伊莱克斯汉斯·斯特伯格，伊莱克斯品牌重塑者

汉斯·斯特伯格伊莱克斯品牌重塑者

正文

把一张白纸撕成众多小碎片撒落在地接着打开像电饭煲一样的无线红色机器人机器人在轻微的嗡嗡声中地毯式绕地面一周然后回到出发地开始吸取地上的小纸片。 9月12日。上海威士汀酒店。伊莱克斯(Electrolux)的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格(HaStraberg)兴致勃勃地演示一款取名为“三叶虫(Tri lobite)”的吸尘器。 “一个产品能够这样才算新产品。它用雷达指引可以看出障碍在哪里然后轻松越过它虽然不能代替日常清扫工作但是能够让家里保持比较干净。 ” 他不无得意地说 “95%的用户非常满意我们的这个产品它使许多夫妻免于争吵保持婚姻稳定。 ”

三叶虫吸尘器在欧洲的零售价格大约是1400美元 明年它也许会出现在你住处附近的电器商店里。此前不久斯特伯格到美国进行了三叶虫吸尘器的推销。欧洲消费者和美国消费者的差别越来越小他说而现在看起来中国的消费者与他们的口味也越来越接近了。三叶虫吸尘器在美国和在中国上市时上面将会印上伊莱克斯的品牌名称而这对于他具有非常重要的意义。 早在1921年伊莱克斯就已发明了世界上第一台真空式吸尘器。 1910年诞生于瑞典的伊莱克斯现在是全球最大的家电制造商。每年超过5500万件伊莱克斯集团生产的产品被销售出去平均每秒钟达到2件。 2002年伊莱克斯的

销售收入是141亿美元位列世界500强第386位。然而 由于频繁的收购与合并很长时间以来伊莱克斯旗下的产品分别使用着多达100个以上的品牌它的品牌影响力与真正的实力并不相称。 自2002年4月履新担任伊莱克斯全球总裁兼CEO以来汉斯·斯特伯格开始了伊莱克斯品牌整合的大手术旗下原有的100多个品牌被削减到只剩下六个——伊莱克斯、扎努西(Z anu s s i) 、 AEG、北极

(Frigidaire) 、尤里卡(Eureka)以及胡斯华纳(Husqvama)——它们未来还将更多的地打上“伊莱克斯”的印记也就是在一个品牌后面再缀上“伊莱克斯”字样。 “我希望大家将来能够记住我是第一个让伊莱克斯真正成为全球品牌的CEO。 ”他说。 北美是伊莱克斯一直增长的市场它占该公司整体销售额的近40%——但它销售产品使用的却是“北极”等其他品牌。 自从伊莱克斯在1960年代为了能够专注于在欧洲的并购及扩张而出售了在北美的伊莱克斯商标权后该公司一直没有在美国使用过伊莱克斯这个品牌。 2000年伊莱克斯重新买回了在北美的商标权并计划明年在北美大力推广。 伊莱克斯的多品牌来源于多年以来的大量并购。至今全球各地有大约450家企业被并入到伊莱克斯旗下。当时的策略是并购之后沿用原有品牌 以充分挖掘各国各地市场的特性充分利用各个品牌在各个市场中的优势。但事实上 同一集团各品牌间的竞争却相当激烈。去年伊莱克斯品牌产品在其核心消费品部门的销售额中仅占20%。 “品牌在日益全球化的经济环境中越来越重要我们想建立世界级的品牌。用公司的名字做品牌非常重要。 ”汉斯·斯特伯格说 “这将会有利于伊莱克斯的品牌建设简化品牌管理难度降低市场运营成本。我们还想通过让人们认识品牌从而去认识这个公司。 ” 为使伊莱克斯成为

