商业地产客流分析商业地产市场分析

客流统计分析软件哪个好一些？我们是连锁店铺，打算安装客流系统便于管理。请用过的说。谢谢~

据说汇纳是中国最早的将视频分析技术推向商业领域应用的公司。九年专注于客流系统的研究应用。其专业性应该值得信赖吧。要不像万达、凯德、百联、燕莎这样的知名商业地产也不会选择汇纳的客流产品吧。

客流统计分析是什么？

客流，是一个非常宽泛的一个词， 比如对于一个商圈来说，客流的范围可能就是一个立体面，包括方圆三公里以内的活动人流，包括经过商圈的相关交通枢纽的人流； 比如对于一个美食广场的客流，它的范围可能就是围绕美食广场一圈的人流； 又比如仅仅是一个街边店，那这个客流的范围可能就是经过这个店门口的人流量； 当然，还有线上所谓的客流，就是所谓浏览过线上网页的人流量。 所以我看上面解答的人，理解的比较片面了，估计就是广告商，自问自答的那种。 按照这样的思维来回答，客流统计分析是什么？ 客流统计分析就是根据实际经营平台或场地的属性，通过分析实际客流构成要素，来对这部分数据进行科学合理的统计，并进一步对数据进行模组化、建模式筛选分析的方法。 其实客流统计分析的应用的关键在客流数据的采集，就现在市场上来看，商家客户往往是重在分析过程，而忽略了采集方式，给后面具体的运用效果造成很大的影响。用心点客流数据采集和统计，是非常关键的，一定会给商业体的拓展开发或者企业发展战略优化提供很好的帮助。

客流统计，客流量统计系统，商场客流统计系统详解？

通过前端俊竹客流统计设备对客流的进出采集信息数据。 在通过后端商场客流统计系统对商场数据进行分析，了解顾客对商品购买需要，研究流量规律，滞留时间，获得商场品牌连锁店铺正在运营的状况，还可以利用这些数据进行有效的管理工作；通通过深入的顾客研究，挖掘商场的销售潜力。

如何调查一个商业区的客流量

第一,进行交通情况调查,看你店铺周边的交通情况如何,每天有多少车从你铺面那里开过,有多少会在你铺面那个地方停下,停下是干什么的,车子一般是什么车,高档车有多少,中档车有多少,低档车有多少,第二,铺面周边人流量调查,分析从你铺面门口走过的人群是那类人群,青年,中年,老年,小孩分别是多少,停留下来了吗,停留多久,从你经营范围来看,青年和学生小孩占的比重大,为最好.第三,周边500米范围内的竞争对手的调查.分析你和对手的差异和相同之处,了解你对手的经营状况,以及其他店面经营的商品是和你互补的还是冲突的,然后进行分析.第四,了解你铺面周边铺面的租金,水电气费用以及税收政策,了解你铺面所在地的人力成本,及工资水平;第五,了解调查铺面当地500米以内常驻人口的构成,是高档社区还是一般的,分析当地人口的构成,然后进行分析.

