变化的一段不稳定的时间或一种不稳定的状态.
"英国危机管理专家罗伯特·希斯认为"危机涵盖了三种情景:一是对人员和资源的维系;二是失控;三是对人员、组织和资源造成可见和不可见的影响.
"日本学者龙泽正雄的《企业危机管理》一书对危机进行了解释:①事故;②事故发生(损失)的不确定性;③事故发生(损失)的可能性;④危险性的结合;⑤预期和结果的变动.
综上所述,危机是指使企业或组织遭受严重损失或面临威胁的突发事件.
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面,对企业或其品牌会产生恶劣的影响.
二、危机的类型危机的类型有很多,企业应根据自身的实际情况,区分不同类型的危机,针对不同危机类型的特点,做出相应的预防与处理对策,有效地扭转危机局面.
1.
财务危机财务危机是由于资金链断裂、巨额资金被盗用或挪用、巨额受骗损失等原因造成的.
财务危机主要表现为:财务体系不健全、企业负债率高、运营资金周转不灵、融资渠道不通畅、资本收益率低、坏账较多、产品销售额下降、利润大幅减少、投资亏损等因财务状况不良引发的危机.
案例链接5-1巨人集团财务危机51996年底,珠海市的巨人集团陷人了财务危机,这次危机的导火线是巨人大厦的一期工程没有按时完工,购买巨人大厦楼花的国内债主上门讨债,巨人集团由此陷入了困境.
按原合同,大厦施工三年盖到20层,1996年底兑现,但由于施工不顺利而没有完工.
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币,国内卖了4000万元,其中在国内签订的楼花买卖协议规定,三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿.
而当1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索.
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中.
分析:一个资产5亿多的企业,一时间竟无力支付区区3000万元债务,为此,理论界、实业界进行探讨,认为:一是摊子铺得过大,发展过快,经营管理跟不上,导致企业失控;二是投资决策失误,背后深层次的原因是家长制决策,缺乏对最高决策者的约束机制;三是对宏观经济形势估计不足.
2.
人力资源危机人力资源危机是由于人力资源管理失误造成的,直接原因主要包括:核心领导出事导致企业动荡、重要职务人离职、大规模裁员、劳资关系恶化等.
人力危机主要表现为:人事管理体制不健全,责权混淆;管理无计划,员工执行力差;员工发展空间小;企业缺乏凝聚力,忠诚度低;培训机制滞后,人才素质低,人才流失率高等导致企业陷入危机.
案例链接5-2巨人集团财务危机最近几年,网易吹起了高管离职风.
网易副总编陈萌沧正等待最后的手续完成,网易副总裁杨斌也在他之前离职,此前,网易门户事业部总裁李甬刚离职.
这已是近年来网易第十多次高管离职,其中以门户部高管为主.
相比其他几位门户大佬,网易高管流失较严重.
这篇报道分析,高管连续离职的几大原因有:1.
激励问题"从目前情况来看,门户部的待遇和激励机制是促使高管们离职的一个重要原因.
有消息称,从2004年开始,网易对门户事业部的高管,就没有过任何期权奖励.
"一位业内人士分析,目前网易的收入更多来源于游戏板块,门户所占营收非常有限,对于现6阶段的网易过于鸡肋.
"这也是网易要分拆门户部进行独立上市的原因之一.
"但有消息称,网易CEO丁磊曾向李甬无条件赠送价值100万元的网易股票,甚至曾开出准许网易门户事业部提前分拆、管理层获15%股份等条件,依旧未能挽住李甬的心.
2.
带动效应"除了待遇问题,网易高管们的价值观较接近,互相之间影响较大.
"一位分析人士指出,"一位高管决定离职并作出离职后计划,较容易影响到同仁的职业规划.
"3.
网易内容产品化,催生了高管们的创业冲动也有观点认为,网易的内容产品化较早,对培养创业者的产品感有正向帮助.
"从离职后的走向来看,高管们普遍倾向于自主创业.
"上述人士表示,这和网易自身内容产品化有分不开的关系.
离任后的高管们,部分选择继续在互联网行业打拼,部分选择了新兴的移动互联网,还有部分选择了转型做投资人.
分析:人力资源危机一直以来都是困扰企业的难题之一,发展的一定程度将成为约束企业发展的瓶颈,企业应该在日常管理过程中不断通过人力资源管理机制的完善,危机管理机制的健全对危机进行防范,通过危机防范工作巩固企业管理基础,为企业持续健康发展奠定基础.
3.
经营管理危机它是企业管理不善而导致的危机,包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机.
第一,产品质量危机.
企业在生产经营中忽略了产品质量问题,使不合格产品流入市场,损害了消费者利益,一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故,由此引发消费者恐慌,消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机.
第二,环境污染危机.
企业的"三废"处理不彻底,有害物质泄露,爆炸等恶性事故造成环境危害,使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机.
第三,关系纠纷危机.
由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德,员工服务态度恶劣,而造成关系纠纷产生的危机.
如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为.
4.
信誉危机它是企业在长期的生产经营过程中,公众对其产品和服务的整体印象和评价.
企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺,而产生的一系列纠纷,甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害,企业信誉下降,失去公众的信任和支持而造成的危机.
案例链接5-3京东翻新机事件:电商该直面信誉危机72015年5月24日,据央视新闻《每周质量报告》披露,2014年一位消费者在京东购买的苹果iPhone5c在使用一个多月后频繁出现死机和不能开机的状况.
经过苹果特约维修站监测,该手机串号此前已在英国注册过.
消费者据此向京东要求退货并赔偿,经过工商部门介入,京东方面仅在提供手机ID账号密码的前提下,才最终同意退货.
24日当天下午,京东发言人称"京东目前具有国内三大运营商及苹果公司的苹果手机销售授权",但随后被苹果官方客服否认.
25日,京东发言人贴出了相关文件,证明问题手机来自于拥有销售iPhone的资质的中国联通全资子公司联通华盛,联通华盛随后表示其是苹果在大陆首家全国级经销商,向京东供应的iPhone全部是正品行货,从未涉及iPhone翻新机的销售业务.
翻新机的来源尚未水落石出,而这也不是京东首次出现翻新机事件,早在去年3月就有用户爆出在京东自营商城购买的iPhone4s被苹果官方证实为翻新机,主版序号与外壳、发票号均不对应.
在行业一片向好的当口,经过12年树立起品牌价值的京东,此时爆出翻新机事件显然将对自身的信誉造成影响,不免落下"店大欺客"的诟病.
电商以第三方自居、撇清关系在短时期内也许能避免危机,但长期来看,积累的问题总会爆发.
除了价格战以外,电商必须对信誉危机事件正视且重视起来了.
分析:信誉使企业的安身立命之本,好的信誉和口碑建立需要十几年甚至上百年的时间,而要毁掉它只需要一朝一夕之际.
因此,企业应引以为戒,从经营理念的灵魂深处,生发出自我震动与反省,一如既往诚信经营,珍惜自己好不容易才树立起来的信誉.
5.
灾难危机灾难危机是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量,如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机.
危机给企业带来巨额的财产损失,使企业经营难以开展.
6.
战略危机战略危机是由于战略决策和体制原因造成的危机,它们属于全局的、综合性的危机.
战略危机主要表现为:企业决策层对国际形势、国家政策、行业动态等外部经营环境缺乏深入了解,对行业发展趋势预测的偏差,对企业内部资源优劣势认识不足,从而导致己确定的战略方向、战略目标、战略形态等战略管理要素不符合企业的经营环境,使企业陷入危机.
8案例链接5-4"太阳神"的战略危机1993年,"太阳神"的营业额高达13亿元,市场份额最高达63%.
当年,"太阳神"接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的二十多个项目,在全国各地进行大规模的收购和投资活动,短短两年间,"太阳神"转移到这些项目中的资金高达3.
