质量jusewang

浦词掷募叫文档下载免费文档下载http://doc.
100lw.
com/本文档下载自文档下载网,内容可能不完整,您可以点击以下网址继续阅读或下载:http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1品质大师之理念简介新版[此处图片未下载成功]如果有人可被誉为现代质量哲学之父的话,无疑的Shewhart当之无愧,虽然Shewhart最被称誉的是他发展了统计管制图,但他对质量领域的贡献,却是广泛得多,在Shewhart的品管经典之作(EconomicControlofQualityofManufacturingProduct,1931)中明确指出,公司需专注于顾客且设法满足顾客,这正是现代质量管理系统的基本信念所在.
2[此处图片未下载成功]一、WalterA.
Shewhart(1891~1967)(Alwan,2000)Shewhart的最大贡献在于他鼓励以科学的方法来处理质量有关的课题,Shewhart科学方法的观念基础在于:[此处图片未下载成功]一、WalterA.
Shewhart(1891~1967)(Alwan,2000)(1)认识到变异是无处不存在的,因此,应用统计方法以对过程(Process)作了解、监视并改善.
(2)应将任何过程的改善视为一系列有系统的步骤.
提出一个循环的改善步骤ShewhartCycle,现今已被称为PDCA循环.
透过此一循环不断的运作,才能达到持续不断改善的目标.
4[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)对质量思想的主要贡献在于他主张全公司所有部门都应参与质量改善工作,他是第一个将质量由技术专家推动到现场工作人员的人.
他的名著TotalQualityControl在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班学生时即已出版,书中他即主张以系统的或整体的方式,要求公司所有的部门都参与质量改善而不光只是制造部门而已,5[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)他同时也主张以管理的观点和人际关系作为质量管理活动的基本课题;并且认为统计方法可随时随地应用在所有的质量管理计划上,但是统计方http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1法只是质量管理系统的一部份,而不是系统本身;[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)另一方面,他强调公司应更加重视顾客对公司质量变异的观感及顾客对公司质量计划效果的差异,因此,他对全面质量系统(TotalQualitySystem)的定义为:一致化的全公司工作环境,有效的文件,已整合的技术与管理程序,用以导引人们的合作行动,使公司的设备与信息能在最佳状态,以确保顾客能对质量满意以及达到质量的经济成效.
这当中最重要的是管理人员应担负起领导责任,才能真正促使公司成长.
7[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部失败成本以及外部失败成本.
并将质量管理的工作分成四部份:新设计的管制、进料的管制、产品管制以及特殊制程研究.
Feigenbaum认为质量系统是就特定质量标准去生产和运送产品时,管理与技术程序的整合,因此质量系统应包括下列事项:[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922(1)生产前的质量评估;(2)产品与过程质量规划;(3)购入物料的质量评估与管制;(4)产品与过程的质量评估与管制;(5)质量信息回馈;(6)质量信息设备;(7)质量训练、指引与人力发展;(8)生产后的质量服务;(9)质量管理机能的管理;(10)特殊质量研究.
)[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)认为一般有四种要不得的错误想法或作法(Foster,2001):(1)温室品质(Hothousequality):采用那些胡闹,未经思考的质量计划.
(2)如意的想法(Wishfulthinking):认为采取保护主义措施就能免去质量的http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1竞争.
(3)移到海外生产(Producingoverseas):认为以眼不见为净的方式就能解决质量相关的问题.
(4)质量是现场的责任(Confiningqualitytothefactory):认为现场部门应对质量负起责任,其它部门则完全不管.
10[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)基于上述的错误想法或做法,Feigenbaum提出改善质量的三个步骤过程(Foster,2001):(1)质量领导:是质量改善的原动力.
(2)质量技术:包括统计与那些能用以改善技术的机器设备.
(3)组织承诺:包括质量努力中的每一个人.
[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)又进一步提出质量的19个观念,从而对质量作更详尽的说明(Feigenbaum,1991;Foster,2001):(1)全面质量管理被定义为改善的系统.
(2)大Q质量(全公司承诺执行TQC)比小q质量(在生产在线作改善)要来得重要.
(3)管制是一种管理工具.
(4)质量管理要求对未合作的活动作整合.
(5)质量提升利润.
12[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922(6)品质是一种期望而不是祈求.
(7)人类会影响质量.
(8)TQC应用在所有的产品与服务.
(9)质量是一种生命周期的整体考虑.
(10)对过程作管制.
)(11)全面质量系统包含全公司的作业结构.
(12)质量具有多项作业与财务利益.
13[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922(14)建立质量管理组织.
(16)为不断的承诺而努力.
(17)应用统计工具.
)(13)质量成本代表着对质量管理活动的衡量.
http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1(15)管理人员是质量的促进者而不是质量警察.
(18)自动化不是万灵丹.
(19)在源流的地方管制质量.
14[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922-)在Feigenbaum的TotalQualityControl一书的四十周年纪念版中曾提到全面质量成功的10项标竿(Bendell,1998),列示如下,以作为今后TQC发展的参考:(1)质量是一种全公司的过程.
(2)质量是要根据顾客所说的.
(3)质量与成本是一总和而非差异.
(4)质量要求个人与团队的狂热.
(5)质量是一种管理方式.
15[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922(6)质量与创新是相辅相成的.
(7)质量是一种伦理.
(8)质量要求持续不断的改善.
)(9)质量是在迈向生产力之路中最具成本效益,最不投资密集的.
(10)质量要建立在顾客与供货商的整体系统中.
16[此处图片未下载成功]二、ArmandV.
Feigenbaum(1922基于Feigenbaum对质量改善的贡献,美国质量学会(ASQ)于1986年颁发给Feigenbaum荣誉会员奖章,以示敬重.
)[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)被誉为第三波工业革命之父;他将组织视为一个系统,并倡导应用科学方法以使此一系统最佳化;他鼓励管理人员专注于变异并了解特殊原因与共同原因之间的差异;Deming相信管理人员若缺乏对变异的了解,将使得事情变得更糟;在1980年代,Deming就估计管理人员应对潜在的改善负94%的责任;18[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1Deming也认为管理人员若未能规划未来及预见问题所在,将造成人力、材料以及机器时间的浪费,如此一来将使得制造成本提高,消费者也要负担较高的价格;[此处图片未下载成功]Deming相信,光是每一个人尽全力并不是问题的解答,而是要让每个人知道怎么做,才能产生较大的效果,因此,管理人员应该学习如何将长期的承诺改为新式的学习以及新的哲学;Deming认为顾客是最重要的部份,因此,必须以全面的团队合作以及科学的方法来让顾客欣喜而不只是满意而已,从而,Deming认为所谓的质量是依顾客的需求而改变的,是由顾客来定义的.
