联想联想收购ibm

联想收购ibm  时间:2021-03-26  阅读:()
142003年4月,联想集团将"Legend"品牌标识更换为"Leno原vo",成功迈出进军国际市场的第一步.
2004年12月,联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务,正式开始国际化历程.
摆在联想集团面前的是两条路:一个是业务多元化发展,一个是专注向海外发展.
2003年,联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略,最后还是决定以业务专注的方式发展.
于是,联想集团把目光转向了海外.
柳传志回忆称,"在国际化的道路上,通常有两种做法,一种做法就是靠自身的发展,一种就是靠并购的方式发展.
那个时候有一个很好的机遇,就是IBM希望我们并购他们的PC业务.
"他指出,联想集团选择并购IBMPC业务则是看重了三点:第一个是一个好牌子,IBM的ThinkPad.
第二个是想并购IBM的技术队伍.
第三个是联想希望得到国际化的资源,包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式.
2008年底的那场金融危机给联想集团带来了深重的伤痛.
连续两个季度出现巨额亏损,关于联想并购IBM的决策是否正确的质疑接踵而来……柳传志认为,"我们能够化解危机的一个重要原因就是对行业的深刻认识.
一般的传统行业没有长远的眼光,就是温水煮青蛙,而高科技企业如果不能按照3—5年之后的市场进行战略规划,就会猝死.
""不管在什么行业中生存都必须要对这个行业有着深刻的理解.
"多年的市场征战,让柳传志得出了这样的宝贵经验.
他认为首先是要把自己的企业做好.
第一点,做企业的要做好带有长远性的战略,就是"吃着碗里的,看着锅里的",像开汽车一样,用"拐大弯"的方式应对未来的事儿.
第二点,虽然竞争很激烈,但是希望在各个行业的朋友不要破坏自己行业的生态环境,不要进行恶性竞争,这样对谁都没有益处.
第三点,有理想不要理想化.
这是因为大家都对自己企业的生存环境不尽满意,我们可以不高兴,可以抱怨,但是我们毕竟只是一个局部,是一个微观.
宏观世界是由很多个微观部分,不同层面、不同颜色的微观形成的.
决策者不可能做出让每个微观都满意的决定.
所以,对我们来说,表达是必要的,建议是必要的,同时有理性的对待也是必要的.
联想能够存活发展26年,跟自己的一个重要理念是有关系的,这个理念就是"有理想而不理想化".
早年的时候,在大环境很困难的时候,我就试着改变小环境.
当小环境也不行的时候,我就不动了.
我宁可不动,我也不愿意找死.
我可以到别的行业去动,可以到别的地方去动.
今天,中国的大环境和小环境已经相对统一了,但是,我刚才说的那个理念,就是"有理想不要理想化",依然是中国企业生存发展中的一个有用的原则.
其次是深刻了解自己所处的行业.
柳传志讲道:"我们为什么能够有这样快的增长其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究,并尽量去深入地去理解这个行业.
"当联想得到了市场和社会的认可之后,许多人要求联想在核心技术上多下些工夫,因为这是价值链当中赚钱最多的一个环节,而且都是由发达国家的企业掌握着.
在经过全面研究以后,联想坚决认为不能这么办,因为联想是一家年轻的企业,资金底子很薄.
英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累,而且已经是芯片行业的标准制定者,其地位是很难撼动的.
当一个企业很弱小的时候,如果想挑战核心技术的巨擘,那就与自杀无异.
对于构建管理基础.
柳传志认为,联想把管理基础分为三部分内容.
首先是建立领导班子.
第二是制定战略.
第三就是"带队伍",培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍.
自联想成立以来,取得现在的成绩,主要是做了四方面的工作.