4亿元.
但不幸的是,这些投资全部打了水漂.
1995年年底,"太阳神"在香港上市后,股价直线下跌,1997年亏损1.
59亿元,股价一度跌至港币9分左右.
"太阳神"因其投资失误带来的危机导致其从此陷入发展困难的境地.
(资料来源:栾润峰.
精确管理[M].
北京:东方出版社,2006)分析:企业经营决策失误造成的危机,企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略,而使企业遇到困难无法经营,甚至走向绝路.
决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾.
7.
媒介危机真实性是新闻报道的基本原则,但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性,以及报道人员观察问题的立场、角度有所不同,媒体的报道出现失误是常有的现象.
案例链接5-5陈永洲事件2013年10月23日上午,长沙市公安局向记者表示,之所以刑拘《新快报》记者陈永洲,是因为,经调查,从2012年9月26日至2013年8月8日,该报及其记者陈永洲等人在未到中联重科进行实地调查和核实的情况下,捏造虚假事实,通过其媒体平台发表关于中联重科的负面文章共18篇,其中陈永洲署名的文章14篇.
2013年6月,中联重科曾就此事要求其到中联重科进行实地调查和了解真实情况,停止捏造、污蔑和诋毁行为.
但仍然继续发表关于中联重科的负面文章.
经市公安局执法监督支队审核,认定嫌疑人陈永洲捏造并散布虚伪事实,损害中联重科的商业信誉,给中联重科造成重大损失,其行为触犯《中华人民共和国刑法》第二百二十一条之规定,涉嫌损害商业信誉罪,于10月19日批准对犯罪嫌疑人陈永洲采取刑事拘留的强制措施.
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(资料来源:大公网http://finance.
takungpao.
com/q/2013/1024/1987107.
html)分析:一些企业在恶性市场竞争中,变相供养记者,污染媒体环境,推促一些传媒机构走向堕落凡此种种,不仅败坏了媒体声誉,也使舆论监督"污名化",严重削弱了社会公众对媒体舆论的信任,是新闻事业健康发展的毒药.
9三、危机的特征虽然危机事件的原因与表现形式多种多样,但企业危机一般都具有如下共同的特点:(一)突发性危机具有很大的突发性和偶然性,人们往往难以预料企业危机在什么时间、地点、以什么样的方式爆发、爆发的程度如何等,对于危机的情况更难以准确把握.
危机突发性这一特征上也增加了危机管理的难度.
危机的突发性使危机管理面临两大问题,一是危机的爆发会给企业带来破坏性的打击,损失巨大;二是危机一旦爆发.
虽然它所延续的时间比较短,但它对企业人财物的破坏短时间内难以恢复,,尤其是企业管理体制在短时间内难以正常运行.
(二)紧迫性危机的紧迫性指危机爆发后,留给企业的反应时间是极其短暂的,甚至根本没有留给企业反应时间.
危机发生扩散的紧迫性要求企业必须在最短的时间内以最快的速度做出决定.
(三)不可预见性尽管在理论上人们可以猜测某个危机的可能性,但是在实践层面上,往往很难准确地预见危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度,因此危机时难以预测的.
(四)隐蔽性外在的危机很容易被发现,也容易被消灭.
但是有些危机一直潜伏在内部,是在安全线以下,在企业内部相对稳定时,没有危害到企业的正常经营,这样的危机是隐性危机.
随着长期的积累和内外因的共同作用,危机最终从量变发生质变,这时的企业危机由隐性转化为显性,企业危机开始全面爆发,致使企业的经营运作受到巨大威胁.
(五)公开性传播业的飞速发展,信息传播渠道的多样化、信息传播速度的高速化、传播范围的广泛化,任何一个较小的危机都能经过广泛的渠道传播迅速公开化,使危机事件及企业成为公众关注度的焦点.
这不仅使得危机事件本身具有公开性,而且使得后期危机的处理过程、处理措施也处于公开的状态.
(六)两面性危机的本质在于危险性与机会性同在,也就是说危险与机会共存.
危机的破坏性使很多企业因为遭遇危机而使生产经营困难甚至倒闭破产;但是另一方面,危机也能给企业带来发展的机会.
危机给企业带来的机会主要表现在两个方面:一是危机能使企业认识到自身的缺陷和问题,对症下药,提高企业的经营效率和核心竞争力;二是危机中的企业是公众关注的焦点,危机处理得当,能使企业的信誉和知名度迅速提高.
另外,以往企业危机的经验教训,10可以被其他企业借鉴,从中找出危机产生的原因、预警危机、控制危机的有效方法,为其他企业的危机管理提供借鉴意义.
案例链接5-6双汇瘦肉精事件双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团,总部位于河南省漯河市,总资产100多亿元,员工65000人,是中国最大的肉类加工基地,在2010年中国企业500强排序中列160位.
双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业,在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心,在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构,每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地.
2011年,据央视《每周质量报告》的3·15特别节目《"健美猪"真相》曝光,河南孟州等地添加"瘦肉精"养殖的毒生猪,顺利地流向了双汇.
双汇宣称"十八道检验,十八个放心",但猪肉不检测"瘦肉精".
遭曝光后,该公司采购部业务主管承认,他们厂的确收购添加瘦肉精养殖的所谓的"健美猪".
一石激起千层浪,来自社会各界的谴责声铺天盖地,一场诚信责任危机就此拉开序幕.
3月15日央视曝光济源双汇食品有限公司收购"瘦肉精"猪肉,当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停,双汇表示正在调查济源"瘦肉精"事件.
3月16日双汇集团发布致歉声明,同时责令济源工厂停产自查.
3月17日双汇集团再就"瘦肉精"事件发布声明,称将召回济源双汇在市场上流通的产品,对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职.
3月20日河南省食品安全领导小组办公室通报,济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤,抽样46个,其中6个被检出"瘦肉精".
3月23日双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议,以应对下架危机,希望能重新启动市场.
3月25日双汇集团再次召开了全国供应商视频会议,试图安抚处境艰难的供应商.
3月31日双汇召开"万人职工大会",包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加,双汇再次致歉并公布整顿举措.
对于此次危机事件,双汇集团作出六项决定:一是强化源头控制;二是执行生猪逐头检验,原辅料强化批批检查;三是成立双汇集团食品安全监督委员会,监督企业各个环节建立双汇集团食品安全奖励基金,每年"3·15"做总评;四是建立食品安全举报制度,公开透11明接受监督;五是引入"中国检验认证集团"作为独立监督机构进行第三方监测;六是加快养殖业发展,进一步完善产业链,提高企业对产业链上下游的控制力.
然而,几遍双汇集团采取了一系列举措,还是难以挽回经济上的重大损失.
双汇集团发布的2011年业绩报告表示:受瘦肉精事件影响,企业损失惨重.
公司去年净利润同比降51.
3%,营业额损失了近200亿元.
双汇称,去年"3·15"报道的"瘦肉精"事件引发了消费者对食品安全的担忧,双汇产品面临消费者质疑;导致市场销量下滑,双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机.
分析:实际上,双汇集团这次的危机发生可谓是猝不及防,带来的经济上和商誉上的损害也非一朝一夕能够挽回.
在危机处理的过程中,集团围绕着的都是经济损失、品牌伤害,根本没有将瘦肉精对消费者的伤害放在首位,这点是被广为诟病的.
第二节危机形成和发展阶段一、危机的前兆危机的前兆主要包括以下几个方面:(一)政策前兆国家宏观经济法律政策以及企业所在的行业环境等方面的变化有可能导致企业发生危机.
比如国家新政策的出台、国内外经济形势的变化、行业发展新规则、出现新趋势新技术等.
(二)社会舆论前兆如果社会上出现了对企业不利的舆论,就很有可能导致企业危机的发生.