商业地产的详细分类以及商业业态的分类？

原发布者:denny5251 餐饮的分类：特色中餐厅：川菜、鲁菜、浙菜、粤菜、皖菜、苏菜、湘菜、滇菜、京菜、东北风味、火锅、麻辣香锅、烧烤吧、鱼餐厅、各类面馆等等。西餐厅：披萨店、汉堡店、牛排店、国外风情餐厅：意大利餐厅、泰国餐厅、日本料理、韩国料理、法式餐厅、台湾小吃、夏威夷风情餐厅、印度风味餐厅等等自助餐：纯自助式、半自助式快餐业（台湾称为便当业）：馅饼店、永和豆浆冷饮店：水吧、冰吧、奶茶吧、酸奶吧、茶水店轻餐饮：咖啡厅、茶餐厅、商务简餐吧娱乐的分类：KTV、酒吧、迪厅、慢摇吧、动漫厅、影院、网络竞技馆、桌球厅、棋牌室、桌游厅、室内儿童乐园、儿童职业体验馆。体育健身类：台球俱乐部、卡通赛车馆、室内高尔夫球训练馆、网球馆、羽毛球馆、壁球馆、保龄球馆、乒乓球馆、健身馆、瑜伽馆、拳击馆、泰拳馆、武术馆等等。精品类：珠宝玉器、黄金首饰、银饰店、工艺礼品、文玩手串、服装配饰店、箱包皮具；化妆品集合店、彩妆店、数码产品店、通讯产品店、精品小家电、钟表眼镜店、烟具店、渔具店；鲜花店、盆景奇石、水族馆、宠物用品店、宠物馆；床品家纺、家居饰品、儿童玩具、百货精品、内衣店等等。鞋服类：女装：少女装、淑女装、职业装、家居服、孕妇装、中老年装、太太服、旗袍店、婚纱店等等。男装：西装礼服、运动服饰、休闲服饰。童装：宝宝服（0-1岁）、婴儿装（1-3岁）、少儿装（3-5岁）、儿童装（5-7岁）、少年装（7-9岁）。服务类：美容美发、美甲店、瘦身纤体馆、

商业地产分析报告从哪几项分析

首先剖析你这个问题的几句话，你调研了“住宅、酒店、宾馆、商业”这几项的数据，做这个调研的目的是为了商业的分析定位，商业的分析定位步骤都不清楚，你就去执行调研，这就完整的显现出你的不专业，也显示出您的所属代理公司资质存在一定的问题，建议您基于目前的状况，要想出一个分析报告，先把主题扣住，在列举事例1、2、3、4 跟据你的调研资料直接填写进去，至于分析部分，以你目前的知识积淀和所处的状态，你是没有办法做到的，您的主管也不能够做到，撑出一份自信，哪怕是假装，用上述的方法做好一个完整的PPT，做华丽点，忽悠一些不懂商业的开发商还是可以完成你目前的任务的。

做商业地产如何积累客户

重视每一个客户 不积寸土，无以成高山，不纳细流，不能成江海。 千里之行，始于足下。万丈高楼，从平地垒起。 任何成功的直销大师，包括安利的“皇冠大使级”的直销大师，他们都是从“0”起步，从“1”做起的。有了成功的第一个，就会有成功的第二个。耐心地，认真地，边实践边总结，边摸索边前进，你发展客户的速度就会越来越快，信心就会越来越足。 直销员不应该好高骛远，一定要重视身边的每一个客户，力争宣传一个结交一个，结交一个发展一个。这是一条基本原则。 当然，在积累了一定的直销经验后，你就可以通过制订发展策略，通过分析比较，选择出最佳方案： 1．先易后难。即先发展容易发展的客户，再发展有一定难度的客户。这需要将客户的情况掌握得很熟。 2．先富后贫。先将经济条件富裕又肯于购买产品的客户当作“富矿”优先开采，以迅速提升自己的经济效益。在此基础上开采那些相对贫穷的客户。 3．先大后小。即通过调查研究，先将那些有影响力的大客户首先“拿下”，既稳定了自己的效益基础，又在消费群体中造成了一定的购买力。

