医药营销案例分析药品市场分析

医药行业营销策划方案

现在很多医药企业品牌策划都会咨询一些上海营销策划公司，因为这些策划公司在品牌策划方面更加专业，也有更多的经验可以参考，这对医药企业来说是非常有利的。

我们现在看电视的时候经常会看到一些与药品相关的广告，其实这就是品牌策划其中的一种手段，可以使品牌信息进入千家万户，这样可以获得更多消费者的支持。

下面我们来了解一下医药行业做品牌策划的四个步骤。

第一步：了解并分析整体市场现状。

近十年来，发达国家的医药行业进入了高速发展的新时代，随着物质文化的日以满足，工作时间的减少，共享工作(Job Sharing)也应运而生。

种种迹象表明，为医药行业而进行的各种生产活动和服务正在高速发展，已经成为经济繁荣的重要因素之一。

第二步：确定网络推广和网络营销的目标。

不论你是打算做网络推广还是整合营销，确定目标很关键。

这些目标包括：推广营销的费用预算，想要达到的推广营销效果目标。

要做到每个阶段的费用预算要明确，整体的费用预算评估要准确，以及线上和线下费用预算要细分。

推广营销的效果同样要细分和明确，不单要把线上线下分来，每个推广手段要达到的效果，每阶段的推广效果也要明确。

第三步：分析推广目标人群，做好定位推广和定位营销。

以商务会馆为例，首先商务会馆面对的顾客群体几乎都是当地的，因此在进行网络推广工作时要做好地区定位推广。

其次，商务会馆消费群体的消费水平都在中高档水平，这样也就给我们的推广工作一个客户群准确定位的标准。

推广营销策略和方法很重要，不过更重要的还是顾客群的准确定位。

第四步：正确选择推广营销方法。

根据第三步的顾客定位，不同的顾客群体选择不同网络推广方式和平台。

商务会馆的客户定位在当地的中高档消费人群，也就是年龄在30至50岁之间的当地城市居民和成功人士。

因为我们可以分析这类人群进行互联网活动的习惯，从而找到一套适合自己的网络推广和营销方法。

对于医药品牌来说，药品的质量有保障，能够得到消费者的认可，那么口碑就会越来越好，通过各种宣传方式将这些信息传达给消费者，那么会快速的获得消费者的信任，这对品牌的塑造能够起到很大的作用，也对品牌影响力的提高有很大的帮助。

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一、K公司营销成本管理背景 　　(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。

回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。

2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。

数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。

究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。

按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。

　　 　　鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。

　　 　　二、K公司营销成本管理的现状 　　在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。

　　(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。

固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。

　　H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。

H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。

　　(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。

　　(1)广告宣传费用的管理。

K公司的主导产品为处方药系列，发布产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。

　　(2)医院开发费用的管理。

医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。

　　(3)促销费用的管理。

此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。

　　(4)各种推广会费用预算。

为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。

　　(5)日常业务招待费。

医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。

各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。

　　(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。

　　(7)销售人员及招商代表的提成奖励。

以季度所辖医院的进货数量核定销售额。

　　三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析 　　(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。

　　(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。

　　(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。

药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。

在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。

二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。

对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。

三是费用控制点滞后。

H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。

这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。

四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。

H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。

但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。

H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。

　　(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。

　　(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下： 　　(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。

由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。

　　(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。

K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。

　　(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。

由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。

　　(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。

H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。

　　(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。

其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。

而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。

最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。

　　四、K公司营销成本管理改进的基本原则 　　(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。

企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。

为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。

　　(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。

对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。

在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。

　　(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。

科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。

为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制—体化，企业应建立费用预算责任考评体系。

在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。

　　(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。

系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。

利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。

营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。

　　五、K公司营销成本管理改进对策 　一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。

笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

　　(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。

　　一是营销组织体制的调整。

(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。

如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。

(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。

如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。

设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。

通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。

合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。

　　二是营销政策的调整。

(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。

(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。

(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。

　　注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

　　(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。

相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理： 　　一是事前控制。

(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。

当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。

建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。

(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。

企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。

(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。

年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。

即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。

这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。

对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。

(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。

西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。

对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。

通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。

(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。

(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。

即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。

　　二是事中控制。

有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。

(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。

会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。

(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。

销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。

只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。

(3)控制营销费用资金流动。

为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。

(4)控制支出在预算额度内。

如业务招待过程中的餐费。

　　三是事后评估。

营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。

(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。

(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。

(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。

　　(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。

　　K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下： 　一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。

要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

　　二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。

科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。

三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

　　 　　四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。

　　 　　(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。

　　(1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。

　　(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。

　　(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。

该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。

该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。

在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。

　　为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。

为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。

为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。

为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。

　　 　