公众舆论可以分为两个方面,一个是官方舆论,另一个是非官方的舆论.
官方舆论前兆的表现是政府发布对企业的不利消息、媒体报道企业的负面新闻等.
非官方舆论前兆表现是民众对于企业负面信息的传播,对于企业产品的不信任、企业口碑在民众中的下降等.
(三)人员行为前兆企业人员行为包括管理者行为和员工行为.
管理者行为前兆主要有;不信任部下、对部下的合理建议不理会、对部下不公平、对职工要求过分严厉自己却不起表率作用等.
员工行为前兆主要有:对工作消极对待,拖沓;工作散漫,杂乱无章,传播各种小道消息;员工之间互相敌视等.
(四)财务前兆12财务情况是企业经营状况的直接反应.
如果企业财务出现问题,那么就很容易引发企业危机.
财务状况前兆有:销售大幅下降、利润降低、自有资本大幅度降低、负债比率大幅度升高、经常拖欠业务付款、拖欠职工工资等.
(五)经营策略前兆企业的经营策略代表了企业的经营方式,对企业的生存发展起到至关重要的作用.
一些不合理的经营策略会成为企业发生危机的前兆,例如企业生产经营缺乏计划性比较随意、未做充分调研涉足陌生行业、盲目扩张、盲目投资高风险项目、对产品随意调价等.
二、危机的形成与发展阶段同企业具有生命周期一样,企业危机也有自己的生命周期,企业危机的发展分为五个阶段:潜伏期、征兆期、发生期、总结期和恢复期.
图5-1危机形成与发展阶段A点到B点所示的阶段是危机潜伏期,这个阶段,企业表面上看起来正常,但是平静的表面下有潜在的危机因子成长.
这个时期各种危机因子正在积累,是危机的萌芽状态.
B点到C点的区域是危机的征兆期,这一时期,危机因子经过前一阶段的积累,各种危机因子已经和企业正常的生产经营产生冲突,爆发出一些不良的征兆.
C点到D点的区域是危机的发生期,这时期的特点是危机不断扩大,企业管理失控,不论从危机的严重程度还是危机的范围上讲,事态是在不断扩大的.
这一阶段的后期,由于企业对危机的重视,采取了一系列的手段来消除危机,使得危机渐渐平复.
所以从上图可以看出,危机的发生期这一阶段是倒U型的.
ABCDEF危机预警危机预控危机处理危机总结危机恢复时间(T)正常控制范围采取措施13D点到E点这个阶段是危机的总结期,经过前期对危机采取的一系列管理措施,危机渐渐平复,企业开始对危机进行总结,对危机事件进行评价,相关责任人也应承担相应的责任.
E点到F点这段区域是危机恢复期,在这一阶段,前期发生的危机使企业的生产经营状况受到影响.
此阶段的主要任务就是使企业的运营回到正常状态.
同时还要利用此次危机获得的经验重塑企业形象、提高企业抵御危机的能力等.
案例链接5-7SKⅡ"金属门"危机事件"连续使用28天,细纹及皱纹明显减少47%,年轻12岁",曾是著名化妆品品牌宝洁SKII引以为豪的广告宣传中心词.
如今,仿如美人迟暮,曾经的靓丽广告退出公众视野,高调的明星代言悄然噤声,宝洁sK—II标志红色悄然撤柜.
首先,让我们来还原宝洁sK一Ⅱ"金属门"事件:2005年1月,一位从事保险业名叫吕萍的江西女性消费者,在听信了知名化妆品品牌SKII关于"连续使用28天,细纹及皱纹明显减少47%"的广告宣传后,在南昌一家大型百货公司花840元钱,购买了一支25克包装的SKII紧肤抗皱精华乳.
结果使用28天后吕女士非但没有发现自己的"肌肤年轻12年,细纹减少47%",反而在使用过程中出现皮肤瘙痒和部分灼痛的情况:她为此就虚假广告等问题委托律师状告SKII.
据律师调查,此款SKⅡ紧肤抗皱精华乳的产品还存在成分标示不明及成分含腐蚀性物质的嫌疑.
据吕女士的委托人唐先生介绍,他们撕去了这款产品瓶身上贴着的不干胶中文说明,发现瓶身原本印有产品成分的日文说明,日文标示的产品成分表明,这款SKII紧肤抗皱精华乳的成分包括氢氧化钠、聚四氟乙烯、安息香酸钠等化学材料,其中氢氧化钠俗称"烧碱",具有较强的腐蚀性,而聚四氟乙烯俗称"特富龙".
"特富龙"是用于电饭煲不粘锅制造的常见化学材料.
这成了宝洁遭遇品牌信用危机的肇端.
消费者起诉宝洁的理由:1)虚假广告:SKII的广告册上宣称"使用4周后,肌肤年轻12年,细纹减少47%",然而吕女士使用后不但未如广告中所说的那样变得年轻12岁,反而出现皮肤瘙痒和部分灼痛的情况,广告涉嫌欺诈.
2)侵犯消费者知情权.
3月10日,宝洁中国有限公司成为被告并获法院批准,宝洁公司收到法院的传票.
遭到起诉后宝沽公司没有主动掌控或引导媒体,而只是草草地发布声明,称"自己的产品有双重保险保证其安全性",并强调"产品手册中对产品的宣传内容都有实验数据支持".
3月25日,宝洁公司发布《致媒体公开信》,称他们对SKII紧肤抗皱精华乳的检测结果14显示,各项指标均符合国家要求,不存在质量问题.
同时宝洁公司再次重申:氢氧化钠是化妆品行业中常用的成分之一,当该成分用于调节护肤品的pH值.
4月,宝洁公司到南昌市工商局签字认罚,南昌市工商局依据规定,对宝洁公司做出罚款20万元的决定.
20万元的工商处罚对宝洁用于SKII的推广费用而言,实属"九牛一毛".
但SKII品牌因此带来的损失却远不止这区区20万元.
据宝洁内部在4月初对SK-II目标消费群体的当时市场调查数据显示,受SKII的风波影响,SKII消费者中有12%因此质疑产品的安全性,在高档化妆品的消费群体中,这个数据为25%.
4月7日,打假人士王海向国家工商总局举报宝洁SK-II广告欺诈消费者.
王海在举报材料中称,宝洁刊登的SKII护肤精华露的广告"能放大抗老功效2倍,放大美白功效3倍,放大保湿功效4倍",所引用的各种数据未表明出处、且明显没有事实依据,违反了《中华人民共和国广告法》第十条的规定.
8月24日,宝洁公司临时如召开SKII媒体沟通会,宝洁向记者宣读了来自南昌法院的判决,该判决驳回了原告吕萍的诉讼请求:本案受理费120元由原告承担,但消费者坚持上诉.
如果2005年宝洁自叹流年不利,则2006年宝洁更是雪上加霜:2006年9月,来自广东出入境检验检疫局的消息显示,近日,广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SKII品牌系列化妆品中检出禁用物质铬和钕,涉及宝洁9个产品.
16日,上海宝洁专柜开始接受退货,同时在北京,在宝洁声称暂不撤柜之时,庄胜崇光、中友百货、王府井百货大楼、赛特等多家商场已经对SKII的问题产品进行了停售处理.
22日下午2点左右,宝洁上海分公司遭SKII事件抗议群众围堵,玻璃大门被人为破坏,分公司人去楼空.
分析:SKII失败的危机管理要引起管理学者与市场中弄潮的营销者们深思.
成立危机沟通专案组,对"金属门"危机进行实时监控,在一波未平,一波又起的尴尬之中密集危机公关,如果能使用一系列的沟通与公关行动,如发布声明、召回产品、妙用代言人、品牌补位、公益营销、新产品研发跟上,SK-Ⅱ化解危机未必便是个"不可完成的任务".