连锁经营管理实务：如何分析客单价及客流量

两者乘积就是每天的销售。目前，多数的零售版软件都具备了门店客单价和客流量的分析功能，管理者应该把分析客单价及客流量作为每天工作的一个重要内容。 很多的管理者在总结销售变化的时候讲的道理看着理由充分，头头是道，但是都是比较笼统的理由，泛泛而谈，实际不着边际。单单从销售金额的变化上讲，因为而形成销售变化的原因比较复杂。有自身的原因，如商场管理、部门配合、促销变化、员工服务、商品缺货率、商品调整、陈列等，有外部的原因，如竞争、天气季节变化、节假日影响、外部环境影响等等。如果笼统的从这些方面来进行分析总结，看起来理由很充分，有道理，但是实际上没有找到问题的根源，以及如何对症下药。接下来的工作对于销售是没有很大的帮助的。但是通过对客单价和客流量的分析，我们可以比较重点的找到问题产生的根源。做为管理者，就可以比较重点的采取措施去对症下药，而不必象个无头苍蝇一样到处乱撞，辛苦也是白搭。 因为笔者最近主要抓的是便利店的管理，就先从便利店的销售分析来谈这个问题。我把前不久的一次门店业绩分析会的过程公布出来，以便于更好的理解。我们先看一下下面这个表格。为做好进一步比较全面的分析，我把坪效分析加了进来。 参加部门及人员：各门店店长、商品部、配送中心、门店督导、财务、人力资源部、拓展部； 一、门店销售分析 类型： 1、 交通要道 2、 老居民区 3、 商业区 4、 学校 5、 新居民区 6、 城乡结合地 7、 附近有大型超市（500M范围内） 8、 购物不方面地带 9、 医院 10、专业市场 二、门店经营状况说明： （一）、先从地理位置上讲，从以上数据得出： 1、因为消费力不强，位于纯粹老居民区的门店销售不好；如5、7店； 2、新居民区门店虽然客流量较差，但是由于消费力较好，所以客单价高；如4、8、10店； 3、位于学校门店虽然客交易量大，但是客单价偏低；如2、14店； 4、新居民区、商业区、交通要道结合地门店综合数据较好；如1、3、8、10店 5、购物不方便的地方因为体现了“在不方便的地方提供便利”，综合数据较好；如：3、9、12店； 6、邻近有大型综合超市的门店销售影响大：如7店； （二）、有问题的门店（低于平均水平）： 1、客交易金额偏低的门店有：2、5、7、11、13、14； 2、客交易量偏低的门店有：1、4、5、6、7、、11、13 3、坪效偏低的门店有5、7、12、13 得出问题最大的门店是5、7、11、13。 因此，哪些门店是随后管理的重点，从上面的分析应该就可以一目了然。 三、在圈定了有问题的门店后，我们来看应该采取什么样的手段去改善门店的管理。提高经营业绩。 首先讲一下影响客流量的因素及改进提高方式。 1、门店的直观吸引力（装修、招牌、灯光以及整洁度、清洁度等）。一个门店，如果说门面非常的破旧，灯光昏暗，卖场乱七八糟，和周边的夫妻店装修没有两样，对于顾客来讲就觉得在哪里买东西都可以，又何必到我们的店来呢？况且，形象上的赏心悦目本身就具备强烈的视觉冲击力，对于顾客来讲有直接的引导效果。有的门店因为开店时间较长再加上督导不力有此现象； 2、商品陈列的方式、店面布局有问题。便利店是一个快速作业并顾客自选商品的业态，并且如果商品配置陈列不合适，顾客进来找不到或者很不容易找到需要的商品，以及通道走向上存在问题，给顾客购物造成麻烦及不方便，那么顾客第二次再来的机会就很少了。哪些商品在布局在哪些地方应该放在什么位置，这个是在布局的时候首先要考虑的问题。并且，门店产生营业以后，门店的责任就是随时要提供消费习惯、顾客意见等信息给公司参考，便于公司做出方案及时调整。此是影响门店客流量的一个非常重要的因素，督导部门应该在巡店的时候引起高度重视。另外，门店的悬挂物品的规范也是陈列布局的一个方面，这也是区别于一般小店的一种重要的手段。 3、商品不能适销对路。即商品的差异化体现。不了解顾客的需求，凭感觉铺货要货，顾客要的商品没有，不需要的充斥整个门店，顾客不上门也就不足为奇了。这主要是因为对于消费需求及周边环境调查不力造成的。前期是商品部及配送中心一相情愿的因素，后期是门店经营闭门造车及督导不力的结果。 4、商品的丰满程度有问题，空架率高。对于商品陈列丰富的门店，即使陈列混乱一些，但顾客的感受就是：这个商店东西很丰富，齐全，肯定有我要的东西。而顾客进店看到这个架子商品也缺那个架子空架，第一感受就是：这个门店什么东西都没有，我不买了。下次也不来了。这个问题的产生和店长的素质有较大关系。不能及时的把商品定单传到配送中心，货卖完了才想起订货，空架就理所当然。当然，督导的责任也较大。另外就是配送中心的配送效率问题，不把门店的货及时配出，门店要的货由于缺货配不了，也会导致门店空架。 5、商品价格不合理。我们都认同价格不是便利店竞争的主要问题，但是具体问题要具体分析。对于处在老居民区的门店，由于生活水平低，买东西的都是些占便宜的老头老太太，如果要追求高毛利，销售必然上不来。这也给拓展部选址人员一个明确的概念：纯粹居民区的门面对于便利店来讲不是好门面。还有，如果周边小店或者摊贩特别多，比方香烟，价格上也不能按照标准的价格去做。另外，对于商品部也提出了要求：这个地方同样的商品价格为什么比我们低这么多？就迫使商品部人员与供应商谈判或者采取直营采购等另外的措施。 6、员工的服务态度和服务水准、质量有问题；员工的品质差、对商品不熟悉、不了解公司的规章制度等因素会导致顾客对员工的服务不满意，抱怨、甚至投诉。会给公司造成信誉上的打击，同时，由于“二百五”效应，好事不出门，坏事传千里，处理不好会导致客源逐渐流失。人无完人，再完善的企业都有服务上出问题的时候，更何况内地民营企业员工的服务。这个也是管理者一直非常挠头的问题。问题的关键在于企业的人力资源政策是否完善，人力准备是否充分。如果一个什么培训都没有参加或者什么服务经验都没有的员工派到店里，不出问题才怪。而事后的亡羊补牢也是必须要及时，不能拖，督导部门对于这些问题产生后一定要严格处理，不然会造成整体的影响。 目录