20三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)Deming一生中的著作颇多,他重要的著作如下:(1)TheoryandSampling(1950)(2)StatisticalAdjustmentofData(1943~1964)(3)SamplingDesigninBusinessResearch(1960)(4)Quality,ProductivityandCompetitivePosition(1982)(5)OutoftheCrisis(1986)21[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)于1950年接受日本JUSE的邀请,到日本教导日本人统计品管,是促成日本产品质量提升的关键,也才促成了日本DemingPrize的设立,之后于1980年美国NBC播出〞IfJapanCan,WhyCan'twe〞的影片之后,Deming才广为世人所认识与推崇.
综观其核心观念有下列数项(Suarez,1992;Deming,1994):1.
渊博知识体系(TheSystemofProfoundKnowledge)://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c12.
PDCA循环(PDCACycle)3.
过程改善预防(PreventionbyProcessImprovement)22[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)4.
质量改善的价值反应(TheValueReactionforQualityImprovement).
共同原因与特殊原因的变异(CommonCauseandSpecialCauseVariation)6.
管理14点(The14pointsofManagement)7.
各种的障碍(Theobstacles)8.
品质金三角(TheThreeCorner'sofQuality)[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)在Deming的Outofthecrisis一书中列出所闻所见的一些错误观念以及协助管理人员检核用的一系列问题,有兴趣请参阅该书,在此仅对上述所列举的核心观念作简单说明.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)1.
渊博知识体系此一体系是Deming积其60年经验所汇集而成的结晶,可说是Deming毕生理念的精华所在,此一体系包含下列四个交互作用的项目:(1)系统理论(TheoryofSystem)(2)变异理论(TheoryofVariation)(3)知识理论(TheoryofKnowledge)(4)心理学理论(TheoryofPsychology)25[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)1.
渊博知识体系一个系统是一系列的功能或活动,在一个组织中为组织的目的而工作在一起,缺乏此一目的,便无系统可言,系统的构成要素及其间的交互作用必须详加探讨,这些元素主要有:管理型态、员工、顾客、环境限制、股东、训练与http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1召募等.

统计理论知识是渊博知识的基础;管理人员必须能够认识稳定的系统(StableSystem)并了解变异的共同原因与特殊原因;若未能体认到此二种变异原因的差异,将造成人员的挫折感、变异增大以及成本的提高.
对变异作衡量将可对系统行为作预测.
26[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993).
渊博知识体系偶然的突破虽可造成知识的大跃进,但一般的过程(Process)往往是基于经验、知织的引导而缓慢的、渐进式的成长;管理人员须知道如何收集、分析解释及应用从实验中所得到的数据;一个没有理论协助的研究,对管理而言是没有用的;若未能对案例有所认识而且缺乏理论的协助而一昧的去拷贝成功的案例,将造成大灾难;[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993).
渊博知识体系理论可提升知识,而且知识可应用科学方法而获得;一个组织在质量上常犯的错误是未能体认到学习质量管理理论的重要性;没有两个组织是相同的,因此,理论的应用也就有所不同.
管理人员应对人有相当的认识,了解他们的交互作用,他们的个别需要,他们的工作以及学习的型态;凡人皆有所差别,因此,管理人员就有责任去了解这之间的差异,并应用它以使组织绩效最佳化.
28[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)戴明强调持续不断的改善,并且认为对生产与服务系统作持续的、永久的改善是管理人员的义务.
.
PDCA循环.
过程改善预防戴明强调在生产过程的末端进行检验,不但太迟也太昂贵了,而是应将发现(Detection)问题变成预防问题的发生.
质量的预防方法则是透过过程分析、过程管制与过程改善来达成的.
29[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)4.
质量改善的价值反应Deming强调质量改善可http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1降低成本→改善生产力→以较佳的质量及较低的价格获取市场→企业可继续经营下去→提供更多的工作机会.
此即为Deming的价值反应,而且应将重点放在价值反应的第一步(质量改善),管理人员应采用管理14点,以及了解统计方法以从事过程改善.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)5.
共同原因与特殊原因的变异Deming认为变异是从事任何事务时都必然存在的,因此,必须使产出的一致性具备一定程度的可预测性,而且就顾客的认知而言可让顾客满意.
而共同原因的变异是存在的,因而需对系统作管理.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)6.
管理14点Deming的管理14点可适用在任何地方、任何组织,不论组织的规模大小或组织型态为何,并且提供组织建立及持续将焦点放在透过质量以使顾客满意的基础.
这是管理人员的责任而且是不能授权的,采用并执行管理14点是管理人员试图永续经营企业、保护投资人及提供工作机会的一个风向球,而且管理人员应舍弃短期的思考方式而改采长期对公司有利的作法.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993).
管理14点虽然Deming曾一再修订管理14点以协助人们了解他的想法,但管理14点的内涵并未曾改变,以下便根据OutoftheCrisis书中所列者摘录之:[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)(1)开创一致性的目标以朝向产品与服务的改善迈进.
(2)采用新的哲学.
(3)停止依赖检验以达成质量.
(4)终止以标价为基础的企业经营方式,改采最低总成本.
任一项目的采购朝单一供货商的方向努力,以建立忠诚与互信的关系.
(5)对生产与服务系统进行持续的、永久的改善,以改善质量、生产力以及降低成本.
(6)建立在职训练.
34://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)(7)建立有效的领导.
(8)驱除恐惧,使每一个人都能有效的在公司工作.
(9)去除部门间的障碍.
(10)去除口头、标语及要求工作人员达到零缺点与新的生产力水平的目标.
(11)a.
去除工作现场的工作标准(配额),代之以领导.
.
去除目标管理.
35[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)(12)a.
消除计时性员工以工作为荣的各种障碍.
b.
消除管理人员、工程人员以工作为荣的各种障碍.
(13)建立教育与自我改善的有力计划.
(14)要求公司中的每一个人完成转型.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)7.
各种的障碍除了上述的问题之外,组织中尚存在一些似是而非的想法、观念或作法,障碍了组织的质量改善,以下则是摘录自OutofTheCrisis一书的各种障碍:(1)讲求速效.
(2)认为解决问题,自动化,设计精巧的小机器、新机器等就能让组织转型.
37[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993).
各种的障碍(3)追寻范本.
(4)我们的问题与别人不同.
(5)学校跟不上时代.
(6)产业界统计方法的教学太差劲.
(7)抽样表的应用.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)7.
各种的障碍(8)我们的品管部门会注意所有的质量问题.
(9)全部的问题都起源于工作现场.
(10)开始就错了.
(11)我们已经建立了品管制度.
(12)不人性化的计算机.
[此处图片未下载成功]三、W.
Edwahttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1rdsDeming(1900~1993)7.
各种的障碍(13)认为只要符合规格就可以了.
(14)零缺点的谬误.
(15)原型的不当测试.
(16)任何试图要协助我们的人都应该先对我们的企业作全盘的了解.
[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)8.
品质金三角质量应从下列三者的交互作用中去衡量:(1)产品本身:产品在实验室中的测试以及使用情况的模拟.
(2)顾客:顾客是那些人他们如何使用产品他们如何装臵产品他们如何照顾它他们对产品的期望如何(3)使用的教导:顾客的训练,维修人员的训练,所提供的维修服务,零件的可用性.