三、危机的处理与化解罗伯特·希斯在其《危机管理》一书中,建立了有效危机管理的4R模型:Readiness预防:"有效使用监视和预警系统,并且通过训练,提高员工对预警正确反应的能力来见效危机冲击".
Reduction减缓:"降低风险,避免浪费时间,缩减危机的发生速度及其冲击力".
15Response反应:"在危机发生后,要有有限的时间内,尽量获取信息,有效分析解决问题,进行各方面的沟通与协调,制定出可行的危机策略.
"Recovery恢复:"恢复在危机管理中通常是从反应计划中剥离出来,这样有助于区分短期(反应管理)和长期(恢复管理)问题".
罗伯特·希斯的4R模型给出了危机管理的一般模型,它说明危机管理是一个系统有序的策略.
具体到危机处理的应用,可从以下方面着手:1.
危机的预防危机监视和预警系统的建立,应以企业的公共关系部门为主导,企业公关部是企业与外部系统信息沟通与交换的渠道,负有收集企业外部信息,监查企业外部评价,纠正企业负面形象的职能.
根据危机的特点,公关部的危机监控内容应包括如下关键点:有哪些关于企业的信息正在传播所传播信息的可能影响是属于正面或者负面该传播信息涉及企业的哪方面问题所传播信息的源头及是否引起传媒机构的重视建立危机预警"信号灯"矩阵,确定危机信息的严重程度.
对处于危机预警的高危信息进行重点监测.
确定高危信息是否需要通报管理层.
着手准备高危信息应急方案.
2.
危机的减缓对于已发生的危机,要迅速向管理层通报,准备备选应急方案,对处于危机初发期及发展期的危机进行处理,开始组织资源,如危机小组人员配置;危机处理的费用预算;危机处置专业组织的外协优选;危机处置物资支持;危机新闻发言人选择;从管理层获得危机处理授权;对危机发生区域的企业动作暂时冻结等,以减缓减慢其向高潮期爆发的对企业冲击强度.
此时,是做出一份具体的危机减缓准备书面方案的时候,该方案内容应包括:对危机持一种正确积极的态度.
危机管理小组的成员名单及分工.
确定可能受到危机影响的公众.
确定有效的传播沟通渠道.
制订危机应急计划时,多倾听外部专家意见,以免重蹈覆辙.
写出书面方案.
16确定可有作用的助益维,寻求帮助.
3.
危机的反应由危机处理小组统一出面,一致行动,快速反应,安抚顾客、稳定渠道、主动配合权威机构、主管部门工作,寻求媒体支持、以官方新闻发布进行事件澄清、处理进程的公告,以"48小时原则",缩短危机的高潮期时限,以低调负责态度争取良性舆论支持.
危机的反应可从危机四维入手,企业站在"责任维"的角度,对于"事件维",企业在事实不清时采取人道主义态度尽量安抚当事人,在事实清楚时应及时采取对策,承担和履行责任;对"助益维",通过权威专家与机构来帮助澄清事实、解决危机;对"关注维",通过媒体的公开报导,企业用准确的人在准确的时间和地点说准确的信息,避免传播的失误造成舆论真空,流言四起而误导公众.
肯德基的"涉红"危机公关堪称迅速反应,他们在自检时查出"苏丹红"调配料的当日,其在全国各地的分部同一时间发表公开声明,称肯德基"新奥尔良烤翅"和"新奥尔良烤鸡腿堡"调料中被发现含有"苏丹红一号",称对供应商给自己提供含违禁成分调料的行为"非常遗憾",并表示停售相关食品,重新安排调料生产.
4.
危机的善后危机衰退期的善后工作,可包括:危机事件后续跟踪;建立危机事件档案;形成危机处理应急手册;企业形象重塑、品牌声誉重建;渠道重建与扩张;改良服务、替代产品上市等等.
如强生泰诺在毒丸事件后推出"防掺假药品包装"新品,中美史克在PPA风波后推出全新不含PPA感冒药等举措,都是良性的危机善后工作,以重塑企业品牌,夺回市场地位.
第三节危机沟通危机发生后,媒体和社会公众都极其关注,企业有责任向媒体和社会公众提供必要的信息.
媒体作为社会的监督部门,是社会非正式指派的危机观察员,他们对一特定事件的判断,足以左右大众对该企业组织的看法.
危机管理沟通中,企业与媒体、公众打交道需要一定的技巧.
一、危机沟通的三个知道在任何一场危机危机中,沟通者需要尽快知道三件事:一是我们知道了什么(Whatdidweknow);二是我们是什么时候知道的(Whendidweknowaboutit);三是我们对此做了什么(Whatdidwedoaboutit).
这三个W就是危机沟通的三个知道.
媒体提问和企业反应之间的间隔时间,将决定这17个反应是成功还是失败.
如果一个企业对于它面临的危机认识太迟,或者反应太慢,那它就会处在一个滑坡上,掌控全局会变得非常困难;如果不能迅速地完成三个W,它将会无力回天.
对于企业来说,信息真空是最大的问题,因为总会有人去填补它,而且往往是负面的信息.
二、危机沟通的"5T"策略众口烁金,集毁销骨,危机沟通中,公众舆论与媒体,占据"关注维"与"助益维"两端,推动"事件维"向发展期及高潮期发展,针对媒体的"扩音"效应,致使原本不起眼的话题扩大成巨大的声音.
一方面,"媒体增加了企业危机处理的难度",另一方面,"沟通的效果也需要通过媒体体现,媒体传播策略需以诚实、信用、坦诚为原则,端正对媒体的态度,切不可将媒体视为"肇事者",惹事生非者,而应充分发挥媒体的客观公正报导的正面效应.
英国危机公关专家里杰斯特提出的"3T"法则——即以"我"为主提供情况(TellYourOwnTale):提供全部情况(TellItAll);尽快提供情况(TellItFast),迄今仍是危机营销媒体传播的有效策略.
除了里杰斯特的3T基本策略,实际中还可以再增加"2T"策略,"向关键媒体提供情况"(TellOnKeyMedias);"以真诚态度提供情况"(TellInSincereMode).
(一)以"我"为主提供情况就是要避免言出多门,危机主体内部所有针对媒体的信息沟通渠道只能统一到一个"出口".
媒体为提高新闻报导的客观性与真实性,会从不同渠道来了解事实真相,如果来自企业的信息不统一,企业内部都各执一词的话,没有统一的新闻发言人,媒体更易寻求其他渠道的信息来源,更易导致信息传播的失真.
掌握对外报道的主动权,以组织为第一消息发布来源;准备好组织的的背景材料,并不断根据最新情况充实;建立新闻办公室,作为新闻发布会和媒介索取新材料的场所;应有一名高级公关代表组织作为官方发言人;确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众的咨询;确保危机期间组织的电话总机人员知道谁可能打来电话,应接通至何部门.
(二)提供全部情况即指危机新闻发言人向媒体提供全部、真实的信息与背景材料,不可有意隐瞒与己不利的信息,因为一旦不利信息不是由企业主动公布,而待到媒体或公众自行发现,企业危机处18理的诚意受到质疑,其危机新闻发布的公信力降低,那时百口难辩也莫可奈何.
提供全部情况时要注意:不要发布不准确的消息;了解更多事实后再发出新闻稿;宣布召开新闻发布会的时间,尽可能的减轻公众电话询问的压力;做好新闻发布会的准备工作;如果新闻报道与事实不符,应及时要求更正;要建立广泛的信息来源,与记者和当地媒介保持良好的关系,及时通知他们对外发布最新消息;在传播中,避免使用行话,要用清晰的语言.
(三)尽快提供情况危机管理有个"黄金48小时"大原则,两天内不出面,就会给人不负责任、推诿渎职的印象,危机公关主体甚至应在媒体找上门之前,主动先找到媒体尤其是权威媒体进行沟通,既给人以主动、负责的印象,又争取了事件的解释权,避免谣言滋生.