客流统计对于购物中心运营管理有哪些好处？有哪些比较好的客流产品推荐一下？听说万达、香港新世界等一些知名地产用的是汇纳科技的。汇纳科技的产品怎么样？

是的，不止是万达、香港新世界在用汇纳科技的客流统计分析系统，凯德、百联、宝龙、龙湖、恒隆地产百脑汇等众多在商业地产领域占举足轻重地位的地产商用的都是汇纳科技的客流统计分析应用解决方案。迄今为止，汇纳科技已在全国成功实施超过500家大型购物中心及百货商场项目以及超过10000家零售店铺， 这些案例遍布全国东南西北以及港澳台地区的70多个城市。汇纳的产品、解决方案及服务被国内众多知名商业用户所采纳并深受信赖。 接下来说说客流统计分析对购物中心运营管理的好处：客流不仅是定位和招商的基础，更是购物中心是否能成功运营的关键。客流分析系统通过对当前客流、历史客流情况进行精确统计，对不同时段和不同区域客流数据进行汇总，并在此基础上结合其他经营销售数据（ERP、POS、CRM等系统数据）进行分析、对比，从而提高了管理人员的工作效率，并为管理人员提供诸多有价值的信息。通过出入口客流的统计，可以了解出入口设置的合理程度； 通过出入口客流进出方向的统计，可以了解出入通道设置的合理程度； 统计主要楼层客流状态，从而进行铺位合理分布； 统计各个区域的吸引率和繁忙度； 有效评估所举行的营销和促销投资的回报； 根据客流变化，更有效分配物业管理、维护人员 ； 通过客流人群转化率，提高商场服务质量； 通过客流人群购买率，提高营销和促销的效率； 计算客流人群的平均消费能力； 客观决定租金价位水平； 显示当前客流状态和变化趋势，管理人员可以对流量比较大的区域采取预防突发事件的措施，并可实施观察商场当前的实际人数等等；