第一,创造了高科技产业先河,将研究所里的科研成果,从"象牙塔"中搬到市场上接受检验,创造价值;第二,在外国企业大量涌入中国时,和他们展开竞争,抢占市场份额,这也为圆园园源年并购陨月酝的孕悦业务奠定了基础;第三,解决员工的股份问题,让待遇得到保证,让年轻员工有更多机会展示才能;第四,将公司内部一切能够科学化的工作科学化,让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作.
对于并购,柳传志认为,第一,并购前还是要想清楚并购的目的,到底出去图什么,而且还要分析,达到这个目的的过程中有多少风险.
他表示,尽管很多事情发生的时候,完全跟想的会不一样.
但是想过跟没想过是不同的.
对于一个创业者来说,可能没经验的不知道怎么想,但是最后并购的人应该是有能力想的.
第二,并购以后的最大的难点一定是文化.
他表示,"中国人之间的沟通还很困难,何况并购当中会遇到不同企业、不同思维方式、不同国度的背景.
你既然要并购别人就是占主导地位,把控就很重要.
"实习生张丽娜联想做到了全面国际化国际化是企业界论坛最喜欢探讨的主题之一,企业家们也往往期望自己的企业能成为国际化企业.
他们知道,在成千上万的企业中,有能力进入国际化行列的企业很少,而又能够在国际化中"毕业"的则少之又少.
2004年12月8日,被传来传去的联想收购IBM个人电脑事业部的事情终于尘埃落定.
业内人士认为,对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌.
在他们看来,联想的问题不是一个收购就可以解决的.
从1995年选择贸工技路线,到多元化发展,再到2004年宣布三年战略的失败,联想问题是众多问题叠加造成的结果,仅仅靠一次收购不足以改变全局,况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓.
从张小平所著的《再联想———联想国际化十年》来看,柳传志的心态似乎更倾向于"水桶理论",也就是说,水桶的容量取决于最短的木板.
因此,他对于前途叵测的国际化道路,更多地是怀有强烈的质疑情绪的.
联想集团是一只木桶,IBMPC部门就是一块足够坚固、足够亮丽、足够有高度的优质木板,IBMPC部门就是可以弥补水桶短板的最佳因素.
就是在柳传志疑虑、宽容的注视之下,联想管理团队慢慢地与IBMPC部门进行接触,彼此相互试探着,相互了解着,开始了联想收购IBMPC部门的艰苦谈判.
从联想集团到联想控股,回顾联想发展史,柳传志正把这家企业从一只大船变为一只舰队.
朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形,它由三大部分组成:第一部分为核心运营资产.
联想集团、融科智地以外,未来五至七年,联想控股还将打造新的核心资产,投资方向包括大农业、化工产业、消费品和现代服务业.
第二部分为资产管理.
包括联想投资和弘毅投资两家基金管理公司,它们为联想控股提供项目资源保障的同时,它们还是公司主要的中短期财务贡献者,支撑联想控股进行长期战略性投资.
第三部分是孵化器.
2008年,联想和中科院合作开启了一项不求财务回报的项目"联想之星",联想控股设立4亿元天使投资基金,通过"创业培训+天使投资"方式,发现项目和领军人才,帮助他们成为科技创业的明日之星.
为什么,联想不做则已,做了,就做一家、成一家,非相关多元化取得相当成功联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢总结出四条规律:第一条,"定战略"始终是公司治理的第一要旨.
联想旗下每家企业作决策之前,必先有清晰的战略,而世上没有一劳永逸的战略,因此在执行过程中就要不断复盘、血淋淋地剖析自己的不足,在试错中不断总结梳理,因此联想的战略始终精准,指向性极强.
第二条,办公司就是办"人".
"事好归好,如果没有人,没有优秀的团队,再好的战略也只能挂在墙上".
投资业"人"最关键,核心领导和专业团队强,成功的机会就比别人大许多.
第三条,文化的力量是真实的力量.
在联想控股"企业利益第一,求实进取,以人为本"的根文化下,每家子公司都汲取其精华,并结合自身特性创造出自己的应用体系.