41[此处图片未下载成功]三、W.
EdwardsDeming(1900~1993)Deming一生中所得到的奖章相当多,较重要的有ASQC于1956年所颁的TheShewhartMedal,日本于1960年所颁发的TheSecondOrderoftheSacredTreasure,美国于1987年颁发的TheNationalMedalofTechnology等.
另外,在Deming的著作OutofTheCrisis书中有列出Deming所见所闻的一些事项,以及一些对管理人员有所帮助的检核用之问题.
[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)曾于1924年与Shewhart共事于HawthorneElectricPlantinChicago.
Juran认为组织中大部份问题是起因于系统的各部份未能适当的一起工作.
Juran指出一个质量改善计划要能成功的建立,必须所有的员工使用共同的语言,43[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)强调质量管理应视为管理控制整体的http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1一部份,因为质量并不是突然发生的,而是应加以规划的,换言之,质量是没有快捷方式的.
Juran认为需要有专业的知识与工作才能成功的执行质量功能,而且要持续的对各部门的顾客有所了解,此处的顾客包括内部顾客与外部顾客.
[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)对质量的定义是,适合使用以及符合顾客的需求,因而他强调必须取得产品特性与免于缺陷的产品二者间的平衡(Suarez,1992),以下对产品、特性,以及免于缺陷的产品分别作说明:[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)产品:生产过程的产出,包括有形产品与无形劳务.
特性:并不意谓高级的、豪华的产品特性,而是将能符合顾客需求的技术上的特性设计于产品之中.
免于缺陷的产品:是指没有报废品,没有错误的发票等,因为产品有任何的缺陷将会给顾客带来麻烦,而使得顾客不满意.
46[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)从上述质量的定义中,反应出Juran的强烈意向符合顾客的期望,因而,会被产品所影响的任何一个人都应视为顾客-内部或外部顾客.
Juran的著作包括:StatisticalMethodsAppliedtoManufacturingProblems(1924)QualityControlHandbook(1988,主编)JuranonLeadershipforQuality(1989)47[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)JuranonPlanningforQuality(1988)JuranonQualitybyDesign(1992)ManagerialBreakthrough(1964)CaseStudieshttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1inIndustrialManagement(1955)ManagementofInspectionandQualityControl(1945)Bureaucracy:AChallengetoBetterManagement(1944)[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)一生中所倡导的质量核心理念可归纳成下列数项(Suarez,1992):1.
品质进展螺线(TheSpiralofProgressinQuality)2.
突破的顺序(TheBreakthroughSequence)3.
依项目的方式(TheProject-by-ProjectApproach)4.
品质三部曲(TheQualityTrilogy)5.
有用的少数及琐碎的多数原理以下对此一核心理念分项说明之:49[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)1.
品质进展螺线Juran强调任何组织均需透过特定部门执行特定的系列活动以便生产与运销其产品,这些活动可以质量进展螺线来描述(如下页图),此一螺线显示出产品或服务导入市场前所需的各项活动,在此一螺在线的任一特定部门均负责执行其所被指定的功能,每一特定部门也都要负责执行全公司(Company-wide)的功能,诸如人力关系、财务与质量.
质量改善项目须透过组织来达成,其方法包括:50[此处图片未下载成功][此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)1.
品质进展螺线(1)确认那些能符合公司目标(适用)的活动.
(2)指定这些活动给组织中质量螺在线的不同部门.
(3)提供执行这些活动所需的设备与工具.
(4)各部门执行所指定的活动.
(5)确保这些活动被正确的执行.
(6)协调各部门间的活动.
52[此处图片未下载成功]四、Johttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1sephM.
Juran(1904-)2、突破的顺序Juran所谓的突破是指动态的、决定性的达到一个新的、较高的绩效与创新水平,此一水平甚至超过顾客的需求水平.
突破可以导致:1.
质量领导的达成.
2.
工作现场的问题的解答.
3.
组织公共形象的改善.
但组织中会存在一些影响突破机会的障碍,例如采传统集中管制的管理人员,因为这种管制虽然短期而言可获利,但却无法引导出改善与创新.
53[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(19042、突破的顺序)认为突破与管制是组织获利与绩效的一部份,所有的管理活动不是管制便是突破,因此,所有的突破均依循相同的顺序:[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)2、突破的顺序(1).
制定政策.
(2).
为突破订定目标.
(3).
态度上的突破.
(4).
应用柏拉图原理(ParetoPrinciple).
(5).
为知识上的突破而建立组织.
(6).
创立引导机制(SteeringArm).
(7).
创立诊断机制(DiagnosisArm).
(8).
诊断.
(9).
文化型态上的突破.
(10).
移转到新的水平.
55[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)3.
依项目的方式Juran认为质量改善方法论上需依项目的方式来建立,而且有引导机制与诊断机制二种小组方式来分析问题,此外管理人员也应组成委员会,这些小组的成员需发展出小组领导、小组参与的技巧以及问题解决工具的相关知识、而且所有的员工均应参与改善的过程且拥有改善所需的技巧.
[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)3.
依项目的方式将分析问题的过程称之为从征兆到原因之旅(thejourneyfromsymptomtocause),而所谓的征兆是指某些不对的事物,Juranhttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1并发展出二种旅程来说明小组在过程中如何与其它小组交互作用:(1)诊断之旅---从征兆到原因之旅(2)治疗之旅---从原因到治疗之旅此二种旅程依目的的不同而不同,且需要来自组织中不同阶层、不同部门的人员来组成小组并采用不同的技巧.
57[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)4.
品质三部曲朱兰的质量三部曲提供一种系统性的方法来执行质量管理,此三部曲指出质量的管理是由三个有相互关系的质量导向过程所组成:(1)质量规划(QualityPlanning)(2)质量控制(QualityControl)(3)质量改进(QualityImprovement)58[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)4.
品质三部曲上述三个过程均涵括下列的活动:(1)顾客的确认(2)衡量方法的建立(3)原因的诊断[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(19044.
品质三部曲)并指出上述三个过程所着眼的也有所不同,质量规划着眼于预算,质量控制着眼于成本管制,质量改进则着眼于成本的降低有关朱兰的质量三部曲,请参阅下页图.
[此处图片未下载成功][此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)5.
有用的少数与琐碎的多数原理此即有名的柏拉图原理(ParetoPrinciple),此原理是来自于1897年意大利经济学家VilfredoPareto,是说少数原因占总数的极大百分比,换言之,大多数不良质量的成本均来自非常少数的原因,称为少数而重要的原因.
[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-).
有用的少数与琐碎的多数原理http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1有关柏拉图原理的进一步说明,请参阅网上相关知识[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)另外,Juran认为建立在公司策略性质量规划的主要成份有下列几项内容(Bendell,1998):1.
确认顾客及其需求.
2.
建立最适的质量目标.
3.
建立质量的衡量方法.
4.
在作业限制下,规划过程能力以符合质量目标.