小型城市商业地产运作要点分析主要包括哪些方面？有谁可以给点意见。

    一般主要包括以下要点：

   　1、 楼层不宜太高

　　2、 商业街区更有亲和力

　　3、 商铺需求面积小

　　4、 不要一定追求高档

　　5、 看重当地商业资源

　　6、 注意餐饮业态的务实性

　　7、 宣传推广有更强效果

为什么要重视商业地产的选址？

商业地产的选址，属于一项较为长期的投资，关系着未来商铺生意的投资收益和发展前景。一个好的商铺选址意味着成功了一半，可以让生意红红火火。商业地产的选址对未来的运营意义重大。选址前考察要考虑多方面因素，不仅要周围交通便利、环境良好，还要客流量大、目标客户购买力强，这可以保证运营的持续性。 一，商业地产的投资回收期长，不论是租赁还是购买，一旦确定下来，需要大量的资金投入。其投资具有长期性和固定性的特点，因此商业地产选址显得尤为关键。 二，商业地产的选址，基本上确定了未来商铺的客流量、顾客购买力和消费结构，选址恰当占据地利优势，能够招徕顾客生意兴隆。 三，商业地产选址影响经营策略和目标收益。商铺未来的收益随着选址而基本确定，当然还会受到未来运营的影响。商业地产所在区域的社会环境、地理位置、人口、交通便利程度和市政规划的因素，将影响到商业未来的收益。 商业地产选址的关注点和技巧 首先要了解商业地产周边的环境状况，然后是进行商圈调查分析和市场评估，考察人口年龄结构和人口密度、居民购买力和购买频次，同时考察同一商圈内相同物业的竞争关系也显得十分必要。 仅仅对商业地产的区域环境进行考察是不够的，接下来还需要微观层面的考察与评估商业地产，其中有几个方面值得关注： 一、商铺门面的地理位置考察与评估。关于商铺地理位置的考察，需要关注城市规划、交通条件、客流规律和竞争对手等因素。位置的便利性和可达性，在都市快节奏生活的今天显得尤为重要。考察客流量时，要充分评估商铺自身客流、分享客流和派生客流的结构，分析客流速度和滞留时间。商铺尽量选择在较为显眼和客流量大的地方。 二、商业地产形状的考察与评估，注意规则与规则店面的选择。大部分的商铺都是规则的长方形或正方形。北欧的不少临街店铺面宽很窄，但是进深狭长，让顾客有移步换景的感觉，缩短店铺切换的时间，同时提高销售利润。但是国内更愿意选择面宽较大的店铺，橱窗可以起到宣传和吸引顾客的效果。 三、商铺的走向的考察与评估。商铺的走向关系到物业的日照和通风，按照中国的传统习惯，房屋基本是坐北朝南、光照效果好，因此对于一般商铺来说，这种可能是最好的选择。 四、商铺空间的考察与评估。商铺的空间主要考虑面积和高度，通常商品种类多需要选择面积大的店铺，如果只是一个小型的专卖店，则不必太大的地方，否则会显得空间过于空旷和浪费租金。在商铺的高度方面，主要考虑是否有利于空间视觉效果和陈列产品的摆放。 最后，需要考虑到商铺投资的利润评估。选择商铺需要充分考虑投入产出比，在投资结构中前期的基础设施设备的投资是必须要考察的，如室内装潢、空调、货架、收银机等费用，同时需要估算日常的管理费用，保证商铺投资充足的现金预算。 掌握知识，了解定位，正确选址，良性运营，其实你离成功商业地产投资并不遥远。请联系园区捷径网()客服，专业的客服团队，为您寻找招商捷径，客服电话：020-29800777。 文章出处：/news/tzjang/3508.html

商业客流统计分析系统的价值

客流统计分析系统在商业主要体现在客流动线分析、热点分析、熟客管理、商品优化等多方面上面，深入对客流分析、挖掘销售潜力才是价值，客流统计系统只是作为采集、管理、分析的工具。比如雅量客流统计分析系统有日、周、月等客流统计数据，结合热点区域分析来提高商业运营价值。

如何用客流统计系统提高客流量和转化率

首先，我们需要对客流统计系统进行一个普遍的认知，客流统计系统只是一种客流数据的采集和分析的手段，它减少了管理者在对繁琐的客流数据整理的工作量，并且提供较为准确的数据作为决策分析的支持，而关于提高客流量和转化率这个问题，则是需要管理者通过对这些客流量数据进行深度分析，如果可以的话应当结合erp、crm、pos等其他第三方数据结合使用，你会发现客流统计系统不仅仅只是用在提高客流量一方面，还能够很好提高店铺的成交率、客单价、连带率等等重要的指标。关于客流统计系统还有更多疑问，可以咨询广州雅量软件开发有限公司。

