联想联想收购ibm服务器

主编:李芸编辑:王俊宁校对:艾林E-mail押gwei@stimes.
cn09中国·互联网2014年8月22日星期五Tel押(010)625807191994-2014·峥嵘网事杨元庆早在杨元庆接手联想集团总裁之前,他就表示,未来联想将继续推动战略的有力落实,一方面推动核心业务个人电脑的发展,一方面也将牢牢把握移动互联网领域所带来的增长机遇.
案例对接触互联网稍早的人来说,2000年~2001年期间,一定会对一个名为"FM365"的网站记忆尤深.
当时国内许多新闻头版,大量新闻都在此流出,比如当时厦门远华走私案的细节.
其时,令人耳目一新.
然而仅仅几年的时间,FM365便陨落并渐渐淡出人们的视野.
FM365网站的陨落也成为互联网界广为谈论的事情.
早在2000年初,FM365还没有隆重推出的时候,联想就在考虑一件事情:怎么才能够做一个最领先的互联网业务.
当时,全球的互联网领袖不多,其中一个是微软的MSN,另外一个是AOL.
而YAHOO由于和方正结盟,所以不在考虑之列.
和两家开始谈判的过程中,AOL却显示了真正老大的地位:吞并了时代华纳.
AOL—时代华纳模式当时被认为是最好的模式,因此,也就坚定了联想和AOL结盟的决心.
联想和AOL的谈判是艰苦的,这种艰苦来自于双方做事的方式、思维方式等的区别.
而在谈判的同时,FM365网站于2000年4月18日正式推出,并在2001年初进入中国门户前五名.
当时与FM365同时启动的还有一块业务,就是联想的ISP业务,联想在这块的投入不亚于FM365网站.
联想的ISP业务是和中国电信全面合作,在全国实现163账号的接入和漫游.
在联想电脑中预置一年的免费上网服务,上网后,进入FM365网站.
一年免费的上网到期后,由联想提供续费,从而开始了ISP的业务.
与此同时,FM365作为水平的门户,所有频道再做成垂直门户,这样,就构成了联想互联网业务的蓝图:三点一线(上网服务+水平门户+垂直门户).
这样一个"三点一线"的蓝图与AOL不谋而合.
AOL就是以"上网接入"方式,提供内容增值的模式.
用户会按月付费的模式得到一个账号,利用该账号从专用的客户端上网,客户端中集成了AOL提供的所有服务:新闻、娱乐、教育、财经、视频等、搜索、邮件、聊天室、IM(及时通讯)、新闻组等,整个就囊括了现在的SNS系统.
2001年互联网世界大萧条的时候,联想加紧了和AOL的谈判,双方终于在2001年6月初隆重发布合作框架:双方各投资一亿美金,成立合资公司,大做互联网.
然而让联想始料未及的是,与AOL的合作却成了联想身上一个不小的包袱.
资料显示,联想与AOL的合作为联想承担了一部分损失.
因为双方合约中有这样一项条款:"由于合资公司是在原来FM365的基础上建立的,因此双方都将按股份比例承担FM365过去的投入.
"但合作并没有让FM365经营有起色,随后,网站经营淡出了联想主营业务.
在互联网泡沫破灭之后,FM365先后经历了裁员、转型,依旧无法扭转困厄局面.
在2003年底,其域名www.
FM365.
com甚至"易帜".
联想花巨资打造的网站,最终未能维持,令不少人感到惋惜.
(伦诺克整理)"FM365"的陨落2014年1月,联想集团(HKSE:992)与IBM(NYSE:IBM)共同宣布,联想集团计划收购IBM的x86服务器业务,包括Systemx、BladeCenter和Flex系统刀片服务器以及交换机,基于x86的Flex集成系统,NeXtScale和iDataPlex服务器以及相关软件、刀片网络和运维.
联想集团通过此次并购,每年将增加50亿美元营收,将占有全球14%服务器市场份额,并成为第三大服务器厂商.
其实,联想收购IBM的业务也并非首次,2004年12月,联想集团在联交所复牌并发布有关IBMPC业务的非常重大收购的公告称,联想集团于2004年12月与IBM签订了资产购买协议.
而那次"蛇吞象"式的跨境并购也正式开启联想全球化并购的第一步,并完成了从国内一流厂商到全球一流厂商的蜕变.
早在2004年底,国际知名分析公司Gartner就发布警示,从2005年开始,全球PC市场将进入为时3年的低迷时期.
而在1994年之前,IBM一直是PC领域的领头羊.