联想投资总结为"团队制胜,人才资本,富而有道,创业精神",弘毅投资则是"崇信求实,厚仁恒毅",联想厚重的文化基因深深刻进每一家子公司的骨子里.
第四条,联想投资和弘毅投资提供给企业的是"带着资源的资本".
2001年联想投资进入科大讯飞前,后者已准备以系统集成商模式上市.
然而与科大讯飞团队反复探讨业务后联想投资发现,该企业在智能语音技术上的科技优势更为突出,遂转以高科技企业上市,上市后股价至今表现上佳.
弘毅投资则用联想式的PE风格改造大型企业的产权结构,通过价值创造"放虎归山".
有理想不要理想化实习生张丽娜观察家柳传志:金色夕阳之下,俄罗斯克里姆林宫旁边长达400米、高20米的巨幅"Lenovo"广告格外显眼,这是全欧洲最大的一块户外平面广告牌.
国际化一直是联想最终的战略目标.
而10年的时间,联想也的确由一家中国本土企业成功地转型为国际化公司.
联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志依旧清醒.
"中国企业成为一流的世界级企业还有很长的路要走.
"柳传志12月11日表示.
联想国际化的10年历程中,联想先后并购了IBMPC业务、日本NEC和德国Medion公司,总结出了一套跨国并购整合的成功经验———想清楚:我们为什么要买IBM为什么要卖并购之后我们的风险是什么我们如何控制这些风险我们希望达成什么样的目标"这样的成功经验为有志于走出去的企业提供了借鉴.
"有专家认为.
不久前,柳传志虽然从联想集团董事局主席的位置上卸任,但67岁的他却依然在开创新的事业.
他将联想集团的母公司联想控股打造成一家"制造卓越企业的企业",旗下涵盖了PC、风险投资、私募股权投资、房地产、现代服务、化工和现代农业等多个板块,希望通过核心运营资产的购建,实现企业的跨越式成长.
显然,柳传志已经将求实进取的精神深深刻在了联想的骨子里,这将帮助联想在国际化道路上稳步前进.
"管理三要素"是基石在最新出版的《再联想—联想国际化十年》一书中,曾这样写道:"在联想27年的发展历史中,联想探索出了一套行之有效的管理经验———搭班子、定战略、带队伍,这套管理经验对于联想国际化发挥了重要的指导作用.
这套管理经验对于其他企业走国际化道路极具参考价值,已被商界奉为圭臬.
"时至今日,在上演了"蛇吞象"式并购IBM个人电脑之后,联想集团的营业额由并购前的29亿美元,攀升至去年的216亿美元,并购前占国际市场份额的2.
4%,现在达到13.
7%;并购前全球排名在十名以外,现在是全球第二.
管理一直是困扰中国企业走向海外的最大问题,联想也走过了一段漫长历程.
联想集团CEO杨元庆回顾这段历史时说:"我们过去只是一个本土的企业,并不是很有国际化的运营能力,所以要有一个学习的过程,但公司的运营不能够停止,公司的整合不能够耽误,所以必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵.
"但是国际化的职业经理人也有他们的问题,他们更习惯于一个季度一个季度地看业绩完成任务,对于公司的长期战略考虑、投入和决心难免有所不足.
所以到2009年之前,联想集团的利润状况虽然逐年有所改善,但市场份额基本上没什么变化.
更重要的是,企业缺乏基于长远发展的投入,例如品牌投入和研发投入.
建班子、定战略、带队伍———柳传志依靠着"管理三要素"带领联想成为中国最成功的PC厂商,他重新出山后最首要解决的也是"班子的问题".
2009年初,联想集团进行了管理层的大调整,成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子———联想执委会LEC(LenovoExecutiveCom原mittee).
LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行,每月一次,会期一周,2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC.
柳传志对这个班子的评价是"很平衡、很团结","在执行的过程中,每个成员都是战略里面的重要组成部分.