5.
在办公室与工厂均持续的改进市场占有率、有竞争力的价格、降低不良率.
64[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)Juran一生中总共受奖超过30次,其中包括日本的TheSecondOrderofSacredTreasure;另一方面,澳洲品管组织为表扬Juran的贡献,于1975年设立JuranMedal.
[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)Juran与Deming均强调质量思考与顾客导向是面对竞争所必须的,Juran也附和Deming的下列看法(Alwan,2000):1.
高阶管理对质量的承诺.
.
持续不断的改善.
3.
数据的应用与质量管理技术.
4.
组织中所有阶层的质量训练.
66[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)然而Juran则在下列方面与Deming有不同的看法(Alwan,2000):.
Juran并未像Deming那样提出管理14点,好让组织进行大幅度的改变.
2.
Juran并不完全认同Deming的管理14点,例如Deming认为要驱除恐惧,Juran却认为恐惧可让一个人表现得更好.
67[此处图片未下载成功]四、JosephM.
Juran(1904-)总之,Juran强调公司中所有部门都应持续不断的具备顾客意识,而公司中质量问题的主要原因来自于不良的管理,而不http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1是现场的工作不力,Juran认为超过80%的质量问题是来自于管理不佳,因此,要长期的训练以改善质量必须从高阶管理开始.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)在所有质量有关的作者或思想家中,Crosby是营销其质量专家形象最成功的一位,Crosby于1979年在美国Florida创立PhilipCrosbyAssociates(PCA)以及质量学院,在这之前,他曾在美国ITT工作14年,1989年PCA与AlexanderProudfoot合并;Crosby另于1991年成立CareerIV,以协助进行训练工作.
1997年Crosby又买下PCA而成立PhilipCrosbyAssociatesⅡ,Inc.
(PACⅡ),协助大、小规模的制造业、服务业公司建立质量改善工作.
69[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)如同Deming一般,Crosby采用一种人力资源的方法,使工人的投入具有价值而且以鼓励作为质量改善计划的核心,因而他认为质量是可透过教育而达成的.
一提到Crosby便会让人想起其在1960年代任职于MartinMarietta公司时所倡导的无缺点观念(ZeroDefectConcept),以及第一次就把事情做好(Doitrightthefirsttime).
Crosby强调质量改善的讯息应由高阶管理人员来推动,而且采用由上而下(Topdown)的方式,他认为质量改善应是一种持续不断的过程.
70[此处图片未下载成功]Crosby一生中的著作相当丰富,其中最主要的有下列数种:Leading(1990)Let'sTalkQuality(1989)TheEternallySuccessfulOrganizationandLeading(1988)RunningThings:TheArtofmhttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1akingThingsHappen(1988)QualitywithoutTears:TheArtofHassle-FreeManagement(1984)QualityisFree(1979)TheArtofGettingYourOwnSweetWay(1972)71五.
PhilipCrosby(1926~2001)[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)Crosby所谓的质量是指符合顾客的需求而言,而公司可根据此一需求来建立产品的特性,Crosby也认为质量应是可衡量的,可清楚描述的,从而可协助公司根据有利的目标来采取各种提升质量的行动.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)至于Crosby的质量理念可综合列述如下:.
质量改善过程的14步骤(14StepsofQualityImprovementProcess)2.
凡事第一次而且每次都把它做好(DoItRightTheFirstTimeandEveryTime)[此处图片未下载成功]3.
无缺点计划与无缺点日(ZeroDefectProgramandZDDay)4.
品质的四个绝对(TheFourAbsolutesofQuality)5.
预防过程(ThePreventionProcess)6.
品质疫苗(TheQualityVaccine)7.
六个C(TheSixC's)8.
质量成本(CostOfQuality)的表达方式9.
质量管理成熟格(QualityManagementMaturityGrid)74五.
PhilipCrosby(1926~2001)[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~200http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c11)兹分项说明如下:1.
质量改善过程的14步骤Crosby提出14个步骤作为建构组织的作业改善以及改进组织中的沟通工作的基础,它不仅是高阶管理人员的责任,更需所有人员的参与.
现将此14个步骤列举如下:[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)1.
质量改善过程的14步骤(1)管理人员要清楚的对质量作承诺.
(2)由各部门的资深人员组成质量改善小组.
(3)对过程作衡量以决定现在和未来潜在的质量问题所在.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)1.
质量改善过程的14步骤(4)质量成本的评估并以之作为管理的工具.
(5)提升每个人的质量意识.
(6)采取行动以校正之前所发现的问题.
(7)在改善过程中建立进度的监督机制.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)1.
质量改善过程的14步骤(8)训练管理人员以便对其在改善过程中的份内事采取行动.
(9)择定一个无缺点日(ZeroDefectDay),使每个人都体认到公司正在做改变而且也再度证实合理承诺.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)1.
质量改善过程的14步骤(10)鼓励每个人为其个人及其部门建立改善目标.
(12)对所有参与的人员表达感激与赞赏之意.
(13)建立质量委员会以作为沟通的一般机制.
(11)鼓励员工就其改善目标所遇到的障碍与主管沟通.
(14)重复上述的过程,以强调质量改善计划是无止尽的.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)2.
凡事第一次而且是每次都把它做好当管理人员要人们第一次而且是每次都把事情作好,就需要事先清楚的与人们沟通事情的本质,并透过领导、训练http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1以及建立一个相互合作的环境以协助人们能达成它.
毕竟事情做第二次绝对不会比较便宜而且也不会比较快.
80[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)3.
无缺点计划与无缺点日Crosby确信无缺点(ZeroDefect,ZD)不只是一种激励的口号而已,而是一种对预防缺点的态度与承诺.
因此,ZD的意义是在于组织中每个人都承诺要第一次而且每次都符合要求,那些不能符合要求的事项是不能被接受的.
换言之,所谓ZD并不意谓公司要求员工绝不能犯错,相反的,公司是以不期望员工犯错为出发点.
81[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)4.
品质的四个绝对Crosby的质量四个绝对可作为公司质量文化改变的基础,而且是质量改善过程的核心观念所生,此四个绝对为:质量是要符合需求.
质量系统是一种预防过程.
亦即在错误尚未发生之前就将之剔除掉.
82[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)4.
品质的四个绝对绩效的标准就是无缺点,第一次而且是每次都将事情做好.
差不多的心态是无法被忍受的.
对质量的衡量就是不符合要求所要付出的代价.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)5.
预防过程指出预防包括对过程的思考、规划和分析以察觉问题即将产生,事先即采取行动避免问题的发生,因而,预防过程是由下列各项活动持续不断的进行所构成:建立产品或服务的需求.
开发产品或服务.
收集资料.
84[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)5.
预防过程将所收集到的数据与需求相比较.
采取校正行动(在未能符合需求时).
因此,Crosby才认为质量要透过预防缺点的产生http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1以及符合需求来达成,而所谓的需求必须是大家都认同而且员工也知道如何去达成.
85[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)6.