但从那以后,个人电脑销售额不断下滑,亏损有增无减.
到1998年,个人电脑业务的亏损达到了9.
92亿美元.
2003年和2004年,PC业务收入约占IBM总业务收入的10%,已不再是IBM的核心业务.
同时,PC业务一直在亏损.
而此时一直坚持多元化经营策略的联想,在国内却不尽如人意.
国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点.
扩大规模,提高核心竞争力,通过走国际化的道路促进公司的发展.
重要的是,IBM拥有联想想要拥有的技术、渠道、研发能力、一流的管理团队等,并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务.
IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟,联想明智地选择了让IBM的品牌独立,请IBM的资深副总裁来担任CEO.
2004年12月,联想集团有限公司召开新闻发布会,宣布收购IBM公司PC业务部门.
联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金.
本次收购完成后,联想将成为全球第三大PC厂商,年收入规模约120亿进入世界500强企业.
新公司管理层的安排是IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长,柳传志退居幕后.
在收购IBM个人电脑业务之后,对IBM电脑之前不赚钱的原因,杨元庆进行了深入分析:IBM是一个服务导向型公司,讲究产品的高投入高回报,而现在的个人电脑产业已经到了效率制胜的时候,IBM此前的模式注定要不断碰壁.
联想个人电脑毛利在14%左右,而IBM同类产品的毛利则达到了24%,不过最后亏钱是因为公司费用高,摊子大.
此外,要想达到高效率还必须有产品规模.
现有商务模式下,IBM仅仅关注大集团客户,覆盖不到中小型用户,产品生产难上规模,在与戴尔等对手竞争中吃尽苦头.
找到了病因,杨元庆很快为新联想找到了盈利药方,且很快见到了效果.
在并购IBMPC业务后,联想通过强化产品组合和客户群、拓展全球行销网络以及积极的市场推广策略;不仅打消了人们在并购初期的疑虑,而且实现了业绩的增长,应该说是国内企业全球化的一个典范.
(王俊宁整理)联想的IBM收购之路从1984年,柳传志带领11名科技人员创办联想集团以来,这个靠PC业务起家的科技公司已经走过30个年头.
2013年,联想集团以每秒4台的速度销售了1.
15亿台设备,其中包括5500万台PC、5000万台智能手机和1000万台平板电脑.
联想现任总裁兼CEO杨元庆甚至感慨:"2013(财)年是并购IBM个人电脑业务以来,联想集团历史上最浓墨重彩的一年.
"从带领联想走过中国计算机发展洪荒时代的柳传志,到如今互联网时代为联想发展指明新路的杨元庆,联想的发展见证了互联网在中国的崛起,联想集团也书写了自己在互联网时代的历史.
不止是做PC2014年1月,联想集团宣布以23亿美元买下IBMX86服务器业务,接着又宣布以29亿美元从谷歌手中买下著名的摩托罗拉手机品牌.
如果两项并购顺利完成,联想的营业额将从2013年的387亿美元激增至500亿美元.
此前,联想已经成为全球最大的PC供应商,智能手机全球出货量也升至第四———并购摩罗拉后将进入前三,直接和苹果、三星竞争.
如今,互联网是一个被无数人反复描绘的巨大市场,但少数人的警告也一直不绝于耳.
实际上,历史已经一次次用众多残酷案例发出警示:即使已经站上行业的制高点,只要一招不慎就会被潮流抛弃.
柯达、惠普、戴尔、诺基亚,甚至包括刚刚宣布被联想收购的摩托拉罗手机……这些公司都曾作为行业领头羊引领过一个时代,但又都因为没有及时调整方向而陷入亏损甚至被并购的艰难境地.
略微讽刺的是,作为联想主业,PC业务的普及带动了互联网的发展,而互联网的发展如今却反过来加速淘汰PC.
联想自己也意识到了这一点.
早在杨元庆接手联想集团总裁之前,联想集团就已经有意向互联网进军.
时任联想集团首席执行官的杨元庆表示,未来联想将继续推动战略的有力落实,一方面推动核心业务个人电脑的发展,一方面也将牢牢把握移动互联网领域所带来的增长机遇.
2010年1月,在美国拉斯维加斯国际电子消费展(CES)上,联想集团发布名为"乐计划"的移动互联网战略,同时发布的还有20多款移动终端产品.
这标志着联想集团正式进军移动互联网领域.
"2010年时的移动互联网正处于爆炸性的前夜,对于PC厂商,是一个向下整合的良机.