《云南白药牙膏的营销案例的详细解读，看凯纳公司如何成功营销策划》作业的题目

凯纳营销策划机构作为云南白药牙膏背后的营销者从与云南白药合作开始就注定踏上了一条不寻常的路，从“日常用品”到“保健品”，就产品的出现而言我们都知道定位是非常重要的，凯纳策划并打破传统思维将策划的重点转向“治疗”从“日常清洁用品”到“保健品”为云南白药牙膏开拓了一条新的方向。

“一分钱一份货” 云南白药牙膏打价格战，就云南白药牙膏而言一个新的产品销售渠道往往都是空白的对此凯纳策划组提出了“超市+商超”的多重销售模式让牙膏进军药品行业一方面保障了铺货的时间另一方面又抢占了药店的新机。

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06年十大营销案例

产品力是根本 　　珍稀渭：“珍珠行动”拉开东药转型序幕 　　作为“中国化学合成药摇篮”的东药集团，为了实现从生产为中心向市场为中心、从原料药向OTC市场的战略转移，企业开始积极寻求外脑支持，在一轮策划实力与成功经验的搏弈中，桑迪营销机构成为了东药集团整体品牌策划及两个品种（东北制药总厂的珍稀渭、沈阳一药的整肠生）的全程营销顾问。

　　桑迪对东药集团东北制药总厂的众多品种进行细致分析后，果断选择“珍稀渭”作为拳头产品。

经过精心策划，抓住胃病“三分治、七分养”的特点，创造性地提出“治胃养胃，六日短疗程”的概念，为珍稀渭进行系统产品力提升，从产品概念入手，提出“珍稀渭里有珍珠，治胃养胃珍惜胃”的核心诉求，同时，对包装进行全面改观，突出闪闪发光的珍珠串联起的“珍珠胃”，以绿色为主体背景色，增强产品的识别性与视觉冲击力，增强产品的销售力。

　　珍稀渭的首选市场定为企业总部基地辽宁省，东药集团东北制药总厂克达事业部承当了珍稀渭的整体营销推广任务。

从今年3月19日开始，东药以“回收过期药”的公益性活动正式拉开珍珠行动的序幕。

短短的两人星期内，珍稀渭在辽宁省四个主要地级市相继推出过期药换购活动，几十家媒体争相报道，产品信息得以迅速传播。

　　与此同时，在4月中旬的郑州“国药会”上，由桑迪全程策划、代号为“珍珠行动”的“中国医药经济高端论坛”成功举行，在医药界产生了巨大影响力。

　　在桑迪贴身式服务下，2006年，“珍珠行动”闯关东，以辽宁为试点，四个战区同时推进，整体取得了骄人业绩，挤身胃药市场前三甲。

这不仅为2007年“珍珠行动”下江南提供了样板模式，而且迈开了东药战略转型的重要一步。

　　新年伊始，“珍珠行动”被医药首席招商网——搜药网评为“2006十大医药营销事件”之一！ 决策力是关键 　　输血技术公司：用营销为自身“输血” 　　作为复星集团医疗器械板块的核心企业，上海输血技术有限公司曾经是国内输血市场的领导品牌，其主导产品输血相关耗材在业内的地位曾无人能及，部分产品的市场占有率一度高达100％，呈独揽全国市场之势。

　　近年来，随着国内市场竞争的加剧和国家对血液耗材产品监管力度的加大，输血市场风云突变，加上企业自身的一些历史原因，产品销量每况愈下，市场占有率逐年下滑，部分区域的市场份额已被竞争企业瓜分殆尽。

　　曾经辉煌的输血技术公司陷入了前所未有的困境，在企业生存与发展的关键时刻，输血技术公司携手桑迪，进行全面诊断与营销战略规划。

桑迪专家组对企业进行了6力诊断，在此基础上提出了营销规划及决策建议，以营销为突破口，制订新的市场策略。

输血技术公司以正确的决策力为指引，经过其后半年多的运作，其销售业绩迅速整体回升，企业重新收复了部分失去的市场，逐步走上了“品牌复兴之路”。

　　 　　奇康维药：七剑下天山，确立维药第一品牌 　　作为维药领军企业，2006年，奇康维药通过文化招商和品牌营销，不仅探索出了一套新型厂商合作关系，而且企业品牌知名度在全国范围内也大幅提升，成为民族药成功营销的典范。

　　从2005年底开始，奇康维药开始和桑迪合作，桑迪充分调动一切资源，2006年初，率先在全国媒体上进行新闻造势，发稿达200余篇，使奇康维药名声大振；紧接着在4月份的郑州药交会上，倾力推出“奇康维药七剑下天山”的主题招商活动，以营销论坛、维族歌舞、主题会展等形式，借助热播电视剧《七剑下天山》的知名度推广文化招商，七个主力品种同时推出，引起了代理商的极大兴趣，创新式地建立起了新型厂商合作关系。