一个更响亮的全球消费品牌斯特伯格展开了一场新的广告运动。新广告出现在全球各地的媒体上。广告将家用电器与人们的日常生活紧密结合而不是在高科技功能或低廉的价格上大作文章。伊莱克斯希望通过这样推广“生活本来就是享受”的广告使准备采购新电器的消费者在出门之前脑海里就已经闪现伊莱克斯这个品牌。在展示三叶虫吸尘器时斯特伯格说 “我们花了10年时间研发这个产品我们使用各种复杂的技术不是为了显示自我而是真正把高科技和人的需求结合起来。这个产品让我的生活更简单更有享受。 ” 从今年8月1日开始在中国的中央电视台体现“生活本来就是享受”的广告同样取代了原来被中国消费者广为接受的在音乐伴奏下可以吟唱的“伊莱克斯” 。斯特伯格希望到2007年伊莱克斯集团整体销售产品的三分之二都将使用“伊莱克斯”这一品牌在中国“伊莱克斯”是唯一使用的品牌。 除了其全球一体化的品牌推广战略以外斯特伯格还希望提升伊莱克斯在中国的品牌价值。这被中国的研究者们解释为重塑伊莱克斯的高端形象。但是他否认了这种说法。他一再强调伊莱克斯是专业的家电公司他们不会放弃广大的消费者他们追求的是高价值。尽管高端与高价值的区别并不清晰但是斯特伯格将“伊莱克斯”打造成全球著名的消费品牌的努力却非常清晰。出生于1957年的汉斯·斯特伯格毕业于瑞典哥德堡查尔默斯理工大学他的理工硕士学位使他担任过瑞典驻美国大使馆技术顾问助理。1983年加入伊莱克斯后从集团人事部做起用了将近20年时间他终于登上了公司经理层的最高位置。 自2002年上任以来斯特伯格全力进行全球品牌和业务整合生产中心和采购中心的东移在其中成为一个尤为明显的趋势。他表示今后3年集团在中国的采购金

额将达到12亿美元。 2002年上半年伊莱克斯的中报是对斯特伯格成绩的一个检验。报告显示伊莱克斯营收以及利润有所下降但是其中汇率的影响占据了主要部分。对此他并不担心他担心的是伊莱克斯在中国和印度的业务。尽管对重组调整信心百倍但是他承认这两地的赢利还需要时日。 为此从去年3月到现在斯特伯格3次来到中国。今年9月的中国之行斯特伯格率领伊莱克斯集团向其直接汇报的11个高层领导 以伊莱克斯全球高层管理会议首次移师上海的名义试图给换将刘小明后陷入低谷中的中国业务注入一支强心剂。 我们看到今年以来伊莱克斯的电子研发中心和设计中心先后在深圳和上海成立。伊莱克斯还将长沙中意的生产基地转变为独资企业使之成为其全球三大冰箱制造基地之一。在上海的全球独立采购中心也在紧锣密鼓地酝酿之中。当然所有这一切将统一在斯特伯格手中过去独立运作的伊莱克斯中国时代一去不复返了。 长年在外奔跑的斯特伯格温文尔雅面对摄影师的镜头还略有拘谨神色。但是他全力打造伊莱克斯全球品牌并努力使公司业务更上层楼的决心却坚定不可动摇。他在瑞典首都斯德哥尔摩远郊区的家里装满了伊莱克斯的各类产品仅吸尘器就有7个之多。 “现代人越来越喜欢待在家里他们就希望拥有最好的家居设备而伊莱克斯能够满足这一切。 ” 育有一对儿女的汉斯·斯特伯格说 “你想从我这里买一个伊莱克斯牌的三叶虫吸尘器吗我能够给你优惠。 ”再说撤换刘小明GE今年年初刘小明被伊莱克斯从中国区总裁的位置上拿掉 引起了业内外很大的反响现在还有很多人议论纷纷。你做这样的人事变动的决策依据是什么 斯特伯格在跨国公司这种变动是很正常的。不同的人有不同的风格适合不同的位置。当我们刚进入中国的