客流分析的好处有哪些

统计客流可以掌握整体的客流负载情况，有助于景区管理，同时由于有了客流统计数据，可以利用海鳗云大数据方式分析预测未来客流以及分布密度的情况，是优化景区管理， 提高客户体验的关键指标。

揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点 看看到底有多难

痛点1：预算管控难 　　相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。　　 　　1.预算目标可控　　 　　商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。　　 　　标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。　　 　　首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。　　 　　其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。　　 　　再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。　　 　　最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。　　 　　二是运营成本预算管控体系。　　 　　首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。　　 　　其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。 　　再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。　　 　　2.运营指标可控　　 　　在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。　　 　　首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。　　 　　其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。　　 　　再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。　　 　　3.现金流可控　　 　　对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。 　　首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。　　 　　其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。　 　　痛点2：招商管理难　　 　　对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。　　 　　1.品牌资源库储备　　 　　很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。　　 　　另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。　　 　　按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；　　 　　其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；　　 　　再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。　　 　　2.招商计划的跟进落实　　 　　标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。　　 　　一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；　　 　　二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成； 　　三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；　　 　　四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。　　 　　3.品牌库及时刷新　　 　　当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？　　 　　首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；　　 　　其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；　　 　　再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。　　 　　痛点3：业态规划难　　 　　对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。　　 　　一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。　　 　　二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。 　　痛点4：运营管理难　　 　　对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。　　 　　一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。　　 　　二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？　　 　　首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；　　 　　其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；　　 　　再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。　 　　三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？　　 　　首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；　　 　　其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；　　 　　再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；　　 　　最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。 　　痛点5：横向协同难　　 　　对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。　　 　　首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。　　 　　分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。　　 　　其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。　　 　　标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。　　 　　再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。　　 　　针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。 　　二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。　　 　　三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。

如何正确运用客流分析

客流分析是一种商业运营手段，它是基于客流量统计数据结合实际运营的情况，进行深度分析潜在的日常经营管理问题，从而实现提高客流量、客单价、成交率等等重要的经营指标数据。正确运用客流分析的姿势，需要拥有准确、可靠的客流量数据作为基础，因此建议采用客流统计分析系统。例如，雅量客流统计系统提供有以下数据决策支持： 提高客流量： 1、通过统计客流量，选择最适合的时间段进行促销活动； 2、通过分析客流，选择主要消费群体，对商场内部（员工、品类、陈列等）调整优化，刺激客户到店； 3、通过客流动线分析，进行广告宣传等投放的最佳位置。 提高销售额： 1、通过与销售数据结合分析人均消费能力； 2、分析完人均消费能力，再结合店内客流商品热度分析，客户对品牌的忠诚度； 3、商品与商品之间陈列搭配，让顾客选购时最大可能性产生连带； 4、滞销品和畅销品的组合营销策略，减少库存资金成本压力； 5、通过消费以往购物习惯的观察，进行活动营销提升业绩。 提高客户黏性： 1、统计客户回头率，对于老顾客应该采取相对应优惠政策，让消费者产生好感； 2、会员客户到店通知，导购第一时间服务该种类客户，提升客户购物待遇体验，从而产生黏性； 3、新老客群比例，除了会员和回头客还有将新客户演变成为会员或者回头客也是很重要的。 活动效果评估： 1、新店促销活动，多家店铺绑定客流统计系统，与其他店铺进行对比，分析其客流量、销售额等同比和环比的增减比例； 2、多次促销活动，从上次与最新一次的活动当中进行对比，分析其实际增长率； 3、假日促销活动，依赖历史数据统计，分析以往活动效果再采取活动策略方案，以最小资金投入带来最大转化。