以最快的速度设立危机控制中心,由其负责新闻发布;争取第一时间对媒体做出回应,要尽快对外发布相关背景,显示组织已有所准备;准备好消息准确的新闻稿,告诉公众发生了什么危机,并正采取什么补救措施:新闻办公室不断了解危机处理的最新进展并提供给媒体;若有必要,设立24小时新闻热线.
(四)向关键媒体提供情况即企业选择在危机传播中起了主导作用,影响最大的一个或几个媒体进行信息发布.
关于Keymedias,根据相关研究结果,可理解为:1)危机事件最初见诸于公众的媒体,本处所指媒体,除了传统的报刊杂志、广播和电视,还包括网络传媒;2)介入危机事件传播过程,具有较大公众影响力的媒体,如知名报刊、电视、网站.
媒体行为也是具有从众性特征的,在关键媒体发布新闻后,其他媒体将进行跟进,转载、深入报导,而且关键媒体的报导在公众心目中更具有权威性.
所以,控制信息在关键媒体的传播,即抓住了危机公关传播的主要矛盾.
向关键媒体提供情况应做到:确定信息传播所需要的媒介,掌握媒体的名称、地址、电话、联系人、工作时间等;为新闻记者准备好通讯的软硬件设备,方便其开展工作;19准备一份应急新闻稿,留出空白,以便危机发生时可直接充实并发出;利用关键媒介与公众进行传播沟通,以控制危机.
(五)以真诚态度提供情况诚实、信用、坦诚是企业进行危机公关媒体沟通的准则,切不可低估公众与传媒对于谎言的分辩能力.
Sinceremode也可表述为:对危机持一种正确积极的态度;使组织的危机公关行为与公众的期望保持一致;沟通以事实为依据,将公众利益放在首位;倾听公众的意见,并确保组织能把握公众的抱怨情绪;态度诚恳、言辞谦逊,与公众分享你的感受;坦率,不躲躲闪闪,回避问题;有企业高层人士直面公众沟通;以诚感人,以德服人,影响媒体态度的转化.
如2006年的欧典地板事件,中央电视台"3·15"晚会曝光号称行销全球80多个国家和地区、源自德国的"欧典"总部根本不存在,存在严重欺诈行为.
而3月月16日,"欧典"品牌拥有者北京欧德装饰材料公司对此做出回应的是,"欧典只是在品牌宣传时出现失误",试图回避关键问题,此番回应只是更加重公众的质疑声.
4月15日,北京工商部门经过调查认定欧典公司属"夸大企业形象对外宣传",违反《广告法》和《反不正当竞争法》,对其处以747万元的罚款.
欧典,为谎言付出了代价.
三、危机沟通中的品牌策略(一)结合事件营销,进行品牌危机沟通企业遭受危机时,危机对品牌的伤害度不言而喻.
但从另一角度看,危机沟通也是企业品牌破冰的一个机会.
一个良好的危机沟通过程可以藉此提高品牌影响力,确立品牌地位.
籍由危机而伴生的企业品牌高频度曝光率,使得媒体成为企业的免费广告宣传员,同时企业处理危机的相关活动进展也在媒体的跟踪报告之中,这实际使得企业获得一次在公众面前展示企业形象、强化品牌地位的时机,当然,危机本身带给企业品牌的多是消极的"负强化",如何将"负强化"转化为"正强化",正是危机公关的企业品牌策略所思考的问题.
20案例链接5-8沙松冰箱爆炸案1988年7月20日,南京发生了全国首起电冰箱爆炸事件.
一台"沙松"牌140立升的电冰箱爆炸,所幸冰箱的主人一家4口人未受伤.
7月22日,南京《扬子晚报》记者采访,刊出了"一台沙松冰箱爆炸"的消息的现场照片,报道了冰箱爆炸的情况.
不难想象该"爆炸"新闻在全国沙松几十万冰箱用户中引起的恐慌.
一时间,"沙松"驻南京办事处门庭若市,几乎处在被包围之中.
各媒体如《扬子晚报》、《新华日报》、南京广播电视台、《中国消费者报》争相报导.
沙市电冰箱总厂领导接到南京办事处的汇报后,马上做出决策,组织专案小组日夜兼程赶赴江苏南京,会同已在南京的该厂驻华东办事处主任组成事件处理小组,负责处理这件事.
事件处理小组组建后,马上策划了一系列公关活动.
首先,事件处理小组在著名的南京玄武饭店专门接待记者.
危机处理小组的成员反复地向记者们表示,一旦把爆炸原因搞清楚后,一定公布于众,将所有细节全部告知各新闻单位.
如果属于产品质量问题,一定要向南京人民交待清楚,使几十万冰箱用户放心.
沙市电冰箱总厂的这种诚实合作的态度,各报记者们都感到比较满意.
但仅仅做到这点是远远不行的,问题的关键是要迅速查出冰箱爆炸的原因.
沙松电冰箱厂事件处理小组一到现场,马上召开了南京市各家记者、物价局、消费者协会、标准计量局、保险公司和一所大学的制冷专业教授等各有关部门和人员参加的论证会,在论证会无法得出结果的情况下又将论证会移到冰箱爆炸现场进行.
现场结论是:虽然经过爆炸震荡,但压缩机、制冷系统都工作正常!
这毫无疑问地表明,爆炸原因与冰箱质量无关.
对现场的检查过程,南京电视台都做了录相并进行了报道.
虽然己查明既然事故责任不在工厂一方,沙市电冰箱总厂已经洗清了责任.
但沙松冰箱总厂的事件处理小组为了对广大消费者负责,为了对沙松冰箱的公众形象负责,坚持要查出冰箱爆炸的真正原因.
事件处理小组开始调查用户对冰箱的使用情况.
但却未得到用户方面的配合,最终的事件结果令公众大吃.
惊:原来是用户自己冰箱内存放了易燃易爆品丁烷气瓶,而导致丁烷气与冰箱内空气混合并超过一定浓度时,遇到温控开关启闭产生的电火花引起爆炸冰箱.
令用户和南京市民感动的是,即使真相大自的情况下,沙松厂仍当场表示愿赔偿一台180立升双门电冰箱给用户.
21沙松厂完美的危机处理,使得沙松品牌因祸得福,媒体是公正的,也以最快时间发布了事件真相的新闻,沙松品牌在南京及全国市场上获得了一次整体提升,为沙松的品牌之路奠定了一块里程碑,"沙松冰箱爆炸案"也成为本土危机沟通的经典案例而进入多本教科书.
分析:沙松案例也是一个将危机事件成功演变成"事件营销"(eventmarketing)的经典之作,"事件营销是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件,引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注,以求提高企业或产品的知名度、美誉度,树立良好品牌形象,并最终促进产品或服务的销售目的的手段和方式".
危机沟通属于"被动"型事件营销,但是危机沟通关在事件营销中,却具有风险越大,营销效果越好的优势.
(二)根据企业既有品牌战略,制定危机沟通策略现代企业的品牌战略呈现多样化,既有单一品牌战略,也有多品牌战略,对于不同的品牌战略,也应采取不同的危机沟通策略.
在单一品牌战略中,可采用以下沟通策略:1.
公开在媒体面前进行危机事件处理,展示小品牌对消费者负责的态度;2.
配合危机营销,加大品牌平面、网络广告投入,此时广告更易受到受众关注;3.
配合危机营销,启动公益活动,一则挽救、重塑企业形象,二则以公益活动的低风险来冲抵危机营销的风险.
而多数品牌常常采取多品牌战略,即一个产品线下有多个品牌满足不同细分市场的需求.
如果各品牌产品差异较大,某个品牌的危机对其它品牌影响较小,企业可调整品牌营销投入比例,适当缩减危机品牌营销投入,而加大其他品牌的投入.