品质疫苗Crosby将问题视为不符合要求的病菌,应予施打疫苗以预防问题的发生,他所调配的疫苗是由三种不同的管理活动所组成:决定、教育与建制.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)7.
六个Ccrosby认为教育是一种每个组织都要完成的多阶段过程,此一过程以六个C来函括:理解(Comprehensive):强调对质量意义的了解之重要性.
从高阶管理人员开始并包括所有员工.
缺乏理解,质量改善是不会发生的.
承诺(Commitment):管理人员建立质量政策的承诺.
能力(Competence):发展出一个教育与训练的计划,以有条不紊的态度去改善质量.
87[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)7.
六个C沟通(Communication):既有的努力都予以文件化,印行公司中成功的故事,使每个人都能了解在公司的组织文化中质量是如何被达成的.
校正(Correction):强调预防与绩效.
持续(Continuance):强调此一过程应成为组织的一种生活方式,因而,质量应被整合到组织的每一天的作业之中.
88[此处图片未下载成功]8.
质量成果的表达方式五.
PhilipCrosby(1926~2001)认为应对作错事所付出的代价作持续性追踪以衡量所谓的质量,此一做错事所付出的代价Crosby以PONC(PriceofNonConformance)来表示,与此相对的则是第一次就把事情做好的成本(PriceofConformance;POC),二者的和则构成所谓的质量成本(Coshttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1tofQuality;COQ),亦即COQ=PONCPOC,此一公式提供公司对二项成本的持续性衡量的基础.
89[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)8.
质量成果的表达方式根据Crosby的说法,在制造业中未将事情做好,以及再重复的做,所付出的代价约占收益的20﹪,而此代一价在服务业则约占管理费用的35﹪.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)9.
质量管理成熟格在QualityisFree一书中提出另一项质量建立的工具,就是质量管理成熟格,此一工具可让公司了解目前的质量位势.
[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)9.
质量管理成熟格综合言之,Crosby强调管理人员对质量的认知与态度的改变的重要性,因为他相信管理人员,因其态度与实务认知,而创造出组织中大部分的问题,因而管理人员共同相信错误是不能被接受的观念,应成为共同的基本态度,而且要成为生活中的一种常模.
全公司的人员也都应认知到质量虽是免费的,但也不是天上掉下来的礼物.
92[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)Crosby并不认为现场工作人员应为不良的质量负起主要的责任,相反的,管理人员才是真正应该负起责任的人,换言之,Crosby的方法的终极目标是要提供给顾客一个无缺点的产品与服务.
也因此Crosby才提出一个组织要长久的成功所应具备的五项特性:[此处图片未下载成功]五.
PhilipCrosby(1926~2001)(1)人们例行性的第一次就把事情做好.
(2)改变是在预期之中,而且被用在公司成长处.
(3)成长是一致的,而且是有获利性的.
(4)在需要的时候能提供新的产品与服务.
(5)每个人都乐于在http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1公司中工作.
94[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处以下将分别说明Deming、Juran以及Crosby三人的质量理念之异同(Suarez,1992):一、Deming,Juran以及Crosby三人质量理念相同处:(1)建立组织文化是管理人员的责任,此一文化是指以质量为主要焦点.
(2)此种文化的特性在于来自高阶管理的承诺.
(3)对组织中各阶层人员进行持续性的教育与训练是必须的,如此才能养成质量的共同语言以及发展员工的技能与知识.
[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(4)有效的沟通,合作与团队合作遍及于全公司.
(5)管理活动要能达到改善.
(6)对顾客专注的质量追求是一种长期努力的过程而不是一蹴可成的.
[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(7)组织要能促成人员的参与和预防问题的发生.
(8)在可接受的价格下生产有质量的产品,是不能单靠目前的检验方法.
(9)剔除以检验的方式来达到质量的作法.
(10)成本与质量并不是互相竞争的.
[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(11)清楚的辨别内部与外部顾客,以及在质量努力过程中的供货商.
(12)如果供货商所供应的产品或服务是不良的,那么公司是不可能达成质量的.
(13)透过采用策略性质量规划的管理哲学是有助于长期改善的.
(14)三人都对下列事项给予高度的肯定,而且是组织文化改变的基础:以工作为荣、教育、有利于建立团队的工作环境、团队合作、合作、参与.
[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处二、Deming,Juran及Crosby三人质量理念相异之处:(1)衡量质量的方式不同:a.
Crosby与Juran均以质量成本为衡量的重点.
b.
Cresby与Juran均以在符合顾客需求中降低成本作为过程的效果(Effectivhttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1eness)及效率(Efficiency)的指标.
c.
Juran以不良质量成本为基本因素.
99[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处二、Deming,Juran及Crosby三人质量理念相异之处:d.
Juran也意识到尚有其它的因素可用来衡量质量,例如:组织如何与竞争者作比较、顾客对质量如何认知.
e.
Deming则不以质量成本作为衡量的重点.
f.
Deming认为未为人知的成本比那些可看得到的成本重要许多.
g.
Deming比较强调那些在生产过程中用来分析与改善的数量方法以及统计方法.
h.
Deming应用对过程变异的衡量以决定生产过程是否稳定.
100(1)衡量质量的方式不同:[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(2)目标设定:.
Crosby的终极目标是无缺点的产品与服务,但他强调期中目标应是可协助终极目标的达成,他认为生产过程中的产品能一致的符合规格便是有质量的产品.
b.
Deming认为符合规格只是持续性过程改善的第一步而已,他倡导降低过程变异作为持续性质量改善的基础,光是符合规格是不够的.
101[此处图片未下载成功](2)目标设定:三位品管大师理念异同之处也反对应用数字性目标与配额来进行管理工作,他认为个人目标是协助人们个人与专业生活之所需,但从高阶管理所推演下来的数字性目标对产品质量以及个人与团队士气则具负面效果.
.
Juran则认为需要为员工写下目标而且有一个计划去达成它,他强调质量有关的目标以及全公司的目标,但比这些更重要的是目标的展开,策略性目标需展开到公司各部门和各阶层,而且要为个人展开其特定目标,如此一来,人们才晓得他们要做些什么.
102[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(3)供货商关系:a.
Deming比较偏向单一供货商(同一种物品)以降低进料的变异性,而此一做法必须建立http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1在公司与供货商长期的互信与了解的基础之上,为维持长期合作关系,供货商才愿意改善其质量以供应给公司较佳的产品和服务.
[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(3)供货商关系:b.
Crosby与Juran均承认单一供货商的好处,但二人则采取较保守的态度而倡导减少供货商家数的方式,二人也均体认到,当产品具关键性影响时,该种产品由不同供货商来供应的重要性,也才能避免因供货商罢工或意外事故所造成的伤害,对于此种情况,Deming也同意可由其它供货商处取得产品或服务.
104[此处图片未下载成功]三位品管大师理念异同之处(4)领导承诺:a.
Crosby指出,当管理人员证实其对质量的承诺并与所有员工作沟通,这便是无缺点日的建立时机.