"杨元庆说,"不仅技术环境发生了巨大变化,比如3G、云计算等,而且整个生态系统也发生了很大的变化,这使得端对端的服务成为可能.
"不甘心做中国的iPhone其实,联想集团想要进军移动互联网不是一两天,中间的过程也是一个漫长的故事.
此前,联想曾经做过互联网,比如FM365,也做过手机业务,但都遭遇到挫折.
联想移动本身也是一波三折:2007年1月卖给弘毅投资,直到2009年11月回购.
对此,杨元庆曾说:"如果我当时是CEO,不会这样做.
但作为当时的董事局主席,只有尊重管理团队的决定.
"也由于这个原因,联想的移动互联网战略经历了一个谨慎的秘密期.
早在2008年,联想就已经试制出一批手机.
当时杨元庆拿着试制的手机,找到一些运营商的老总,但是那些运营商老总却"不屑一顾".
这让杨元庆深受刺激.
他不仅提出来要把目标市场从企业级应用转向消费级,而且在设计上提出更高的要求,直接锁定的对象就是iPhone.
"联想手中最重要的牌,是中国市场以及联想在这个市场上的长期优势.
"为此,2010年,联想高调推出乐Phone,下定决心要和iPhone背水一战.
杨元庆对乐Phone的期许是,希望能够在一两年内达到百万级的销售量,如果达不到这样的量级,就难以称之为成功.
结果一整年,乐Phone只卖出了50万部.
"的确,现在PC我们相对是比较成功,手机的话还远远没有达到成功的程度,面临很大挑战.
"杨元庆说,眼下联想的移动端尤其是智能手机正身处一个残酷的战场.
"有人说我们是中国版的iPhone,我不甘心这个说法.
"杨元庆表示,"我们所提供的产品,我认为是到目前为止最好的产品.
虽然只是瞄准中国市场,但是我们的设计、我们的创新绝不逊于任何我们的竞争对手.
当然我们的劣势也很明显,我们在海外的国际市场中的品牌当然不如他们,而且品牌的劣势直接带来了整合应用的难度.
应用和服务商可能不是那么愿意跟我们合作.
"为此,联想也在不断调整策略.
不放过二次机遇目前,中国的手机智能市场,只有苹果和三星拥有主导地位,构成了第一阵营.
第二阵营可以说是群雄逐鹿,长期混战.
这里面除了大陆品牌之外,还有索尼、诺基亚、LG和HTC等.
大家都希望突出重围,成为能够挑战第一阵营的第三势力.
2010年在乐Phone手机没能达到预期的目标之后,联想开始调整战略,从主打一款产品改为多机型战略.
在移动互联网时代,移动端尤其是智能手机能否成功,已经成为当前衡量一家公司成败的重要标准.
最新财报显示,随着移动互联全线产品迅速增长,联想已经稳居中国第二大智能手机制造商地位:2013财年,联想移动设备业务的销售额增长86%,达57亿美元.
智能手机全年总销量超过5000万部,上季度销量增长60%,较全球市场高出28%.
但事实上,包括联想内部都认为,联想智能手机的发展前景依然困难重重.
2014年3月,在联想发布新款智能手机黄金斗士S8前后的两个月里,中兴、华为、金立、美团、小米、一加、OPPO、ViVo,甚至罗永浩的锤子科技都推出了各具卖点的手机:支持4G通信、美颜、拍照、音乐、视频等,而且价格覆盖了从低至1000元以下到高达3000元以上不等.
根据友盟指数的调查显示,搭载安卓系统的活跃设备排名中,联想排名没有优势.
在杨元庆看来,联想向互联网转型的一大关键要素是对软件系统的开发.
为此,联想今年成立云服务集团,产品方向是软件、行业应用.
"未来无论对于企业用户还是个人用户,都需要'软件+硬件+互联网应用与服务'的一站式服务,而联想云服务业务的目标就是为用户提供'一站式互联'.
"杨元庆表示.
为了挑战苹果的iOS系统和谷歌的安卓系统,联想一度也强调其"乐OS"系统.
然而这种模式未能成功.
于是,在2011年的联想开发者大会上,联想不再强调"乐OS",而是宣扬其基于安卓的开放式应用,"乐商店"开始对所有安卓系统都提供兼容,同时也对三大运营商开放.
"我相信开放的系统肯定能够打败封闭的系统.
"杨元庆表示,"联想错失了第一次构建生态系统的机会,不会放过第二次机遇.
"除了软件开发,2012年联想开始推出智能电视业务,希望借此开启电脑、手机、平板外的第四块屏,并借此在消费者的客厅中占据一席之地.