如何利用SWOT进行商业地产运营分析

SWOT是现代企业中经常用到的分析方法，在商业地产运营中，也可以用它来进行分析，帮助商业地产运营管理者制定决策。它可以将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来，更好地开展商业管理咨询、商务地产招商引资等工作。 在商业地产运营中，在产权持有的问题上，优势也是相当明显的，它可以帮助开发商统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险;物业租金逐年递增，利润源泉稳定;可将物业抵押融资，等待增值等。劣势就是专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报;回报期长;初期投入资金压力大。 如果是采用租售并举的方式，优势和劣势也是显而易见的，优势在于也业态可以随时控制，收益比较持久，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益;出售部分物业使回报期缩短;主力店使物业增值快。劣势就是对主力店招商能力要求极高;回报期长;初期投入资金压力大等。而如果是产权出售的模式，短期就可以迅速回笼资金，整体出售销售周期较长，客户少。当然在后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高;不享有地产增值的效益。 在经过swot分析之后，商业地产运营者就可以针对其中的利弊做出一些选择，找准经营的各种定位，然后选取合适的策略来推动整个项目的有序进行。

商业地产的发展趋势

我是做商业地产的，同时这是我去年的毕业论文啊....... 简要概括如下： 商业地产现状： 1、短期商业面积供给量过大； 2、从事商业地产专业人才缺乏； 3、商业地产项目定位同质化； 4、商业地产项目运作经验不足； 5、开发商普遍短线操作。 商业地产发展趋势： 1、商业地产项目逐渐专业化、科学化、大型化； 2、国外商业地产运作经验将进一步被国内开发商学习和采纳； 3、政府将越来越重视商业地产的开发与规划； 4、商业地产面积在城市中比例将持续加大； 我总结的大概就是这些了，不完善的楼主自己晚上下吧。。

商业的地产从几点分析？

/商业地产项目运作之要素分析　　近年来我国商业地产发展势头迅猛，成为许多大地产商的投资重点。商业地产缘何会热气冲天呢？其原因有二：第一，近几年城市的扩张迅速，为提升城市形象完善城市功能，政府在城市规划中对新型商业布局留下了很大空间，这为商业地产的发展提供了巨大商机。第二，就全国的中等以上城市讲，普通房地产已经进入了一个成熟期，政府各项管理制度更加完善、土地资源紧张、竞争压力加大、利润水平下降。而很多拥有雄厚的资金实力的地产商在寻找新的投资行业、新的投资项目时，商业地产高于普通住宅的投资回报无疑是具有强烈吸引力的。　　大连的地产商的综合实力虽较北京、上海、深圳等城市稍逊，但在东北地区是处于领先地位的。在国家振兴东北老工业基地的政策扶持下，东北各城市的发展建设已经全面提速，大连则成为各地商业地产项目招商的重点。万达集团步入商业地产取得的巨大成功，也对大连地产商走出大连，到其它城市开发商业地产项目也起到了推波助澜的作用。　　商业地产和普通房地产究竟有何不同呢？　　其实商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲、服务等经营用途的房地产形式，从经营模式和使用功能上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。在项目开发上商业地产和普通房地产更是有着本质的区别。普通房地产用途相对简单，面对的客户群相对单一，而且绝大多数采用相对比较简单的开发——销售的模式。商业房地产的形式多样，规模相对较大，小的往往也有有几千平，规模大的商业房地产如ＳＨＯＰＰＩＮＧＭＡＬＬ项目，可以达到几万、十几万甚至几十万平方米。其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报的形式为主。还有将商铺分割出售产权获取开发利润的，这种方式所占的比例较小。　　那么成功的商业地产项目开发要注意哪些要素呢？第一、 翔实的市场调查　　房地产企业尤其是在本地搞开发的企业对市场调查通常比较轻视。也难怪，对于住宅开发只要把综合地价、容积率、竞争对手的房价等几个要素弄清楚，基本上就可以作出决策了。至于小区规划、户型设计、配套、绿化等基本上属于下一步营销策划的工作范围了。但用这个套路来开发商业地产是绝对不行的，几乎没有成功的可能。　　开发商业地产项目应该非常重视市场调查。几年前有一家美国企业曾想与我市一家著名企业合作，在天津街开发一个大型商业地产项目，经过细致市场调查后他们认为条件不具备，扔下几十万美金撤了。他们如果没有经过调查分析盲目上马的话，那最后的损失恐怕远远不止几十万。　　市场调查的内容根据项目的具体不尽相同，但有些基础的市场调查是相通的，包括市场环境调查（税收政策、金融政策、招商引资土地政策和产业发展政策、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等），经济状况调查（项目所在城市的经济结构、居民收入水平、消费结构和消费水平、投资理财观念以及对外贸易和外商投资的发展情况），市场现状调查（现存各类业态形式的实际运行状况、硬件设施、业户构成、损益情况等）。第二、 理性的效益分析　　如果光看招商指南或当地合作方提供的可行性报告来做商业地产的投资决策，那么恐怕根本没有不可以做的项目，当然其风险之巨是显而易见的。那么拿着自己企业搞的或由外脑提供的较为令人乐观的市场调查报告，是不是就可以马上作出投资决策了呢？答案是否定的。这也是由商业地产的特性决定的。　　以中小型专业市场项目为例，调查结果显示某市的现存相关市场档次不高、管理水平不高，而其租金却偏高。参照这个租金水平来预测收益，资金回收周期将非常短，其回报率是非常高的。但这个分析却缺少了非常重要的一点，那就是市场的“市”。一个市场运营到成熟期，其“市”也相对稳定，经营业户收入较为稳定，消费者对市场的认可程度也非常高。既使我们投资的市场交通更为便利、硬件设施更加先进、管理水平也更高，但要达到“场”兴市 “旺”租金收入相对稳定的程度，仍需要一定的时间，也就是市场的培育期。这个周期可由科学的市场营销手段加以缩短，但想跳过这一阶段是不可能的。　　效益分析不可忽视的还有一点就是对将来出现竞争对手要有充分考虑。既然商业地产已经成为投资热点，其竞争的激烈程度也是不容低估的。我们投资的商业地产项目已经进入或尚未进入稳定收益时期，周边区域会不会有新的类似项目冒出来，应予以提请考虑，竞争对手肯定要从未们预计的利润中分一杯羹，甚至两败俱伤。第三、 充足的资金

