新竞争力核心竞争力是什么?如何提高竞争力

某一行业中都存在五种竞争力有哪些

五种竞争力分析 　　(1)潜在进 　　潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。

　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。

他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

　　①结构性障碍。

波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。

这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

核心竞争力有哪4个因素

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。

因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。

所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。

目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。

因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢?因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。

技术创新是企业核心竞争力提高的原动力 技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。

这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。

在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。

（一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛 一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。

美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。

（二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力 技术创新的自催化效应，可以使一项技术创新成果在一个企业内部迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务。

企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。

所以，由技术创新带来的竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长。

关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确的反映企业长远发展的客观需要。

（三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力 任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。

这是因为技术创新的过程，实际上是推动生产要素、生产条件、生产组织等的重新组合，由此带动生产手段和生产结果的变化，提升产业结构优化升级。

（四）企业的研发能力是提升核心竞争力的保障 企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。

企业通过持续的研发打造核心产品，保证其核心产品的更新换代，从而可以提升核心竞争力。

同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手，企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量的低价格优势；还可以利用流通领域的能力，通过优质的售后服务方面的差别化。

不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。

核心竞争力到底是什么

什么是核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。

这一年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。

而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。

而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。

如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。

也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力的具体概念是什么?

核心竞争力理论最早的提出者是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默，该理论的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

企业的核心竞争力的必须是：1、有价值的，即核心竞争力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。

2、稀缺的，即核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。

3、模仿（学习）成本高的，即由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心竞争力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。

4、无替代的，即核心竞争力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。

核心竞争力是什么?如何提高竞争力

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

提升方法　　 坚守主业审慎对待多元化 　　导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。

背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。

成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。

当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。

理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化；③有限多元化（非“泛多元化；④过度型多元化，多为适应转型的需要，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

运用核心优势，正确把握商机 　　导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。

投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。

运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。

商机并不一定都属于自己。

只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。

守成与创业结合防止核心刚度 　　导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。

核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。

核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。

扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。

　　正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。

分类分级管理防止关键要素流失 　　导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。

比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。

防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。

一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。

二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。

适度扩张避免核心能力过度稀释 　　导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。

低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。

但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。

完善制度保证权利传承 　　导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。

由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。

只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。