华为华为荣耀6价格

华为终端战略芮斌、熊玥伽文事实证明,华为终端在一片超级红海中发现了超级蓝海.
2014年,华为被质疑声包围.
舆论甚至围绕"华为走向必然死亡"、"创新者窘境"等话题进行了激烈讨论,关于华为是否会在这个时代落后的讨论不绝于耳.
为了证明华为窘境,人们把矛头指向了当时不出彩的华为手机.
有一组数据被不断提起:小米的出货量仅是华为出货量的36%,收入是华为的60%,利润是华为的200%,净利润是华为的350%.
在旁人看来,这样的差距代表华为已创新乏力.
而在外界的喧闹声中,华为在"冷板凳"上默默坐着,不为所动.
与此同时,华为内部有一支队伍正在咬牙前行,这支队伍就是消费者终端BG.
四年后,消费者终端BG创造了这样的成绩:2017年,华为消费者业务销售收入为2,372亿元人民币,同比增长31.
9%,智能手机发货量超过1.
53亿台,连续6年保持稳健增长;2018年,华为手机的全球出货量超越了苹果,位列世界第二;Mate10、AscendP20、Mate20等产品接连成为现象级爆品.
事实证明,华为终端在一片超级红海中发现了超级蓝海,这主要得益于其战略正确、战术灵活.
而若要探究华为终端崛起之路,就得明白一个问题、三个要素、一个事实和一个选择.
书摘74|工业复兴一个问题:为什么华为能在红海中取胜30年前,华为穿越通信设备的红海,成为这片海域的主宰者.
30年后,华为穿越终端市场的红海,从一个不起眼的位置站到了世界的顶尖舞台.
一次成功可能偶然,但若能成就二次,一定有其道和术.
过去数年,华为已然是中国企业竞相学习的标杆.
从企业战略到组织管理,从领导力到经营哲学,经营者们恨不得把华为从头到尾学一遍.
但即便学全了,最终也会发现,这套理论或方法只能华为独有.
既然如此,关于华为为何总能在红海中取胜这一问题,会有解吗华为成功秘诀到底能不能学会问题没有绝对的答案,正如世上没有唯一解药.
在这个快速变化的复杂时代,再多的解答也不能驱散迷惑,问对问题才是关键.
华为为什么能在红海中打胜仗如果是在20年前,这个问题的力度会小很多.
而在此刻,这个问题因为华为手机终端的异军突起而再次变得极具讨论价值.
刚入红海战局时,华为砍掉过去的低端产品,果断定位高端,找到了一个最佳位置观察局势,并通过不断出新、快速调整来提升自我;小试牛刀之后,华为通过Mate系列产品打响关键战役,做到了技术、营销、品质、渠道等全要素驱动,取得突围战的胜利;一次次的胜仗助力华为终端站稳了行业地位,凭借着脚踏实地的坚持、强大的团队,以及高超的防守,其地位愈加牢固.
站在今天看过去,似乎很平静,但水波下的暗潮涌动,局中人各有体会.
三个要素:文化、战略和产品从2012年到2018年,短短6年时间,华为终端完成了由弱到强的蜕变.
在华为的一路成长中,能够比较清晰地看到三个关键因素文化、战略和产品.
华为长期坚守的核心文化决定了其终端战略的正确制定和高效执行,而战略规划又决定了产品的创新变化.
可以说,创新产品是否成功往往取决于是否有与之相匹配的战略与文化.
从华为文化、战略、产品三条脉络分析,可以看到五个节点:华为终端战略年度2016—2010—2011功能机AscendP1、AscendDAscendDquad、AscendDquadxlAscendP2、P6AscendD2Mate系列7、8荣耀系列AscendP9、P10Mate9、10智能终端设备转型精准定位精品战略精品战略以奋斗者为本,以客户为中心双品牌战略产业生态合作战略20122013—20162014—20162012—产品战略文化决定决定工业复兴|75有战略失误,企业成长需要战略成本,需要为决策失败交学费,战略失败同样需要容忍.