对于实施"母品牌"与"子品牌"的企业,"母品牌"的危机对"子品牌"的牵连伤害较大,可采用死守"母品牌"以解"子品牌"之危,或另辟新品牌,将原"子品牌"产品置于新品牌之下,解除其与"母品牌"的关联以求发展.
四、企业形象修补理论企业在进行危机管理中不可忽视的就是对于企业形象的修护.
销售或经营上的损害也许通过合理的措施可以在短时间内迅速弥补,但是企业形象一旦受损,其危害与影响便不可能在短期之内迅速消失,所以对于企业在遭遇危机之后的形象修复就显得尤为重要.
企业形象修补理论是与危机管理或沟通紧密相关的一个理论体系,形象修复的英文是"ImageRestoration",该理论的代表人物是美国学者班尼特(Benoit).
他认为企业在发生危22机之后应该迅速对该危机承担责任,从而使得危机对企业形象造成的损害减至最低,具体而言,班尼特提出了五项具体的策略用以修补组织的形象.
(一)否认否认是组织在形象修复中可以首先使用的策略,班尼特认为否认包括两种形式,第一种就是直接否认,既可以向公众否认组织没有做过任何被指责的行为,也可以直接否认危机事件的发生.
第二种否认方法是将指责转移给他人,也就是当组织发生危机之后没有直接否认自己有过任何失当行为而是寻找第三方,将危机发生的原因归咎为第三方,这种做法既为公众找到了一个应该攻击的目标,又将自己从危机中隔离出来.
一般来说,如果公众相信组织所进行的否认,那么这一策略对于迅速将组织与危机划清界限是十分有效的,但是如果运用不当反而可能使得公众认为组织是在逃避责任,从而对组织的形象产生更加不好的影响.
例如当年的三株口服液风波,一位老人服用假冒三株口服液致死,三株集团没有表示应有的基本的对死难者的遗憾,反而强硬的将该事件诉诸于法律,虽然三株最后赢了官司,可是却失去了整个保健品市场.
一个年销售额超过80亿的企业因危机处理的策略不当,被一场愚昧的官司所击垮,令人惋惜.
案例链接5-9冠生园的悲剧2001年9月,南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅儿做月饼.
事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评.
面对即将掀起的产品危机,作为一向有着良好品牌形象的老字号企业,南京冠生园却做出了让人不可思议的反应:既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实,也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动,把危机制止在萌芽阶段,反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心,并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称"使用陈陷做月饼是行业普遍的做法".
这种背离事实、推辞责任的言词,激起一片哗然.
一时间,媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮,令事态开始严重恶化,也导致冠生园最终葬身商海.
冠生园公司在危机事件中的应对,可谓败笔横出、毫无章法.
南京冠生园的企业领导者在整个事件过程中的表现,也令人看到他们对于危机管理的无知到了可悲的地步.
在铁的事实面前,冠生园竟然还坚决否认、没有任何承认错误的表现,甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台.
事件曝光后,南京冠生园9月18日在媒体上发表声明,声明中央电视台的报道蓄意歪曲事实,公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼;又声明指责记者的报道别有用心,其意图就是破坏冠生园的名誉;声明同时表示:对毁损公司声誉的部门和23个人,公司将依法保留诉讼的权利.
一口否认其产品质量问题的同时,冠生园又自作聪明的企图将事件焦点转移到同行和消费者身上,最终惹来更大的麻烦.
在接受记者采访时,南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象,是全行业公开的秘密,甚至指明到姓地提起这些厂家的名称.
这种说法激起了月饼生产企业的强烈不满,一些月饼生产企业和经销商表示要起诉南京冠生园,而全国名称为冠生园的企业有很多家,南京冠生园说出这样的话,也殃及了与其同名的企业,招致了这些厂家的仇视,他们纷纷采取各种手段与其划清界限.
冠生园还一再表现出无视消费者的态度.
面对消费者,他们非但没有做出任何解释和道歉,反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定,并自欺欺人地表示"生产日期对老百姓来说只是看看而已".
如此言论,既降低了冠生园这个知名品牌的标准,又愚弄了广大的消费者.
在空前的危机面前,冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒.
2002年3月6日,南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产.
2004年1月30日被拍卖,低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值.
(资料来源:张卫东.
市场营销禁忌100例.
北京:电子工业出版社,2009)分析:面对危机,一味的否认是推卸责任的表现,只会引起消费者更大的不信任.
因此,否认策略一般在危机处理中要基于事实、谨慎使用.
(二)规避责任对于那些不能进行否认的危机,组织通常还可以通过合理的规避责任来修复其受损的形象.
这一策略具体又分为四种主要的方法:正当回应、无力控制、意外、本意良好.
正当回应指的是当组织被认为要对某次危机事件负责时,组织可以向公众解释其之所以会做出不当的行为完全是对另外一种侵犯性行为的正当回应,组织之所以会犯错是因为其在捍卫自己的正当权益.
如果公众信任组织的这种解释,那么组织受损的形象就可以在一定程度上得到修复.
无力控制指的是组织进行危机回应时,可以向公众宣称之所以会发生危机事件是因为组织缺少相关信息或能力对危机进行控制,因而才造成危机的发生,这种解释表明组织不应当对危机的发生负全部责任,因而也可以在一定程度上减少公众对于组织的敌意.
意外是指组织可以将危机事件或是组织曾经做出的失当行为归结为一次意外,人们一般对于人为因素造成的危机更加不能原谅,而对于那些不因人为因素而引发的意外事故则更加24具有宽容性,因此这种方法也可以帮助组织修复形象.
本意良好指的是组织可以向公众解释组织虽然做了某些不当的行为,但其本来的意图是良好的,即所谓的好心办了坏事,如果公众可以接受组织的这种解释,或多或少也可以减轻其对组织的敌意.
该策略适用于企业因错误的行动而造成本身的危机.
以下六种战略,可以降低外界对其负面的评价.
1.
支援与强化:对受害者表示愿意承担责任,或者对以前企业积累的良好的社会形象来消减社会公众对企业的不良评价.
2.
趋小化:降低公众对事件严重性判断感觉,淡化危机.
3.
差异化:强调与竞争对手对危机处理的差异,让公众觉得本企业对危机的处理比竞争对手更合情合理.
4.
超越:巧妙描述企业对社会所做的贡献远远超出对社会所产生的危害.
5.
攻击原告:托拉式地进攻原告,让事件的焦点变为一个真假判定,转移事件本身的危害.
6.
补偿:诚恳的道歉与补偿,一方面化解双方的矛盾,又可以建立起企业负责的社会形象,但可能要付出大量的财力物力.
例如1993年的百事可乐的"针头事件",有对美国夫妇投诉百事可乐中发现有针头,一时间舆论界掀起巨浪,随后的时间里在美国每个州都有投诉针头可乐的报告.
百事公司一方面坚持不召回所有产品,一方面积极诚恳的回应社会批评,另一方面从投诉报告入手,发现其的非真实性,经过美国司法部门对50多名涉嫌诬陷的犯罪嫌疑人的逮捕,百事可乐成功地度过这起风暴.
其危机下的冷静判断,诚恳的回应态度,严谨的调查,正确的处理手段,使得该事件被广泛评价为一个坚守产品召回底线,维护自身声誉和诚信的先驱典范.
案例链接5-10肯德基"苏丹红"事件:巧妙转移,化危机于无形1995年,苏丹红就被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品;2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示;2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查.
2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有"苏丹红1号".
16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡.
当天2517:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任.
3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道.
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏.
19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍"涉红"产品的检查及处理情况.
百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图:肯德基产品调料中发现苏丹红成份——调查这两款产品的配料来源——发现该配料来自中山基快富公司——追查所有中山基快富公司进料——锁定来自中山基快富的9批辣椒粉——9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份——查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料.