时候我们根本是这个市场的新手知名度非常低的但是这几年我们生长得非常快。现在我们发现我们没法维持以往那么快的增长这样在有了一个很强的平台的时候我们对消费者的需求进行整合也就是说必须把中国业务整合到我们的全球业务中去或者说中国已经到了被整合到全球业务中去的时候了。伊莱克斯中国成为伊莱克斯全球有机的一部分。 GE那么刘小明本人是否不能完成这种整合的使命呢有人说刘小明如果没有被撤换他在今年也会做调整的。斯特伯格刘以企业家精神创业是非常非常能干的人现在我们的管理层在中国的业务和世界的业务结合上也是一帮非常能干的人。我想强调的是刘小明和他的团队做了非常出色的工作给伊莱克斯在中国一个很好的品牌平台。很多人都在暗示我个人和刘小明的矛盾或者公司和刘小明的矛盾根本没有这么一回事。 GE 中国家电业竞争激烈 已经到了外人无法理解的地步。一种说法是只有本土的经理人才能适应这样的竞争在这样的情况下伊莱克斯为什么还放弃本土经理人 斯特伯格作为一个全球性的公司我看到我们欧洲和北美的业务里面也有很多中国人工作。今天早上9月12日我刚去了我们在上海的设计中心 中心里面有澳大利亚人欧洲人美国人 当然更多的是中国人。 我觉得我们一开始就采用了本土化策略。未来如果没有本土化的管理我会觉得非常奇怪。这是我们长期的一个目标。当然在不同的阶段我们对人才有不同的要求。我们会有不同的调整和策略。 中国业务重组 GE我们注意到今年你这是第二次来到中国 中国市场在伊莱克斯全球业务中占有什么样的比重 斯特伯格公司策略的调整要看一个大环境。我最近几天去了长沙。上一次我去长沙的时候机场高速公路还没有建成。一年以

后 已经修好了。这种变化太快了你们也很清楚 中国的家电市场变化也非常快的。我们必须顺应它。北美是伊莱克斯很重要的市场欧洲也是很重要的市场 中国市场的重要性越来越大这同时也意味着我们对中国的业务需要进行整合。 GE现在看起来你们在中国把空调业务甩掉了作为一个全球最大的家电制造商为什么在中国放弃空调业务 斯特伯格 由于大量竞争对手进入引发了激烈的价格战空调业务根本无利可图。因此在空调业务上通过高生长迅速占领市场份额的策略是行不通的我们于是对策略进行了调整。我觉得这个问题完全可以还给你按照国际标准你能举出在室内空调业务上 中国去年有盈利的空调制造企业吗请你给我举出一个。 GE应该是有的。 中国的空调市场上实际上是外国公司鲜有赢利但是中国人搞空调赢利的不少。 比如广东的志高空调。斯特伯格这要澄清两个概念。一个是必须是有利润而不是仅仅有正现金流第二我说的不是整个公司而只是空调器这个领域。客观来看中国的空调器市场价格下降了销售量也减少了库存猛增了。去年空调库存中国大约有1200万台。在这样的一个环境里很难出现真正有利润的空调企业。谈这些外部因素也是回答你刚才关于刘小明的问题这些客观因素让我们要作出调整。 我们不再争论是否别的公司赚钱了也许我们有不同的信息来源。 GE伊莱克斯目前在中国主攻的白电产品除了冰箱和洗衣机之外是否还包括其它产品线 斯特伯格还包括吸尘器而且会进入厨房用具领域比如炉灶和抽油烟机等等。 GE伊莱克斯中国的赢利目标有没有时间表 斯特伯格我们希望到2004年底不再亏损。独资不会遇到问题 GE伊莱克斯集团称将对中国市场的总投资额增至1.7亿