.
Juran则以年度质量计划来表现出管理人员对质量的承诺,并以之与所有员工作沟通.
[此处图片未下载成功](4)领导承诺:三位品管大师理念异同之处.
Deming虽然体认到高阶管理的承诺是必要的,但他并未说明达成它的计划,因为在一家公司可以做得到的,在另一家公司不一定可以做得到,透过领导来展现其承诺是高阶管理的责任,领导者的角色与责任是明确的,领导者的工作是要去除障碍并建立一种文化以恊助旁人将工作做得更好,以及以工作为荣;领导者应是一个教练以协助系统中的所有人员.
106[此处图片未下载成功]Ishikawa最大的成就是发展与倡导质量的七工具,以促进质量的管制与改善,他认为一个公司要能够成功,必须让每个人对统计分析与解释负起责任;Ishikawa的主要理论贡献是他强调全员参与质量改善,他所最被称誉的是QCC(QUALITYCONTROLCIRCLE)以及CWQC(COMPANY-WIDEQUALITYCONTROL)的倡导,107[此处图片未下载成功]六、Kaoruhttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1Ishikawa(1915-1989)认为QCC要成功的因素之一,就是对团队合作的体认,促使员工能为共同的目标而在一起工作.
他将分析图视为质量改善中QCC的主要助力.
Ishikawa也非常注重员工的教育,由他的一句名言「质量始于教育也终于教育」,可看出他对教育的重视.
[此处图片未下载成功]Ishikawa的著作中有两本书颇受重视:Guidetoqualitycontrol(1968)WhatistotalqualitycontrolTheJapaneseWay(1985)Ishikawa曾于1952年获得日本的Demingprize,1971年获得美国ASQC颁GRANTAWARD,也曾获颁TheNihonKaizenpressprize以及TheIndustrialStandardizationPrize,美国的ASQC也于1994年创立IshikawaMedal以纪念他对品质的贡献.
[此处图片未下载成功]Ishikawa在质量的理念核心,可以下列数项来说明:.
质量七工具的倡导与应用.
2.
品质的11点.
3.
全公司质量保证哲学.
简要说明如下:110[此处图片未下载成功]2.
品质的11点(Ishikawa,1968):Ishikawa的质量理念核心即在此质量的11点,兹列示如下:(1)质量始于教育也终于教育.
(2)质量的第一步是了解顾客的需求.
(3)质量管理的理想状态在于不再需要检验.
(4)要去除问题的根本原因而不是征候.
(5)质量管理是所有的人员以及所有部门的责任.
(6)不要把目标的意义搞混了.
111[此处图片未下载成功](7)把质量摆在第一优先并且把眼光放在长期目标上.
(8)营销是品质的出入口.
(9)把事实展示给部属看的时候管理人员不能怒目以视.
(10)http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1公司中的问题有95%可以透过质量管理七工具得到解决.
(11)没有显示离散信息的数据是假的数据.
112[此处图片未下载成功]3.
全公司质量保证哲学(six-scholars-comparison)(1)将对人性的尊重视为管理哲学的一部份.
(2)质量优先,而不是短期利润.
(3)消费者导向而非生产者导向.
(4)下一过程就是你的顾客.
(5)利用事实、资料与统计方法去了解生产过程的状况.
(6)跨部门的小组是解决问题的可行方式.
113[此处图片未下载成功]总之,Ishikawa认为全公司质量思想的建立可戏剧性的改善公司文化,而质量管理的终极目标是使公司将其利润理性的且合理的与其顾客、员工、股东共同分享,并且改善人际关系,以建构一个全公司合作的系统,从而提升国家的生活水平,进而使全世界都生活得更好.
[此处图片未下载成功]六、KaoruIshikawa(1915-1989)因此Ishikawa视CWQC所隐含的意义为:质量不只是产品的质量,而且也是售后服务的质量、管理的质量、公司本身以及人类的质量,如此一来,将产生下列的效果出来(Bendell,1998):[此处图片未下载成功]1.
产品质量获得改善也更加一致,缺点减少了.
2.
物品(Goods)的可靠度获得改善.
3.
成本降低.
4.
生产的质量提升,要进行合理的生产排程成为可能.
5.
浪费的工作与重新加工减少了.
6.
技术可获建立与改善.
7.
检验与测试费用降低了.
116[此处图片未下载成功]8.
公司与供货商之间的合约可合理化.
9.
销售市场扩大了.
.
部门之间可建立友好的关系.
11.
假的数据与数据减少了.
12.
可进行自由与民主的讨论.
13.
会议可进行得更顺利.
14.
可更理性的进行设备的修理与安装.
.
人际关系获得改善.
117[此处图片未下载成功]http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1Shingo曾协助改进制造产品的方法,他的改善原理大大的降低制造成本,使公司能为更多人生产更多的产品,Shingo的方法比较强调生产面而不是管理面;他的座右铭是:那些未曾不满意的人是无法有所进步的.
Shingo相信进步是来自于细心的思考、对目标的追求、对解答的规划与建制.
[此处图片未下载成功]七、ShigeoShingo(1909-1990)(Bendell,1998)因而,在1961-1964年间,Shingo根据质量管理的想法发展出愚巧法(Poka-Yoke,mistake–proofing或Defect=0)的观念,Shingo强调零缺点可经由良好的工程与调查而达成,而不是许多美国与西方公司质量运动中所用的劝诫与口号的方式,他认为光是公布不良的统计数据是一种错误的做法,而应该是设法找出不良(或缺点),并使他降低下来才是.
119[此处图片未下载成功]Shingo的著作超过14本主要的书籍,其中包括有名的"ToyotaProductionSystem",另外尚有:TheSayingofShingo–keystrategiesforplantimprovement(1985)ZeroQualityControl:SourceInspectionandthePoka–Yokesystem(1988)Non–StockProduction(1988)120[此处图片未下载成功]Shingo曾于1970年获颁TheYellowRibbonDecoration奖,并于该年在Toyota公司开创出SMED系统(SingleMinuteExchangeofDie)JIT系统的一部分,他曾于1975~1979年间教导美国公司FederalMogul有关SMED以及无库存生产(Non-StockProduction)方式,并于1981年http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1首度担任海外公司(法国的Citroen公司)的顾问工作,SMED系统主要是在降低装臵时间(Set-upTime)使小批量生产成为可能,并降低缺点数到零的程度.
[此处图片未下载成功]1977年Shingo终于从统计质量管理方法中解放出来,这是因为他看到MatsushitaWashingMachineDivision的Shizuoko工厂中之drainpipe装配在线23位工人持续一个月期间都没有产生不良的佳绩.
而此一佳绩是利用Poka-Yoke方式来校正缺点并以源流检查来预防缺点的发生而创造出来的,Shingo认为利用上述两种技巧可建构出零缺点的质量管理,并达到传统统计品管所无法达成的境界.
