浪潮浪潮集团财务风险控制

浪潮集团财务风险控制

3浪潮集团财务风险控制现状

3.1浪潮集团简介

浪潮集团(LangchaogrouP)成立于1989年其前身是山东电子设备厂(成立于1968年)是一家生产电子元器件为主的生产企业。 40年来浪潮的发展一直秉承创新突破的理念数次在中国信息产业发展的重要历史阶段 以极具前瞻性的技术突破引领中国IT产业的发展。从1983年第一台浪潮微机在济南诞生到今天浪潮集团已是中国领先的计算平台与工T应用解决方案供应商 同时也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息(0977)”和“浪潮软件(600756)”两家国内A股上市公司和在香港联交所上市的浪潮国际有限公司。浪潮业已形成服务器和ERP两大主导产业计算机、软件、移动通信、智能终端、半导体照明等产业群组用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、烟草等行业和政府部门全方位满足政府与企业信息化需求【’ 5 。 2007年浪潮集团的销售收入突破193亿元人民币。现在的浪潮集团正处于一个高速发展的黄金时期。下表列举从2006年以来浪潮集团旗下的两家A股上市公司“浪潮信息”和“浪潮软件”的主要财务指标:

表3一1:浪潮信息主要财务指标一览表

通过表3一1和表3一2数据我们看到浪潮信息和浪潮软件的业务发展呈现良好的态

势从2006年年末到2008年9月份公司的营业利润和利润总额都是增长的趋势主营业务规模扩大但现金流的情况在2008年不容乐观主营业务利润也基本呈现下降的趋势公司的状况可以说是风险与机遇并存加强公司的管理势在必行。

3.2浪潮集团财务风险控制体系简介

3.2.1浪潮集团财务组织结构

浪潮集团实行的是集权型财务管理模式在这种财务管理模式下浪潮集团的相关财务管理部门或机构对子公司的财务实行统一的集中管理采取统一的会计政策子公司没有财务决策权。浪潮集团的“相关财务管理部门”既包括母公司的财务部门即浪潮集团财务金融中心又包括董事会、总经理 以及董事会和总经理下属的预算委员会、投资委员会等专业委员会。按照财务决策和分层管理的原则集团董事会拥有最高的财务决策权但它不负责参与和实施浪潮集团的总经理则在董事会的授权下进行财务决策并组织实施(如在一定额度之内的固定资产投资决策职能)浪潮集团财务金融中心是具体的财务

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浪潮集团财务风险控制现状

实施部门并在董事会和总经理的授权之下从事某些财务决策职能(如流动资金的决策职能)。

浪潮集团实行的这种集权型财务管理模式的主要优点如下:

(l)集团公司的财务目标容易得到子公司的贯彻执行有利于克服子公司的本位主义使集团公司的财务管理的效率提高;

(2)便于实现资源共享集团公司较易调动内部财务资源促进财务资源的合理配置;

(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化有利于降低成本取得规模效益。

3.2.2浪潮集团财务风险控制体系的特点和局限性

从山东电子设备厂的成立开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管到浪潮集团的成立开始了以技术创新为本的IT征途一路走来浪潮集团取得了辉煌的成就。1983年浪潮做为三大PC厂商的代表将中国PC产业带入了一个变被动为主动的新时代;1990年浪潮研制出全球第一台中文寻呼机并开发制定了全球第一个汉字寻呼标准;1993年浪潮在新加坡的技术人员研制出中国第一台小型机服务器在接下来的十几年中浪潮打破了国外服务器厂商在中国多年的垄断开创了中国服务器产业的新纪元。自1996年开始浪潮服务器连续12年蝉联国产服务器第一品牌‘ ’ 6 。辉煌的背后也有难言的苦涩。随着市场竞争的日趋激烈所有的IT厂商都感受到了巨大的压力生存的竞争就是实力的竞争拼技术拼市场还要拼管理。进入21世纪以来世界经济一体化的发展浪潮集团面临着新的挑战外部风险和内部风险因素增多提高自身管理能力和抵抗风险的能力已经一个共识浪潮集团现在所具有财务风险控制能力己经不再适应企业发展的需要彻底的自我完善才是企业的生存之道。

浪潮集团的风险控制体系建立和完善在浪潮集团的发展过程之中具有鲜明的历史点和很大的局限性具体有如下几点:

(l)对财务活动过程产生的财务风险的控制贯穿于财务活动的全过程 即对筹资活投资活动、资金回收活动和收益分配活动的风险控制是一个全方位的控制。但是财务险控制力度较弱针对性不强不能把握重点 比如对筹资风险控制收支性财务风险危险性较大的财务风险但是没有针对性的控制措施;应收帐款和存货管理是控制资金收风险的重点所在但是没有有效的方法对投资风险控制和收益分配风险控制也是如

(2)财务内控制度的建设设计比较全面但是没有从组织机构上解决根本问题其方面也不同程度的存在问题 内控效果和执行受到重大影响不能确保内控目的的彻底现。对于浪潮集团这样一个大型企业来说针对内控制度存在的弱点进行完善 已经是务之急。

(3)财务风险预警机制是企业提前预知财务风险将风险消灭于萌芽之中最大限的降低损失的有效手段。浪潮集团的财务风险预警体系设计全面长期预警短期预警相合体系本身也比较简单适合执行。但是体系本身的科学性有待提高财务风险预由一元化向多元化发展已经是一个发展的必然趋势多元化理论体系已经成熟浪潮集的一元化为主的财务风险预警体系显然没有做到与时俱进一些措施和方法流于形式经不能适应企业和时代的发展。

3.3浪潮集团财务风险控制现状以及存在的问题

从1989年成立浪潮集团企业开始走上规范化发展道路至今 已近20年。 20年来浪潮集团在日益激烈的竞争环境中不断发展、壮大取得了引人注目的成就。表3一3和3一2列示了2001年以及最近3年浪潮集团的销售收入增长情况。

表3一3浪潮集团2001年私l最近3年的销售收入增长情况表

从表3一3的数据统计中看到从2001年到2007年浪潮的销售收入取得了长足的发

展绝对值增长143亿年均增长20亿。

在持续的发展中企业积累了雄厚的发展实力今日之浪潮 已经是国内IT业举足轻重的企业 PC、服务器齐头并进软件、系统集成、代理业务处处开花;同时在管理上积累的宝贵经验和汲取的历史教训也是企业发展难得的财富。进入新世纪以来 中国加入了WTO企业发展面对的外部不确定性因素增多风险加大对于财务风险管理来讲更是如此。财务风险控制是企业风险控制的核心内容之一 因为财务风险控制成功与否事关企业财务目标和经营目标的实现深刻影响企业的发展战略的实现乃至企业的生存安危。尽管浪潮集团已经在重视财务风险控制工作并且取得很大的成就但是集团对财务风险的控制能力仍然较弱存在的问题仍然较多形式比较严峻。下面我们从筹资风险控制、投资风险控制、资金回收风险控制、收益分配风险控制、财务内控制度以及财务风险预警机制几个角度对浪潮集团的财务风险控制现状以及存在的问题进行分析。

3.3.1浪潮集团财务活动产生的财务风险控制现状以及存在的问题

财务活动产生的财务风险具有广泛性和重要性对于这个问题的研究我们主要从筹资风险、投资风险、资金回收风险以及收益分配风险等四各方面进行。a.浪潮集团筹资风险的控制现状以及存在的问题

筹资风险控制的重点在于对筹资规模和资本结构的控制企业筹资规模大则利息费用支出增加 由于收益降低而导致丧失偿付能力或破产的可能性也增大。同时负债比重越高企业的财务杠杆系数加大财务风险也越大;资本结构不当 比如企业借入资本比例过大资产负债率过高财务杠杆利益越大伴随其产生的财务风险也就越大。浪潮集团是多元化筹资方式的综合运用这和集团的业务发展有着直接的关系。

1998年以后浪潮集团进入一个全新的发展历史时期整个集团处在一个快速膨胀的发展阶段 PC的发展规模快速扩充服务器也取得了历史性的突破并连续12年蝉联国内市场占有率三甲成为浪潮的主导产品和重要的利润增长点。与此同时系统集成、信息产品的发展也开始了跨越式的发展。浪潮国强财务软件经过多年的积淀终于厚积薄发与北京的用友财务软件、深圳的金蝶财务软件同时称雄于国内的财务软件市场 国内市场占有率一度达到5恰20%。 1996年9月23日浪潮软件(600756)A股在上海证券交易所正式挂牌上市交易;2004年4月29日浪潮国际有限公司 (InspurIntemationalLimitea)在香港上市公司营业收入由2001年的1.3亿港元迅速发展到2006年的8.7亿港元。 2001年浪潮集团投资与735万美圆与韩国LG集团合资成立浪潮乐金数字移动通信技术有限公司;紧接着浪潮集团又相继成立了浪潮乐金系统有限公司(济南)浪潮乐金通信有