华为终端遭遇过所有创业项目都会经历的失败,甚至更多.
重要的是,华为终端能够在第一时间发现错误、承认错误并且采取行动,这是它能够越活越好的原因.
比如,AscendD2在2013年初问世就制定了3,990元的高价,原因之一是华为为做好品质投入了巨大成本.
但结果表明,消费者不为高价买单.
之后,华为终端立即修正错误,把后续产品价格控制在了3,000元以内.
一直到2014年发布Mate7,才将产品价格提升到了3,000元以上.
如果没有这次试错,华为终端永远不知道消费者的心理预期.
一个选择:变,还是不变很多企业管理者都明白外部竞争环境的变化将对企业产生重大影响,但最难的是如何提前识别这种变化,并占得先机.
比较常见的现象是,有的企业感知到内外环境变化后,采取了许多应对策略,到头来却发现变得更加混乱.
导致这一结局的原因,大多是在行动前没有思考清楚.
华为向来强调以终为始,认为凡事应先想清楚目标,再通过不断调整,努力将其实现.
以客户为中心,就是华为的"终"和"始",是企业发展的目标,也是其坚定的文化信仰.
30年来,华为都在日益精进这一看似简单的理念.
在2B业务时代,华为的客户是运营商.
华为终端2011年之前的口号是"伙伴、定制、价值,为客户定制更好的手机定制服务".
那时候,运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者,因此华为才生产了大量低端手机.
2011年年底,华为在"三亚会议"上提出,终端产业竞争力的起点和终点,都源自最终消费者,由此果断决定不再做运营商定制服务,转而进军消费者品牌业务.
从这一刻开始,华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化.
由此,在客户变了的前提下,产品变了,品牌策略变了,组织架构也变了……这样的改变异常坚定.
必须指出的是,华为以手机终端为入口,打开了未来智能终端的大门,走上了更宽阔的道路.
而在所有的改变背后,华为人始终秉持着"以奋斗者为本"的精神,踮起芭蕾舞脚尖去享受"痛并快乐着"的生命,这样的精神一直在增强,从未有过丝毫减少.
也是这样的品质使华为能坚持自我革命、奋力冲关,在绝境中不言败,最终超越对手,在超级红海中找到了超级蓝海.
芮斌在国内外多家知名企业任高管,曾主管华为消费者BG战略,长期致力于企业战略管理实战研究,目前专注于投资和咨询领域.
本文节选自作者的新书《华为终端战略》.
熊玥伽优质内容提供平台"考拉看看"联合创始人,商业案例研究者,曾深入调研万向集团、娃哈哈、TCL、传化集团、万事利集团等知名企业,并为其创作作品.
在转型阶段,华为产品实现了从功能机到智能机的转变;在精准定位阶段,通过定位高端品牌、高端用户,华为打造出了第一代高端智能手机产品;在精品战略阶段,华为采取规模宣传、情感经营、细分市场等方式,完成了产品从硬件比拼到设计能力较量的升级,高效开发出AscendP6、Mate7、Mate8等产品;在双品牌战略的影响下,荣耀品牌产品采用粉丝经营、互联网营销等策略,实现了快速成长;在践行产业生态合作战略阶段,华为加大与第三方的合作,通过资源互通、强强联合,推出了AscendP9、Mate9等后续产品.
在各阶段战略执行中,除了采取不同的市场策略,华为一直在坚持芯片技术研发,将其作为核心优势.
正是在芯片技术的作用下,华为手机掌握了自己的命运,并建立起唯一地位.
随着产品的不断发展,技术和市场并驾齐驱,成为支撑战略的"两条腿".
而在文化理念方面,华为始终坚持"以奋斗者为本,以客户为中心".
这一文化理念在华为已有数十年的积累,具有多元化特征.
比如,创新文化就是"以客户为中心"的表现之一,因为创新的目的是给客户创造价值.
一个事实:华为也会犯错战略是对未来的预见,任何企业都不能保证决策完全正确,都会书摘76|工业复兴