122[此处图片未下载成功]Shingo又于1982年在Toyota公司再次看到他的方法的成功应用:有一个冷锻(Cold-forging)的过程中的模具钻孔(diepunch)的装臵时间在三个月的期间由1小时又40分钟减少到3分钟.
因此,Shingo综合得到下面的理念:[此处图片未下载成功]七、ShigeoShingo(1909-1990)(Bendell,1998)1.
统计抽样已不再需要,工人可努力于那些更有价值的作业上,例如确认潜在错误的来源.
.
此一方法的主要部分是源流检查成为产品的有效部分,并能在缺点产生之前即确认该缺点.
3.
一旦发现缺点即停止生产,直到缺点被消除或进行调整以预防错误变成缺点.
124[此处图片未下载成功]4.
缺点可在源头即被侦测到且被校正.
5.
此一方式使下列事项成为可能:*机器经由立即的回馈而作调整.
*减少个人易受骗的错误判断.
基于上述理念,因而有ShingoPrize的设立,用以奖励那些在制造上有良好绩效的公司.
125[此处图片未下载成功]Taguchi的方http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1法被成功导入美国是在1980年代Taguchi再度访问美国AT&T的BellLab时,在此之前,Taguchi曾于1962年以访问研究伙伴的身份到Princeton大学,当时只是经由介绍与AT&TBellLab的工业统计学家一起工作.
Taguchi对统计的兴趣是起源于一份随机选择过程的文件,另一方面,他也向日本的统计学家MatosaburoMasuyama学习实验计划的技术以及直交表的使用.
126[此处图片未下载成功]Taguchi的方法主要着眼于在制造之前即将产品与过程最适化,而不是透过检验来达到质量改善,他的改善质量的方法已被视为与Deming的方法以及Ishikawa的全面质量管理等量而齐观.
Taguchi发现产品特性相对于其规格的变异以及生产现场产品绩效的不一致,是造成顾客不满意或质量损失的主要原因.
这是因为虽然产品落入允许的规格范围内但却偏离目标值时,仍然会产生损失的.
127[此处图片未下载成功]八、GenichiTaguchi(1924~Taguchi最主要的二本着作是:)IntroductiontoQualityEngineering(1986)SystemofExperimentalDesign(1978)[此处图片未下载成功]Taguchi曾于1960年得到TheDemingApplicationPrize,并分别于1951,1953和1984年得到DemingAwardforLiteratureinQuality;1986年获得InternationalTechnologyInstitute所颁的WillardF.
RockwellMedal;1989年获颁MITI'SPurpleRibbon;并于1984年担任AmericanSupplierInstitute(ASI)的ExecutiveDirecthttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1or(six-scholars-comparison).
129[此处图片未下载成功]Taguchi方法之目的在于提供下列事项(Foster,2001):作为决定可控制的产品或服务的设计因子与过程产出之间功能关系的基础.
作为对可控制变量最适化来调整过程的平均之方法.
作为测试过程随机噪音与产品或服务变异性间之关系的程序.
130[此处图片未下载成功]至于Taguchi方法的过程则包括下列的步骤(Foster,2001):.
起始步骤.
a.
问题确认.
.
脑力激荡以确认因子、因子设定、可能的交互作用以及目标.
c.
实验设计,包括选择直交表,以及设计实验.
131[此处图片未下载成功]八、GenichiTaguchi(1924~2、进行实验.
)、分析结果.
4、效果再确认.
[此处图片未下载成功]为了使整体的噪音达到最小,Taguchi提出质量管理的二种应用方法:.
在线(on-line)品管技术,包括统计管制图对过程作监控以及观查生产过程偏离目标值的程度,以适时调整生产过程的适应性控制.
换言之是针对生产工作的.
[此处图片未下载成功]八、GenichiTaguchi(1924~).
线外(off-line)品管活动,包括市场研究、产品开发以及过程开发,至于线外质量系统则应根据系统设计、参数设计以及公差设计来进行.
亦即,线外品管最主要的就是根据实验设计而来.
换言之是针对设计工作的.
[此处图片未下载成功]Taguchi的质量理念核心可归纳如下(Foster,2001):.
对品质的定义:从产品运交之时起,产品已然传送损失给社会,此处的损失不只包括公司制作成本、报废成本、维护成本、因设备故障所造成的成本以及保证费http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1用,尚包括由于产品绩效和可靠度不佳所造成顾客的损失,这些损失都将造成厂商更进一步的损失以及市场占有率的下滑.
135[此处图片未下载成功]八、GenichiTaguchi(1924~1.
对品质的定义:)换言之,所送交给顾客的产品在预定的寿命中、在合理的操作条件下不会产生各种有伤害性的效果,而能发挥应有功能时,该产品才叫做有理想的质量.
[此处图片未下载成功]2.
质量损失函数(QualityLossFunction,QLF):产品只要有偏离规格目标值,就会造成社会的损失.
换言之,降低产品与目标值间的变异性就能使损失减少而且也提高了质量.
3.
稳健设计(RobustDesign)的观念:系透过观念设计、参数设计与允差设计而达到稳健设计.
137[此处图片未下载成功]透过上述方法的应用,工程师或设计师便能确认生产稳健性产品的最适设定,使厂商能永续经营下去,而且产品的一致性也能达到,又能提供顾客所要求功能的产品.
换言之,设定产品质量特性在目标值上而且随时随地都在降低产品与目标值间的差异,便能使产品达到最适化.
尽管有许多人对Taguchi的方法多所批评,但许多调查都显示出,Taguchi对质量领域先驱性的贡献及其质量工程哲学的重要性是不容抹煞的.
138[此处图片未下载成功]九、TomPeters(Bendell,1998)是一个探讨美国公司成功秘诀的美国人,他将领导视为质量改善过程的中心.
Peters出版了下列名著(http://doc.
100lw.
com/):.
InsearchofExcellence(1982)2.
TheCircleofInnovation(1997)3.
APassionforExcellence(1985)4.
ThePursuitofWOW(1994)5.
Thrivihttp://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1ngonChaos(1987)6.
TheTomPetersSeminar(1994)7.
LiberationManagement(1992)139[此处图片未下载成功]九、TomPeters(Bendell,1998)视漫步的管理(ManagementbyWanderingAbout,MBWA)为领导与卓越的基础,因为此种管理方式可促使领导者接触到追求卓越的三个主要领域--顾客、创新以及人们.
Peters相信身为一个有效的领导者,至少有三个主要活动要持续的进行下去:1.
倾听(Listening).
教导(Teaching)3.
使便利(Facilitating)140[此处图片未下载成功]九、TomPeters(Bendell,1998)在1980年代后期,Peters便使用管理意念(ManagementObsession)一词并认为管理者要学着喜欢变动,以便在混沌的世界中生存下去.
因此,在他的第三本书中将领导一项加入到追求卓越的主要领域之中,而成为顾客、创新、人们以及领导.
[此处图片未下载成功]九、TomPeters(Bendell,1998)Peters观察美国顶尖公司成功的质量改善计划,而综合得到下列质量革命12项特质:1.