限公司(青岛) 同时浪潮集团也注重国际合作发展了与微软、 EDS、爱立信的合作。业务的蓬勃发展带来了巨量的资金需求单一的筹资渠道既不能满足大量增长的资金渴求也不能满足资金管理运做的需要多元化筹资成为必然的选择。另外通过建立最优资本结构 降低资金使用成本通过适度负债经营充分利用财务杠杆的作用这也要求筹资模式的多元化。 1998年以来浪潮在原来的业务基础上积极拓展了与银行的业务关系利用财务公司能够充分利用整个集团内部资源的优势与山东省农行、工行建立了良好的业务合作关系成为省工行的的从A级信用单位;同时通过合资、合作等方式吸收直接投资 2001年在烟台成立的浪潮乐金数字移动通信有限公司总投资额4500万美元浪潮方面投资占46%;2002年成立青岛乐金通信有限公司总投资额1500万美元浪潮投资占30%;同年在济南成立的浪潮乐金系统有限公司总投资额5000万人民币浪潮投资占51%;„„这些合作与合资项目为浪潮集团的发展带来了大量的资金。与此同时浪潮依托旗下的浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际等3个上市公司今年来发行股票和配股融进了大量的资金。多种筹资方式并用长期、短期资金结合保证了浪潮发展的资金需求并在一定程度上降低了资金的风险。但是我们看到多元化的筹资模式保证了资金使用需求却没有能完全规避筹资风险的发生。

1998年末为了扩大产业规模探索新的发展方向寻求新的利润增长点浪潮集团设立了浪潮集团信息产品事业部代理销售集团产品以及网络配件。从1998年到2000年事业部的主营业务收入400万元人民币发展到2亿元人民币。此后进入虽然进入业务发展的徘徊时期但是到了2006年事业部的业务收入仍然达到了年2.7亿元。 2007年末 由于不能按期扭转亏损的局面信息产品事业部被取消人员被分流。

分析信息产品事业部亏损的原因根本的原因就是代理产品虽然容易形成规模但是由于白热化的竞争销售利润率很低获取的利润还不能弥补用资成本 因而产生了收支性筹资风险收支性筹资风险是一种整体风险风险的进一步延伸就将导致企业的破产。信息产品事业部的终结给集团未来筹资和经营带来了严重的影响造成了很大的损失从根本上讲这是粗放式管理带来的筹资风险控制的失败。

1999年浪潮集团外部筹资成立VCD事业部进行VCD的研发、生产与销售。尽管浪潮集团财务风险控制现状

基于自身在电子产品软硬件开发方面的技术优势 VCD的开发进展顺利并迅速投入生产和销售但是由于当时的VCD市场被长虹、厦新等家电业巨头垄断产品利润率非常低由于激烈的市场竞争产品生产销售无法形成规模 固定成本不能有效摊薄。产品的销售

利润率平均只有6一8%而当时的银行贷款利率为10.98%公司运营出现了巨大的筹资风险并且不断的研发和生产的后续投入在没有稳定的经营资金回流的情况下造成贷款的持续增加犹如饮鸡止渴事业部的资产负债率最终攀升至91%以上远远超过了国际一般认为的警戒线。不当的资本结构带来了危险的财务杠杆效应和巨大的财务风险在苦苦支撑了两年以后终于以失败而告终这对集团本来已经非常困难的经营状况来说真可以算得上是雪上加霜。浪潮集团在1993年上马的英译达项目也是同样的结果。企业筹集的资金其根本目的是为了最大限度的发挥资金的使用效益和调整资本结构发挥财务杠杆的正面效应。当资金获得的效益甚至不能弥补筹集资金本身所付出的成本和其他的经营成本时经营亏损将成为必然筹资风险必然发生;同时财务杠杆的负面效应将会显现。

筹资风险的控制要通过建立可行的筹资决策透过对项目的分析确定筹资规模并优化资本结构 以充分发挥财务杠杆对财务风险的调节作用规避可能产生的筹资风险这是浪潮集团在筹资风险控制方面需要解决的一个问题。b.浪潮集团投资风险的控制现状以及存在的问题