根据线索重新追查使用过含"苏丹红"调料的其它连锁店的产品——北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红——北京的这三种产品停售.
3月23日,肯德基在全国恢复了被停产品的销售.
苏敬轼说,"中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证:肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用".
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝肯德基食品.
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全.
4月2日,肯德基开始对四款"涉红"产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气.
6日,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由肯德基"涉红"转变为对原料和生产链的全方位追踪.
至此,肯德基顺利度过"苏丹红"危机.
"苏丹红"事件刚一发生,肯德基就在第二天停止相关产品的销售,并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉.
危机事件发生后,肯德基迅速行动对外公布有关信息.
在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下,肯德基向公众公布权威部门的检测结果,同时表示歉意的"自责"态度是认真负责的,在第一时间赢得了媒体的关注和支持.
事件发生第二天,肯德基一边向公众致歉,一边表示"将会追查相关供应商的责任".
在事件发生的第4天,肯德基就公布了"调查苏丹红的路径图",成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对"苏丹红一号"来源的关心上,"转移视线"的战略大获成功.
在肯德基危机事件后期,全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化,新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道,"肯德基自查出'苏丹红1号'"、"愿承担法律责任"、"肯德基将赔偿"等几百条标题醒目的报道,成为了肯德基危机的一股强大的化解力量,肯德基26对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置.
而这,也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息.
当危机事件过去之后,肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动,如召开新闻发布会证明食品的安全性,进行促销活动,推出新产品,加大广告力度,重新树立大品牌形象.
可以说,肯德基"苏丹红"事件的危机化解,正是体现危机沟通中"责任规避"策略的一个成功典范,也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐.
分析:作为一个国际化品牌,肯德基在公众中具有极高的知名度,所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作.
加之当时国人谈红色变的心态影响,"苏丹红"事件的危机应对有任何闪失,都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击.
但纵观整个危机应对和危机公关过程,肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力.
特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势,及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上,并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态,最终成功跨越危机.
(三)减少敌意减少敌意即指组织发生危机之后通过各种方法减少公众对于组织产生的敌意,从而减少对于组织形象的伤害,减少敌意具体包括六种方法:强化支持、最小化危机、区别化、超脱、反击、补偿.
强化支持是指组织可以通过加强公众对于组织的积极看法从而抵消公众心中产生的消极情绪.
使用这一方法时,组织可以强调它在过去所创造的辉煌历史,以及在过去与公众培养的良好的关系.
最小化危机是指组织可以尽量降低公众心中危机的严重性,当公众认为危机并没有他们想象得那么严重时,因为危机而产生的负面情绪也会在某种程度上得到消解.
区别化指的是组织可以将危机事件与那些伤害更为严重的行为区别开,在对比之下使公众认为该危机并不十分严重,从而缓解对于组织的敌意.
超脱指的是组织可以提醒广大公众有更为重要的事情值得关注,这样一来可以将公众的注意力从此次危机事件上转移开,从而减少公众对于组织所产生的敌意.
反击指的是组织可以攻击那些指责组织的群体或个体,可以通过各种方法降低那些责备群体或个体的可信度,从而使得公众减少对于组织的敌意.
补偿即指组织对危机事件的受害者进行物质或精神上的补偿,以此达到减少敌意的效果.
27案例链接5-11刘海若受伤事件2002年5月10日上午12时45分,英国伦敦开往诺佛克郡的列车发生出轨意外,乘坐该列车的凤凰卫视著名主持人刘海若在事故中身受重创,被英国皇家医院诊断为"脑死亡".
一时,刘海若的生死成了天南海北华人关注的焦点,社会各界关心她的人难以数计.
在得知英国火车出轨的意外后,凤凰卫视立即多方查询有关刘海若的确切消息.
当晚9点多,凤凰卫视总裁刘长乐即安排欧洲台台长邵文光赶往现场,吩咐台湾公司负责人王尚智与其家人取得联系.
13日,凤凰卫视开辟专题网页"祈福海若".
14日,刘长乐特别嘱咐正在英国休假的太太和女儿去看望海若的母亲和家人,并转达朱镕基总理及夫人对海若的关心和问候.
在海若的母亲表示希望找一位中国脑外科专家协助会诊后,邵文光马上向中国驻英大使馆转达,中国驻英大使馆又迅速向外交部作了汇报,这样才有了选派中国脑外科教授凌锋赴伦敦为海若会诊的安排.
18日,刘长乐飞抵伦敦看望海若,特意带去了公司同事全心全意制作的慰问册;征的海若家人的同意后,马上向外界公布了海若"并未毁容"的消息,在离开医院前表示:"我们将竭尽全力,不惜一切代价抢救海若.
"在海若病情稳定后,其家人提出希望转院的要求,凤凰卫视仔细考察了宣武医院的设施及医疗团队的全部情况,并请求宣武医院院长蒋凌锋派赴伦敦,为海若的安全转院提供医疗保障.
回国后,海若在宣武医院的悉心治疗下逐渐康复.
凤凰卫视除了对海若的治疗竭尽全力给予支持外,一直在很有分寸、有节奏、有机会地进行客观报道.
还与国际SOS救护分支机构多次联络,海若家人同意使用SOS的服务后,尽心研究方案;与此同时,在国航高层、北京市市政府、北京市卫生局进行沟通.
为保护海若的个人隐私,还要求宣武医院赶制了一个特大粉红纱罩.
分析:凤凰卫视注意加强内部沟通.
增强内部员工的凝聚力;注意与外界各个方面沟通协调,及时转确地向外界发布消息,展示了良好的组织形象,具有迅速应变和协调的能力.
(四)纠正行为这一策略是指危机发生之后,组织承诺会纠正自己的不当行为,通常组织可以采取声明的形式承诺不会再发生类似的危机事件.
这种纠正行为的策略既可以当做是道歉策略的一种,同时又可以在组织不承认错误的情况下直接使用.
这一策略在一定程度上也可以提升组织的形象(五)表达歉意28毋庸置疑,犯错之后进行道歉在一定程度上是有效的,对于由组织的不当行为而引发的危机,组织在对事件承担责任的基础上,可以通过表达歉意的方式获得公众的原谅,以期修复受到损害的形象.
案例链接5-12康师傅的"水源门"2008年7月下旬,一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅:你的优质水源在哪里》的网文,揭发了国内包装水行业龙头——康师傅"用自来水冒充优质水源"的内幕.
随着事态的不断升级,深陷"水源门"的康师傅终于扛不住了,于9月2日"公开道歉",并作出停播广告、更换产品外包装等行动.
从"不作正面答复"到"公开道歉",康师傅扛了近一个月.
记者昨日从康师傅控股有限公司获悉,未来数周,康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场,对当地消费者进行公开道歉.
9月2日当天,康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的"开放日"活动,活动上就其"优质水源"事件首次向消费者进行公开道歉.
此前,有网友爆料称,曾潜入康师傅杭州水厂探秘,发现康师傅矿物质水是自来水加工灌装,而非广告中声称的"选取的优质水源".
文章在天涯贴出后,引起很大反响.
当天,康师傅饮品事业群总经理黄国书在活动现场表示,康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水,完全符合国家GB5749卫生标准,加上采取了国际先进的处理技术,这是康师傅之前的广告称其为"优质水源"的原意,但是没有向媒体和消费者解释清楚,结果产生了误解.
康师傅为此表示遗憾与抱歉,近日新上市的康师傅矿物质水的广告和新瓶标已去掉了"选取优质水源"的字样.
康师傅方面表示,公司已于8月7日停播"优质水源"广告,也调整了广告宣传语,同时设计了新瓶标,新瓶身产品将陆续上市,"我们正在以实际行动处理此事".