这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式,有很大不同".
不仅仅是在联想集团,联想控股下的其它子公司,也都是按照这三要素运转.
柳传志认为:"当组织架构好了之后,我在每一个行业里面要选对人,这个人是不是真能够领军一面,这是非常重要的.
"对于联想控股下面子公司的几位"掌门人",柳传志曾这样评价,这几个人都很有事业心、宽广的胸怀、学习能力比较强.
在柳传志看来,只有这样的人,才能够让联想走得更稳.
曾有人这样评价柳传志:他总结了"建班子、定战略、带队伍"的"管理三要素",用自己的言传身教培养出新一代企业明星,将联想建成"没有家族的家族企业".
企业文化:国际化进程润滑剂在2008年12月31日柳传志重新出山担任联想集团董事长的时候,他就开始反思过去在管理和文化上的问题:"在并购IBMPC业务以前,联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础.
但是并购以后,由于国际团队进来,一度有些混乱.
混乱的原因也很简单,本来就可能是文化的碰撞,因为CEO是个职业经理人,站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化,肯定和一个以主人心态的领导人有所不同.
"柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作,"企业文化基础好不好,决定了你到底做得长不长.
这些年来,实际上我是越退越远,退到更宏观地看一些对企业普适性的东西.
联想集团并购IBMPC成功,从普适性的角度来讲,说明建班子是非常重要的.
定战略,主要体现的是战略上的成功,是班子的成功.
要有一个好的队伍,有一个好的文化建设.
并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建班子.
在这里面还有更高一层的东西,就是必须得让自己真的成为主人,让他们以主人的心态来工作,像一个企业家那样去思考问题.
"事实上,在最初的整合期,IBMPC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成了很大冲击.
据一位联想员工回忆,当时讨论问题时,联想通常是用户需求为核心,但IBM团队则坚信产品品质为重,用户需求是可以被引导的.
柳传志也清楚记得,IBM团队指标概念不强,CEO汇报给董事会的指标,会根据行业环境逐月递减.
柳传志说,"但在联想,所有的事一定要说到做到,我对这个看得比什么都重.
"文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越,联想在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底.
从2008年11月开始,联想业绩下滑,同时还有部分外籍高管离职.
外界纷纷评论,虽有金融危机影响因素,但更重要的是,"联想国际化做得并不好".
柳传志重新出山之后,其主要任务不再是战略布局,而是"统一价值观".
两年来,柳传志辗转于各大海外市场,进行联想之道的roundtable(圆桌讨论),讲述联想的创业故事,联想要倡导什么,应该如何去改善,引导海外员工广泛讨论,"培训大方案都是我亲自参加制定的.
"柳传志说.
今年初,联想召开业务部署会,在欧洲、日本、美国、中国四个地方,最高管理层都有一场活动,向员工演示各个角色怎样配合工作,由杨元庆和COO共同主讲.
这个工作持续至今,中外籍员工已对联想价值观形成空前共识.
"柳总和元庆,给所有人灌输一个概念:目标导向,结果导向,不能是技术或产品导向.
"一位联想内部员工说,"虽然现在开会也会吵架,但吵完,还是一起吃饭,吵得不行的时候,大家会说:我们是一个team".
"最大的风险就是磨合,其实就是人和人怎么相处,董事会和管理层怎么相处.
由于文化背景不同,其实是个很艰巨的事.
"柳传志曾公开表示,"但现在我们认为把这些事情做好了,'好'这个词也是不容易从我嘴里出来的.
"联想集团挺进"全球第二"行列本报记者张龙掌门人说2004年联想收购IBM现场国际化是企业界论坛最喜欢探讨的主题之一,企业家们也往往期望自己的企业能成为国际化企业.
他们知道,在成千上万的企业中,有能力进入国际化行列的企业很少,而又能够在国际化中"毕业"的则少之又少.

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