投资有风险但是只要企业投资的各个项目不完全正相关那么通过投资组合就可以降低单个投资所带来的市场风险所以现代资产组合理论认为通过分散投资对象可以减少个别风险。

现代资产组合理论催生了企业的多元化经营。多元化经营策略曾经是企业扩大经营的法宝确实也有相当的企业在通过多元化投资和经营企业得到空前发展并获得成功。比如60年代的韩国当时的韩国刚刚走出战争的阴影战争的创伤给这个国家带来了巨大的灾难资金短缺、物资匾乏企业发展举步唯艰。在这种情况下韩国政府选择了一条集中资金等社会资源优先发展大企业的战略。政府的强力支持社会资源的优先供给使得韩国的一批大企业走上了多元化的发展道路得到壮大和发展 比如我们熟知的起亚、真露、大宇、鲜京等。企业的壮大也带动了韩国战后经济得到空前的发展。 90年代韩国荣登“亚洲四小龙”之列。与此同时我们也看到多元化经营发展的过程中失败的案例也俯拾皆是这在欧美的企业里尤其突出。我们现在都知道“百事可乐”是一家专业化做饮料的公司但在企业发展的过程中 “百事可乐”也曾经尝试过多元化经营的道路但这条道路对百事可乐来说是一条充满苦涩的失败之路。 20世纪70年代 “百事可乐”曾经实行“经营业务多样化”战略大举进军快餐业。在兼并了众多的快餐连锁店后原本用于饮料产品和市场开发的资金被快餐业占用饮料市场份额被“可口可乐”严

重冲击 同时 由于“百事可乐”对快餐业的把握远不如对饮料行业的专业加之快餐业市场竞争的日趋激烈快餐业的投入的预期回报没有达到 “百事可乐”公司的发展受到严重影响。在这种情况下 “百事可乐”选择了掉转船头剥离快餐业转入自己驾轻就熟的饮料行业进行专业化经营企业的投资风险得到规避发展走上了正轨。 90年代以来欧美企业的大面积的多元化经营向专业化经营的转型这也在一定程度上说明了多元化经营的局限性。

从上述公司的发展过程中我们看到多元化投资和经营并非是放之四海皆准的真理。90年代中期浪潮集团提出了“相关多元化”的投资策略。所谓相关多元化实际上是一种介于专业化经营和多元化经营之间的一条中间路线 即在投资发展战略上强调投资的产业与必须与企业原来的主导产业具有高度的相关性。这样企业原有的资源可以很快的并且比较高效的为新投资的产业所用 同时因为产业的相关性使得新的投资产业能够得到更好的支持和发展。综观浪潮集团的发展历程我们看到浪潮集团的投资活动都深刻贯彻这一方针。 1992年浪潮集团与日本卡西欧株式会社合资成立了卡西欧浪潮通信有限公司。这是自浪潮提出“相关多元化”发展战略以来比较典型的一次该战略的运用和贯彻。借助浪潮集团在软件、硬件开发以及原有的市场方面的基础卡西欧浪潮通信有限公司BP机的开发和市场拓展顺利实施并成为浪潮集团在上市以前一个重要的利润增长点。 同时该公司还成为国内首家通讯传呼机汉字机标准的制定单位为浪潮集团赢得了诸多的荣誉。 2001年浪潮集团与韩国LG集团在烟台经济技术开发区成立了浪潮LG数字移动通信有限公司公司成立后浪潮雄厚的软硬件开发优势得到更加充分发挥很快适合中国国情的浪潮LG品牌的CDMA手机上市迅速占领市场迅速赢利 2006年该公司销售额达73亿人民币 目前该公司己经达到每年150万台的生产能力产品市场份额达到国内前三 出口到包括、英国在内的10余个国家改变了烟台开发区乃至整个烟台市的产品出口结构 同时也为浪潮集团的发展起到了积极的促进作用。

近年来在相关多元化投资的方针的指导下浪潮集团还投资了研发了工控机税控机、军用加固电脑等多个产品直到今天有些产品仍然是浪潮集团的重要的利润增长点并支持着浪潮集团的发展。但是相关多元化投资成功的背后却隐藏着潜在的危机。

(1)浪潮集团的“相关多元化”投资战略充分利用了集团的现实资源对寻求资金的回报率也许是有益的但却没能有效的控制投资风险。现代资产组合理论认为的通过分散投资可以减少个别风险根据相关性分析理论投资的项目之间相关性成负相关(相关系数y<0)时则可以有效的分散投资风险;投资的项目之间相关性成正相关(相关系