含有质量的管理意念.
2.
热情的系统.
.
品质的衡量.
[此处图片未下载成功]九、TomPeters(Bendell,1998)4.
品质是有酬赏的.
5.
每个人应接受质量训练.
6.
多功能小组.
7.
小就是美.
8.
开创无止尽的霍桑(Hawthorne)效应.
9.
以并行的组织结构投入质量改善.
10.
每个人都应参与改善.
11.
当质量提升,成本自然下降.
12.
质量改善是一条永无止尽之路.
143[此处图片未下载成功]Moller是丹麦http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1人,他于1988年出版PersonalQuality一书,在此之前他创立TimemanagerInternational(TMI,1975),在接下来的10年中TMI发展出其timemanagerresultstool,并协助数家航空公司建立以人为先(PutPeopleFirst,PPF)的观念(公司若能将员工摆第一位,那么员工就会将顾客放在第一优先).
也将ManagementforEveryone的观念推扩,以使公司的人员能得到更大的工作满足感以及更大的小组生产力.
144[此处图片未下载成功]十、ClausMoller(Bendell,1998)Moller曾于1991年被英国DepartmentofTradeandIndustry誉为欧洲品管大师(EuropeanQualityGuru).
1988年TMI曾被EuropeanServiceIndustriesForum誉为欧洲的训练组织中的第一名.
[此处图片未下载成功]1980年代后期,Moller对服务质量以及人际关系产生浓厚兴趣,他终于意识到:是管理过程而不是生产过程提供较多的机会去获取生产力.
Moller相信那些生产产品的员工应被鼓舞以尽其全力,也因而需要大幅度的文化调整.
如此一来,不仅个人的发展得到改善,也会在三个主要层面增进其能力生产力、关系与质量.
146[此处图片未下载成功]Moller视个人的质量为所有其它型式的质量的基础,在他的著作PersonalQuality一书中提出二个确认个人质量的标准概念的绩效水平TheIdeaPerformance(IP)level和实际的绩效水平TheActualPerformance(AP)level.
IP水平是个人质量的目标,AP水平则会受到赞誉与申斥、只知其然与知其然也知其所然、成功与失败、环境、经验与技巧、任务性质、可用时间、其它AP水平以及其个http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1人的IP水平等因素的影响.
147[此处图片未下载成功]Moller曾提出其12项黄金准则以提升个人的AP水平:.
设定个人质量目标.
.
建立你个人的质量账户.
3.
对你的努力如何让旁人满意进行检讨.
.
将下一个链节视为有价值的顾客.
5.
避免错误.
.
更有效的执行任务.
7.
有效的利用资源.
148[此处图片未下载成功]8.
给予承诺.
9.
学着去完成你的初衷强化你的自我训练.
.
控制你的压力.
11.
有伦理的维持你的笃直.
.
需要质量.
[此处图片未下载成功]十、ClausMoller(Bendell,1998)Moller更进一步发展出二个简单的技术以提升个人质量:1.
执行/考核系统(不断的对绩效质量进行自我检讨).
2.
质量纪录卡(个人所保证的工作质量纪录卡).
150[此处图片未下载成功]至于公司质量方面,Moller则提出下列十七项准则以促进之:.
专注于质量开发.
2.
管理人员参与质量过程.
.
满意的顾客/使用者.
4.
员工的承诺.
[此处图片未下载成功]十、ClausMoller(Bendell,1998)5.
长期的质量开发.
6.
清楚定义的质量目标.
7.
质量绩效的奖赏.
8.
积极化的质量管理.
152[此处图片未下载成功]9.
工作过程中的下一位是一个有价值的顾客.
.
在个人的训练与发展上做投资.
11.
错误的预防与降低.
.
适宜的决策水平.
13.
直接通达最终使用者.
[此处图片未下载成功]十、ClausMoller(Bendell,1998)14.
技术与人员质量二者均着重.
15.
公司的行动直接导向顾客的需求.
16.
持续的价http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1值分析.
17.
公司察觉其社会角色.
[此处图片未下载成功]TMI不仅着重产品与服务的质量,同时也着重生产产品与服务的人们的质量,因此,在Moller的TMI里就定义了五种不同的品质观念(TMI-5kindsofquality):1.
个人质量:一个人符合他人和自己所设定的需求.
2.
小组质量:一个小组符合内部顾客、外部顾客和小组成员所设定的需求.
3.
产品质量:产品符合其顾客及其生产者所设定的需求.
155[此处图片未下载成功]4.
服务质量:产品符合其顾客及提供服务者所设定的需求.
.
公司质量:公司符合其所有股东(包含顾客与公司员工)所设定的需求.
[此处图片未下载成功]十、ClausMoller(Bendell,1998)上述5种品质均包含二个不同向度(Dimensions):1.
硬的品质:指实在的/技术性的质量.
当实在的、技术层面的需求被满足时,称为有良好的硬的质量(Goodhardquality).
2.
软的品质:指质量的人性、情绪层面.
当人性的、情绪的层面需求被满足时,称为有良好的软的质量(Goodsoftquality).
157[此处图片未下载成功]为确保公司的发展与存续,公司要持续的监视与发展上述五种不同质量之软硬二层面.
所创办的TMI所出版的著作中,除上面所提到的PersonalQuality及PutPeopleFirst之外,尚有下列的书籍可供参考:158[此处图片未下载成功]十、ClausMoller(Bendell,1998)PersonalGuarantee-有关预防错误并赢取他人信任的书.
Reachingforthestars-有关小组质量的书.
AComplaintisagift-有关处http://doc.
100lw.
com/doc/c856c4b0637bf16f7cda19c1理顾客抱怨的书.
AComplaintisagift-Toolbox.
[此处图片未下载成功]MyFree-有关个人发展的书.
HeartWork-有关改善组织绩效的书.
SmartMeter-有关多重智慧指标的书.
综合言之,Moller相当重视人的质量,亦即着重质量的人性层面(HumanSideofQuality),这是与前面所介绍的质量大师们的质量理念比较不一样的地方.
160[此处图片未下载成功]十、ClausMoller至于前述所提到的AComplaintisaGift(抱怨即是赠礼)一书,其所倡导的简单哲学为:我们认为顾客的抱怨是宝贵的礼物.
我们认为顾客愿意提出抱怨是给我们机会留住他们.
此外,顾客也是在教育我们,让我们了解产品与服务的疏忽之处.
[此处图片未下载成功]十、ClausMoller如果我们能将这些建议综合起来,付诸行动,就更能符合顾客的需求,我们的事业也就更能成功.
我们认为抱怨即是赠礼,所以我们主动出击,邀请顾客尽可能提出抱怨.
[此处图片未下载成功]文档下载网是专业的免费文档搜索与下载网站,提供行业资料,考试资料,教学课件,学术论文,技术资料,研究报告,工作范文,资格考试,word文档,专业文献,应用文书,行业论文等文档搜索与文档下载,是您文档写作和查找参考资料的必备网站.