记者昨日在广州市场上看到了新上市的康师傅矿物质水,新瓶标上已经删除了"选用优质水源"的字样.
分析:真诚地向消费者及其利益相关者道歉,往往是危机沟通的必备工作.
以上就是班尼特(Benoit)形象修复策略的主要内容,该策略关注的是组织在危机发生之后对外进行危机沟通的内容,而该策略在实质上就是解决组织如何通过危机沟通修复受损的形象.
班尼特(Benoit)形象修复策略的使用有两个前提:一是公众认定组织对危机事件29负有责任,二是公众对企业是否承担责任的看法远远大于事件本身.
本章回顾关键术语财务危机人力资源危机经营管理危机信誉危机战略危机媒介危机突发性紧迫性不可预见性隐蔽性公开性两面性危机前兆危机形成与发展危机处理"5T"策略品牌危机沟通企业形象修补理论本章实训实训一:情景模拟【实训目的】危机沟通策略和技巧的运用【实训要求】1.
地点:教室.
2.
时间:20-30分钟.
3.
人数:5-8人不等.
4.
工具:根据情节需要准备记者证、话筒、发言台等.
危机沟通危机类型及特征危机的前兆危机的形成与发展阶段危机的处理与化解危机沟通危机形成和发展阶段危机的涵义危机的类型危机的特征危机沟通的三个知道危机沟通的"5T"策略危机沟通中的品牌策略企业形象修补理论30【实训内容】1.
主题:双汇集团瘦肉精事件新闻发布会2.
背景介绍:双汇集团出现瘦肉精事件,给消费者造成极大困扰,企业相关负责人就此事公开致歉,并答记者和消费者代表问,极力挽救公司声誉.
3.
角色安排:董事长、公关经理、生产部部长、记者2人,消费者代表1人等;根据需要可安排其他人等;4.
设备要求:可带凳子模拟主席台;5.
具体流程:消费者代表、记者等入场就座;公司相关负责人入场就座;公关经理做开场陈述;董事长发言;记者及消费者代表提问,相关负责人回答;公关经理宣布问答结束,并总结.
6.
讨论(1)在情景模拟中,同学们运用了哪些危机沟通的策略或技巧(2)此次危机沟通中有哪些不足之处如何改进案例分析雄鹰与鸵鸟效应当危机(或风险)降临企业时,企业必须做出迅速的反应来挽回损失.
一般而言,"主动出击是最好的防御",在一般情况下,这一原则总是适用的.
能够迅速采取行动,果断承担责任的"雄鹰"式的企业总是能够得到公众的谅解,企业采取这种策略所产生的效果叫"雄鹰"效应.
而遇到危机总辩解说"这不是我们的责任",试图做把头埋在沙子里的"鸵鸟"式企业,最终会给企业的信誉和经济造成无法挽回的损失,这类企业所采取的策略所产生的效果,叫"鸵鸟"效应.
1.
"泰诺"事件中的"雄鹰"效应"泰诺"是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标.
"泰诺"事件是指1982年9月29日至30日,有消息报道,芝加哥地区有人服用"泰诺"止痛胶囊而死于氰中毒.
开始报道是死亡3人,后增加到7人、25人(实际死亡人数为7人),直到传闻有2000人致病.
这些消息的传播引起了约1亿服用此药的消费者的极大恐慌.
民意测验表明,94%的服药者表示今后不再服用此药.
约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机.
面对这一严峻的局势,约翰逊公司毅然紧急采取了以下决策:(1)成立由公司董事长伯克为首的七人委员会,委员中有一名负责公关的副总经理.
危机初期委员会每天开两次会,对处理"泰诺"事件进行讨论、决策.
31(2)经过调查,最后只有极少数药物(75粒胶囊)受到污染,但公司毅然决定在五天内全部收回胶囊,价值近一亿美元.
这一决策立即受到舆论广泛赞扬.
《华尔街周刊》赞称:"约翰逊公司为了不使任何人再遇危险,宁可自己承担巨大的损失.
"(3)与新闻媒介密切合作,以坦诚的态度对待新闻媒介,迅速地传播各种真实消息.
(4)敞开公司大门,积极配合公众和医药管理局的调查,在五天时间内对全部收回的胶囊进行抽检,并向公众公布检查结果.
由于约翰逊公司在"泰诺"事件发生后果断地采取了一系列正确的决策,赢得了公众和舆论的支持,使公司信誉的损失减小到最低程度.
"泰诺"事件后,美国政府和芝加哥地方医药管理局发布了新的药品安全包装规定.
约翰逊公司抓住这一良机,为"泰诺"止痛药设计了防污染的新包装,重将产品推向市场.
为此,约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会,首先感谢新闻界公正地对待"泰诺"事件,然后推出"泰诺"防污染止痛胶囊新包装,并现场播放了新包装药品生产过程录像.
招待会的消息顿时传遍全国,美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道,轰动一时.
在一年的时间里,"泰诺"止痛药又占据了大部分市场,恢复了事件前在市场上的领先地位.
综上可以看出,如果约翰逊公司在危机爆发时不是采取坦诚、果断、对用户高度负责的态度,而且宁可让公司承受巨大损失,也不让用户增加用药的疑心和顾虑,那么,其后果将可能是另一种效果.
现在,约翰逊公司采取了如同"雄鹰"一样的刚毅勇敢、视野辽阔、富有远见的策略,终于产生了极佳的轰动效应.
不妨称之为"雄鹰"效应.
2.
"埃克森"事件中的"鸵鸟"效应1989年3月24日,美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在阿拉斯加州美加交界的威廉王子湾附近触礁,原油大量泄出达800多万加仑,在海面上形成一条宽约1千米,长达8千米的漂油带.
事故发生地点是一个原本风景如画的地方,盛产鱼类,海豚海豹成群.
事故发生后,礁面上沾满了一层黑乎乎的油污,不少鱼类死亡,附近海域的水产业受到很大损失,纯净的生态环境遭受到巨大的破坏.
事故发生后,埃克森公司却无动于衷,既不彻底调查事故原因,也不及时采取有效措施清理泄露的原油,更不向美、加当地政府道歉,致使事态进一步恶化,引起当地政府、环保组织、新闻界对其置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤,群起而攻之,发起了一场"反埃克森运动".
在此情况下,甚至惊动了布什总统,布什于3月28日派出运输部长、环保局局长等高级官员组成特别工作组,前往阿拉斯加进行调查.
最后,为了清理油污和消除各方面造成的恶劣影响,仅清理油污就付出了几百万美元,32加上赔偿、罚款,总损失达几亿美元;另外,公司形象也受到很大破坏,西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森的产品,使埃克森公司狼狈不堪.
埃克森公司在泄油事件中,由于反映迟钝、存在侥幸心理,企图推卸责任,缺乏自责感,以为像"鸵鸟"那样,把头埋在沙堆里外界就不会谴责它,而到头来还是付出了沉重的代价并使公司的形象受到严重的创伤.
埃克森公司处理危机(即风险)产生的这种效果,可以称之为"鸵鸟"效应.
【案例思考题】1.
危机处理过程中"雄鹰"策略和"鸵鸟"策略的主要区别在哪2.
"泰诺"公司为何使用"雄鹰"策略获得了良好效果,从中体现出哪些危机沟通的技巧延伸阅读和视频推荐[1]电影《大事件》[2]陈世瑞.
公共危机管理中的沟通研究[M].
上海:上海人民出版社,2011.
[3](美)班克斯著,陈虹等译.
现代沟通力系列:危机传播[M].
上海:复旦大学出版社,2013.
[4]吴小冰.
政府公共危机沟通策略探讨——归因理论与形象修复理论的视角[J].
东南传播,2010,06.
[5]张宇,周绿林.
基于危机管理理论的医疗纠纷危机沟通策略[J].
中国卫生事业管理,2011,02.