小企业如何建立自己的营销渠道?
中国是一个特殊的国家,特殊是指地域辽阔且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异,反映在市场营销上,就会发现,每一个企业,都无法用一套同样的方案来运作全国市场反映在行业中即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着,这些小企业与空中有强大的媒体推广,地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比,简直是微乎其微,但它们同样也要发展今天的小企业或许就是明天的大品牌。 问题是,当前形势下,许多小企业本身尚没有完全醒悟过来面对大企业大品牌的竞争它们无所适从总感觉自己无法与之相对抗于是缺乏长期的战略规划一味追求短期利益的满足也有一些小企业不甘于现状,很想突破现有的局限但苦于不知道如何寻找出路,或者缺乏完善的操作层面技术使企业发展迟缓。
M企业是一家专门生产核桃食品的企业 由于起步晚,在竞争非常激烈的食品领域经营得非常吃力一方面由行业权威品牌智强的高度占领,另一方面一些模仿企业也在终端占据着不少的货架。尽管M企业的产品质量都比同类产品要好,也很想快速建立起自己的营销网络但经过两年时间的实际运作非但耗费了太大的资金和人力,而且远没有达到预期的成就企业陷入了进退两难的境地。
无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度要想在激烈的消费品市场上争得一席之地,确实有一定的难度,但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下不如先从渠道的规划做起,集中全部的精力扎扎实实地从一个网点到一个城市,再由一个城市到一个区域由一个两个区域再图谋整个中国从而逐步建立起属于自己的销售领地,这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易,真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢
第一步策划一个有吸引力的产品招商
企业招商,往往是建立销售渠道的第一步所以对企业来说招商的成功,也喻示着好的开头,因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限对招商工作不重视或者操作不当,明明是个不错的产品 问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前要解决三大问题一是产品卖点的提炼二是推广方案的设计三是相配套的销售政策,在此基础上企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点:一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利 点,经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场难题在哪如何解决
目前招商骗局很多,经销商选择厂家合作非常谨慎,所以企业要注意树立自己的品牌意识招商人员要经过严格的专业培训热情而不失分寸地接待经销商使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点提请企业在招商策划中引起重视:一是企业的实力二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性 四是产品市场需求和潜力五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告,但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象小企业不如实在一点,干脆说出自己的弱点并阐明自己的决心,以赢得经销商的重视有时候过分夸大市场效果广告只能引来纯粹的投机商而实在的广告宣传,反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步选择合适的经销商
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱由于缺乏经济能力,无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上均占不了主动权所以小企业选择合适的经销商并与之合作,就显得尤其重要。大而强的经销商,必然要求也高,同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作,所以往往盛气凌人一般的小企业往往很难控制他们。 要知道好的未必一定合适而渠道伙伴的合适才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商,一定是那些刚起步做市场的,经济实力和市场运作能力较一般的但正由于这些因素这类经销商非常需要企业的支持 同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高而且,他们不象那些大经销商那样要这要那的,如果企业的销售政策完善多向他们描绘一下企业的发展远景,基本上能吸引他们企业也可以完全控制他们。 选择这样的经销商加盟,就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是,由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限,需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队,以指导和协销,来帮助经销商与企业一同成长。
第三步选择合适的渠道模式
渠道模式的选择或者规划,是小企业建立销售渠道必然步骤但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱,因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适,也就是每个自然省只选择一个经销商,因为这个时候你的产品销售力不够,销售区域过于狭小的话经销商会不满足从而引起区域窜货的发生。所以,以每省一个经销商,然后由省级经销商自主向下游招商组建本省区域的销售网络,企业如果有人力可以协助经销商招商开拓区域市场这样经销商会因为企业的帮助而心存感激 即便将来壮大了,也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售,企业也可以酌情予以考虑,假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商,而该经销商又有现成的网点不如顺水推舟,做了这个人情等以后条件成熟再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业,需要的是产品的大量铺市和动销,而不是呆板的规范。
有人曾经为一个化妆品招商在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法,A经销商由于其网点能力可以跨越B两省,所以同意其为AB两省的经销商使企业的产品在市场上的能见度很广,并且有了足够的现金流,等到三个月以后,整个市场开始动销起来,该经销商由于做两个省的市场一时忙不过来,这时才顺势而为 在B省重新招了一个经销商劝说经销商退出省市场。