　　9月份，奇康维药再出重权，邀请著名歌唱家克里木出任形象代言人，这也是维药历史上的第一位代言人，并举行了维药奠基人哈孜巴依铜像揭牌仪式，通过一系列的运作，奇康维药在国内逐步树立了维药第一品牌印象。

　　如果把2006年比喻成奇康维药“亮剑”，那么，2007年，该是奇康维药“出剑”了。

企划力是核心 　　整肠生：“蓝色风暴”席卷肠药市场 　　作为东药集团旗下的另一个核心企业，沈阳第一制药厂推出的“整肠生”在经历了12年的市场积淀后，决定发力肠药市场，此时此刻，沈阳第一制药厂果断选择与桑迪合作。

　　桑迪对肠药市场仔细分析后，没有将整肠生与其它微生态制剂竞品对比，而是用“新一代肠道药”的概念和所有肠道药竞争，并提出“治肠不伤肠”的核心诉求，大力倡导“肠道用药急需升级换代”，在“升级换代”中抢占先机，顺势成为领军品牌。

同时，整肠生的广告策略也非常成功，在深刻挖掘产品的内涵后，整肠生找到了适合自身阶段性的产品代言人、著名的广告明星——许晓力。

在整肠生的平面和电视广告中，许晓力拿着整肠生，做着“OK”手势的幽默形象在消费者脑海烙下了深刻印象。

此外，为了应对目前品牌药普遍存在的终端拦截现象，桑迪为其度身订制了“新终端战术”，从而保证了策略最大限度的落地。

　　经过一系列的成功运作，包装为蓝白双色搭配的整肠生，成为了2006年肠药市场最抢眼的品牌。

凭着优异的表现，整肠生也被《医药经济报》评为“2006医药营销十大关键词”之一。

　　 　　欧诗漫：进军美容保健品，打造珍珠整体美容方案 　　作为最早和最专业的珍珠产业集团，20年来，欧诗漫集团充分发挥浙企稳步经营的风格，由小到大，企业年销售已超过3亿元，尤其在化妆品市场，欧诗漫已成为二、三级市场的珍珠美容类领导品牌。

　　为了继续巩固化妆品的市场地位，并进军珍珠美容保健品领域，德高望重、经验丰富的沈董事长希望在营销上实现创新，英明地选择与桑迪合作。

桑迪通过新闻营销，适时借助SK-II事件，为天然安全的珍珠美容品迎来机会制造声势，获得了良好的传播效果。

　　紧接着，桑迪通过6力诊断，将化妆品和保健品进行全面整合，提出“珍珠整体美容方案”，并为纳米珍珠粉进行了核心概念提炼，将打出“江南水乡、珍珠女人”特色，以古典旗袍的美阐释了珍珠的魅力，通过系列创意平面表现品牌策略，同时制定了以化妆品为依托，保健食品顺势补充的整体营销策略，通过几个市场试点运作，打响珍珠整体美容概念，为欧诗漫品牌全面注入“江南印象”，拉开了全国珍珠美容品牌营销工程的序幕。

执行力是保障 　　古汉养生精：向渠道终端要销量，再创区域品牌营销奇迹 　　作为清华紫光古汉药业的主力品种，古汉养生精的三年全程营销策划，倾注了桑迪团队的大量心血，深挖古汉养生文化、整合品牌形象，深化产品概念，从产品策略的制定到系统营销方案的策划与跟踪指导，桑迪认真做好了古汉养生精的参谋顾问，帮助古汉养生精创下了区域市场单品回款过亿的佳绩，成为了医药行业成功营销的典范。

　　2006年，古汉养生精在湖南本土市场加大了营销力度，通过网络重整和渠道梳理，加强价格维护，同时强化对分销体系的深度开拓和跟踪服务，扩大终端铺货面和销售点，在媒体广告投入不到产出3%的比例范围内，古汉养生精销售同比增长40%，再度成就了一个区域品牌向渠道和终端管理要销量的奇迹，其成功策略大大超越