如何利用客流统计提高销售业绩

销售业绩来源于顾客行为消费，因此提高销售业绩需要从最根本的客流量深入挖掘和分析，所以客流统计从字面理解则是统计客流量，但用于商业业绩方面则需要人为通过数据报表分析和部分功能来实现业绩的提升，准确的来说应该被称为客流统计系统，那么客流统计如何提高销售业绩？根据其系统功能大致可以理解为： 1. 分析客流量报表，实时监测商场内部客流动态，决定营业时间是否增加； 2. 根据客流量趋势，举办相对应营销活动策略来提升业绩； 3. 对活动效果评估，从活动当中进行客流量和pos数据的统计对比分析； 4. 客流动线轨迹分析，通过视频摄像头对各楼层、楼道、柜台（店铺）和门口进行监控，统计出客群主要通过和专柜等受关注的热度； 5. 产品热度分析，通过监测到人的停留时长和来往流量高低，决定了商场货柜间的畅销和滞销的品牌； 6. 会员识别功能，内嵌人脸识别的设备，通过抓取人脸对于录入会员信息，调出雅量门店宝app推送到员工，其中包含了该会员的以往购物信息，方面了导购人员的销售工作。

商业地产市场分析

展开全部 相比住宅市场，2017年的商业地产迎来了更为高涨的发展热潮。据前瞻产业研究院数据显示，三年后的2020年，中国房地产投资交易总额或将达到2600亿元，对比2016年将大幅增长45%。而其中商业地产将扮演着重要的角色，预计2017-2020年入市的资金将达到1万亿人民币。 商业地产的回归，首先就表现在写字楼和商铺租金的提升。2017年1-9月，“双创”效应持续发酵，TMT(科技、媒体、电信)行业发展迅猛，这也直接带动了办公楼租赁需求的强劲增长。从北上广深等一线城市来看，受惠于旺盛的租赁需求，上述城市在2017年前三季度租金普遍上涨。 以商业地产目前的状况来看，传统“短平快”的开发销售模式已经不可持续。为了在众多的项目中脱颖而出，不少商业地产项目开始构建新的价值链，走向精细化运营，这也造就了2017年商业地产行业的多点开花。