不容低估的未来在联想未来的发展中,互联网转型是很重要的一部分.
"尽管联想做的是一个与互联网有关的制造业,但这并不意味着联想已经有互联网的思维了.
"杨元庆说,"恰恰相反,现在到了一个严峻的时候,我们需要用互联网来武装自己、改变自己.
"自从去年开始,联想除了强调公司在PC市场的排名,同时也在财报中强调PC+PAD以及PC+PAD+智能手机的全球排名.
杨元庆表示,联想最终的目标是要成为智能终端全球第一的公司,而要达成这样的目标需要分三步走:第一步成为PC第一;第二步成为"PC+PAD"市场冠军;第三步成为"PC+PAD+智能手机"市场的冠军.
"'90后'、'00后'的消费者是深受互联网思维影响的一代,我们必须用互联网思维来武装自己,才能真正迎合这代人的需求,从而深受他们的喜爱.
"杨元庆向联想的员工们呼吁,"从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面,联想未来都要彻底向互联网转型.
""怎样让手机业务上一个台阶,是我们要解决的问题.
"不过,杨元庆仍然充满信心,"如果我们没有过去4年在中国打下的基础,积累起50亿美元的业务成绩,我们也没有条件去并购摩托罗拉.
即使它是一个机遇的话,我也把握不住.
所以,机遇是偏爱有准备的人的.
""一场空前迅猛的风暴已经来袭,它将重塑行业、重新洗牌.
"杨元庆说,虽然风大浪急,路不好走,但他认为,机遇总是与挑战结伴而至,而且通过Yoga、VIBE、茄子快传、友约等产品,"联想已经辨清了前进的方向"———更加年轻化.
"未来的联想不容低估!
"杨元庆说.
用互联网武装自己姻伦诺克如果说柳传志是带领老联想站立起来的话,那么杨元庆则要带领新联想创造一个新的时代.
以柳传志为代表的老联想,更多的是基于对生产力的创造,而以杨元庆为主导的联想,则是以拥抱信息中心为模式的新联想.
事实上,从2009年开始,联想几乎每年都会作一次战略调整.
2009年,面对收购IBMPC业务后出现首次亏损的严峻局面,联想集团将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团,同时成立Think产品集团及Idea产品集团;2012年,联想集团进行第二次架构调整,将全球业务划分为四个大区:中国市场、北美市场、EMEA(欧洲、中东和非洲)市场和亚太拉美市场,意在巩固中国市场的同时开拓欧美市场;一年之后,决定转型PC+,向智能手机等移动业务加码;2014年,联想第四次进行业务架构调整,将原先的Think和Lenovo两大业务集团拆分为四大块,突出了移动、企业级和云服务业务……特别是在互联网转型方面的发展,对于一家有着几十年硬件基因的厂商来说,联想迈出的这一步实在太不容易.
翻开如今的联想手机,你就会发现这款定位只为终端的智能手机产品,其预装的所有APP几乎都是联想自家出品,从ROM到APP,清一色的联想特征让人印象深刻.
联想除了全力推进自家的ROM和系统应用之外,还刻意打造了一些工具类应用,比如文件传输工具茄子快传.
茄子快传是联想集团推出的一款手机内容传输工具,通过一个独立的算法,让两个手机之间直接建立一个无线传输信道,从而可以快速传送照片、音乐、视频甚至应用程序.
这款应用的最大特点就是不需要耗费流量,也不需要是好友关系,只要面对面,3兆的东西一秒就传完毕.
目前,茄子快传的用户量超过1亿次,日均下载超过60万次,并且拥有数量不菲的海外用户.
茄子快传有20个语言版本,在GooglePlay的评分达到了4.
4分.
杨元庆是茄子快传的忠实粉丝,而且据说杨元庆最早使用茄子快传时,并不知道这是联想的产品.
当时,他对负责研发的同事说:"有个叫茄子快传的东西很不错,你们研究下.
"结果,被告知这款产品是联想出品.
他很惊讶:"这么好的东西,我们怎么没有预装"尽管在过去的PC时代,有媒体曾经说过杨元庆没有托起整个联想的向上趋势,但在今天的移动互联网时代,杨元庆倡导的OPEN思维,无疑是更适合联想变革的第一要略.
从今天的市场格局来看,联想无论在PC,还是移动互联网,抑或是智能手机方面,都没有掉队于其他国产阵营甚至在赶超一流国际品牌,从这个局面来说,杨元庆的战略,已经开花.
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