小企业在建立渠道初期,不必拘泥于过分规范的销售政策,就象一个乞丐暂时需要的是温饱而不是营养价值,但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度,宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度,如某企业在一个省内设立多个独立经销商分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性 目前多渠道运作的企业很多如IB电脑就是采用了:代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构需要企业有强大的渠道管理能力,而小企业由于缺乏一定的管理能力是不适合采用多渠道结构的 同时 由于多渠道结构容易引起经销商反感所以小企业很难控制。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性,譬如化妆品经销商,既可以将产品进入商场超市的专柜销售也可以进入美容专业线 同时还可以进入医药连锁系
统。终端的多样性可以使产品更有效地渗透进整个市场,达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指,由一级经销商到销售终端 中间需要经过几个层级如有的产品需要经过省一级经销商,然后由省经销商批发给二级经销商,而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多对渠道的管理就越困难市场信息的反馈也更缓慢。
小企业由于在资金、管理能力方面比较弱,所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适,等待市场销售起来了,企业有资金回笼了,市场的管理能力也强了然后才开始逐步削短渠道层级,将进一步拓宽,并将渠道的管理重心下移。
第五步对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理,其实是很多企业非常头疼的一个问题 因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理管什么?谁去管很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘或者惟利是图,惟利是图不算过 因为任何一个商业团体或者个人利润总是第一位的这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了,毕竟企业为了建立健康的销售渠道把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子,如果你说背叛就背叛企业还不吃不了兜着走?
所以一旦销售渠道初具形成,企业就要有专门的渠道管理人员,对渠道成员进行严格的管理管理的内容包括,经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上,更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致 同时融合企业的文化,这就需要管理人员除了日常的市场管理以外,要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训使经销商对企业有所依赖并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成,有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节,很多企业销售
网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商如果其全年的销量突破500件的话总部就送一辆价值28万的别克轿车该经销商经过努力超额完成了激励指标,但由于企业换了领导,新领导又不承认致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票,于是该经销商就怀恨在心预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案,造成大半个省的销售网络完全瘫痪企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套并且要充分估计经销商的销售潜力在设计激励考核体系时,要有适当的宽度太容易达标的企业会得不偿失,过分难以抵达的,又缺乏实际意义。奖励目标太大,企业划不来太低廉 由吸引不了经销商。所以如何制定激励指标和奖励目标,是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标然后再设立一个销售激励目标,这两者之间的距离可以是20%到50%,如假设最底销售指标是100万那么销售目标可以是 20万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行假如正好完成10万,那就按完成指标的奖励兑现如果超额完成了0万那么除了该得的指标完成奖以外还要给予超额的0万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是个点的话超额奖励起码在个点。当然这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标,可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合,进行充分评估以后来确定,最好是经过双方的共同认定。
第七步有计划地收缩有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年,市场也有了不少起色这个时候,企业如果有更大渠道野心的话,可以采取逐步收缩,逐步扁平的策略,即网络初建时期由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱所以不得以采取省级总经销的模式 由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限尤其是对顾客的服务和市场信息的收集都带来很大的影响所以,企业要想树立品牌,想健康发展总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大,因而一般很难撼动他们的经销地位,企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域是比较难的,弄得不好,反而会影响到网络的安全。
所以,这个时候企业要逐步将渠道重心下移,首先增派管理人员到二级乃至终
端去进行渠道的日常维护,将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大,让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后,企业顺势而为劝经销商放弃地市批发将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益而地市级原二级经销商逐步上升为直接从企业拿货跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由进行补充型区域招商招商的对象可以是原来的二级经销商演变而来,也可以是真正的空白地区的新经销商,这样几个步骤下来企业扁平化渠道的任务就基本达成,网络的布点也更科学 同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然,说来容易实际操作当中需要掌握好分寸尤其要讲究谋略在发展已有经销商区域的新经销商时最好不要引起经销商的反感,所以在动作之前,企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制,以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来销售渠道将承担起企业营销更重要的职能所谓得渠道者得天下,尽管夸大但也说明了渠道对企业发展的重要。
从点滴做起精心编织起一张营销大网 即便是无名小企业也能在竞争激烈的市场中 占有一席之地 由弱者成为强者。