三个案例分析

您好！

第一：

对于第一个案例：

(1)戊死亡后，得请求赔偿损害之债权人为乙。

（然后乙可以向厨师丁追偿适当损失，但乙应承担主要责任。

）

（2）债权人应请求请求乙丙丁连带赔偿所受损害。

无权向甲请求赔偿。

理由如下：

1、受害人在餐厅就餐，即和餐厅签订服务合同，由于服务合同所受之侵权，应由合同侵权方承担。

2、可以向丙要求赔偿，受害人的被侵权与丙有一定关系，由于丙未提供合理的安全措施慎造成。

对于用来经营的房子，法律有规定，必须提供安全通道。

3、受害人可以向丁要求赔偿，受害人的侵权直接人就是丁，由于丁的服务不慎造成。

4、甲为第三人。

受害人无权向其要求赔偿。

第二：

对于二个案例：

（1）甲诉请乙丙戊连带损害赔偿，有法律支持。

无权要求丁承担责任。

理由如下：

1、甲向乙请求赔偿，基于委托保管合同关系，提起合同违约责任或者侵权责任之赔偿。

2、甲向丙请求赔偿，基于对物的侵权之债，承担侵权责任。

未经他人允许，使用他人之物造成损失的应承担侵权责任。

3、甲向戊请求赔偿，基于对物的侵权之债，承担侵权责任。

戊的行属于毁坏他人财物，应承担侵权之债赔偿损失。

4、丁为第三人。

受害人无权向其要求赔偿。

（2）此案中，对于甲来说，只有物受到侵权，未提到精神损害，故只能提起民事赔偿之权利。

第三：

对于第三个案例：

（1）己得向甲、丙、丁三人及戊公司请求偿还其所支出之费用。

理由如下：

1、对于甲，其既然送乙上学，那其就负有安全送达之义务。

由此造成侵权其应承担责任。

2、对于丙，其为侵权之人，有当然之责任。

3、对于丁，开车违规超速，有必然之关系，要承担责任。

4、对于戊客运公司，肇事之车为其所有，其为车所有者，应承担连带之责任。

（2）庚可以向丙丁戊请求赔偿其所支出之医药费

理由同本案问题（1）之中的理由：2、3、4。

（3）有，理由同本案问题（1）之中的理由4。

还有疑问，请回复。

药品市场分析

据有关消息，来自湖南的芝林大药房开到了南京，其50%降价优惠让所有市民心动。

不甘示弱的本土药房紧跟着打出降价55%的广告，列出的药品价格比芝林还要便宜。

面对一家比一家更便宜的药，市民的疑问也越来越多：药品价格为何能这么低？还会再降吗？厂家威胁要断货，能禁得住药品降价吗？ 　　低价源于民营大批发 　　一家平价药房胡经理介绍说，平价药房的药品主要有3个来源：各省市医药公司、药厂和不为外人所知的民营药品批发企业。

而能够打出低价招牌的特价药，一般都来自于以“九州通”为代表的民营药品批发企业。

　　对上游药厂而言，九州通等以大批发商的身份出现，其强大的资金后盾和巨大的采购量，理所当然取得最低进货价；面对下游零售药店，九州通简化了许多环节，直接通过仓储式的物流中心对外发货。

胡经理说，和这些民营批发公司做生意，一律现款现货，只要有钱，就可以拿到便宜的药品，开出一家平价大药房来。

现在平价大药房如果没有九州通这样的供货渠道支撑，将很难维持下去。

　　杂牌药与品牌药共存 　　现在，不少人认为平价大药房之所以“平价”，是因为其供货品种当中杂牌药居多，从而拉低了平均药价。

事实到底是怎样的？ 　　胡经理介绍说，以罗红霉素为例，在九州通的库房里，从2元的杂牌产品，到30多元的扬子江等大药厂的品牌产品应有尽有。

药店究竟进什么货才能卖得出去？以南京为例，消费者更愿意购买来自大药厂的价格较高的罗红霉素；对安徽等小厂生产的罗红霉素并不买账，这是消费者长期依据产品质量和疗效选择的结果。

平价大药房在进货的时候，品牌药和普通药都会进。

　　和超市卖东西类似，同样是桔子，品质也有差异，商家肯定都把好桔子放在最显眼的位置。

和超市永远有低价桔子卖一样，低价药也将一直出现在药房的货架上，确保需要这些药的低收入者能够买到。

　　与厂家博弈出低价 　　同样是品牌药，有的药品在平价大药房能打出令人难以置信的“特价”，有的则价格降幅有限。

这又是为什么？ 　　胡经理分析，知名品牌药也分两种情况，一种是药厂拥有技术优势，其产品在市场上具有一定的垄断性的，比如北京降压零号，厂家就拥有绝对的价格话语权，并且拥有自己的销售网络，如果药房打出的价格过低，一般半个月内，厂家就可以完全切断药店的供货渠道；另一种则是在市场上面临其他知名品牌竞争的药品，这样的药品如果通过低价销售，能够使消费者从购买其他品牌转而购买本品牌，并且销量可观，厂家也会对平价大药房的低价持默许态度，可如果销售能力有限，并不能为厂家带来市场的扩张，厂家就要对“挠乱了价格秩序”的平价药房“痛下杀手”了。

前两天，由于销售情况不理想，一种进口品牌的维生素产品就对一家平价药店断了货，最后以药店让步、调高零售价，才使问题得以解决。

　　对于平价大药房和药厂之间的这种博弈，普通消费者的心态可以想象：大家希望平价药房靠低价药品打出名气，抢占更多市场，实现良性循环；只有这样，才有助于把眼下普遍虚高的药价尽快降下来。