美元购入其合资伙伴中意集团所持的公司股份将长沙的生产基地建设成为伊莱克斯集团独资企业。仅靠这些投资伊莱克斯如何在中国取得与自己世界第一家电制造商相匹配的地位 斯特伯格你要记住我们的领域要比我们的一些竞争对手窄一些我们是做冰箱、洗衣机和吸尘器等白色家电产品的公司这就意味着我们的投资额和我们进入的领域比较起来看是相当高的。 我们会把我们在长沙的生产基地扩充成世界性的生产枢纽 同时它也是在中国中部非常策略性的一个地点。可以说我们在长沙进行独资和再投资意味着我们在中国进入了新的阶段。 GE长沙中意现在准备独资西门子独资遇到麻烦伊莱克斯会吗 斯特伯格我看不出有任何问题。我们和湖南省政府以及长沙市政府关系非常融洽。 GE还有什么具体的行动 斯特伯格 当然高科技和设计的投入非常重要。我们会利用我们在中国的研发中心和设计中心向全球提供产品。像我们的亚太工业设计中心、全球电子研发中心都设在中国并向全球范围提供产品这都说明了我们对中国市场的高度重视。 GE有人说伊莱克斯现在设立这些中心不过是一种姿态并没有真正的运作。是不是这样 斯特伯格谁说的这是不对的。伊莱克斯最省电的一款冰箱就是在中国设计制造的。我们要取悦我们在这里的消费者所以需要设计中心。我们同时也正在积极建设我们的采购中心。我率领整个集团共12个高层管理人员组成的团队来到中国 已经连续3天了我们从早上7点一直工作到深夜。我们访问了供应商、零售商就是为了在这里长期的发展。是高价值而不是高端 GE很多人认为刘小明是因为损害了伊莱克斯高端产品形象而被更换掉的你怎么看呢 斯特伯格在中国有人议论说伊莱克斯是不

是将围绕高端产品来进行我们的业务这是不太正确的。我们绝对不会这么做我们是为消费者提供高价值产品的品牌我们要让不同收入的消费者都能够享受到伊莱克斯产品。 伊莱克斯是需要广大消费者的品牌。因此我们关注的不是高端(high end) 而是高价值(high value) 。我们是为大众提供有创新的家电。我们是通过深入了解消费者的需求而生长的一个公司。整个公司的宗旨和经营模式都是围绕这个来进行的。 GE现在中央电视台播放的伊莱克斯新广告有人不喜欢说“生活本来就是享受”离我们中国人比较远你怎么看 斯特伯格我个人比较喜欢8月份开始在中国电视台播放的这个电视广告这是我们转变策略以后在中国市场的第一步。伊莱克斯品牌有三个需要强调的点一是创新我可以给你们承诺你们还会看到很多这样的产品第二是可靠和信任。现在我们已经是世界第

一买我们的产品比买我们任何竞争对手的产品都可靠得多。他们会选择他们信任的产品此外我们的产品还要让生活更加轻松更有享受。 中国的消费者期待工业设计出色的产品。我们知道伊莱克斯上海设计中心第一个设计赢得了很重要的国际奖项。 GE 高端和高价值在我看来比较难以区分 斯特伯格我认为品牌高低跟价格无关如果说在中国看到有一些品牌的产品价格比我们的要高就认为我们品牌形象低这是误解。你总是能在市场上找到比我们贵的产品但并不代表我们的品牌价值低我们更看重的是品牌的增值效应我们很多品牌都是具有这种增值效应的。 伊莱克斯不是一个所谓的高端或者市场细分后的某一类产品的生产商我们的所有业务都是家电所以我们必须做这个行业的引导者我们希望自己在每个进入的领域做到第一这意味着在每个领域都要占有相当大的市

场份额。我们在中国的目标是做最大的国际品牌。要做到这一点需要通过高价值的产品来实现。 这就需要我们必须深入了解消费者的各种各样的需求我觉得我们中国的团队在这方面很强他们能够聆听消费者的需求。 比如说我们以前在中国上市的新境界冰箱。在欧洲我们房子比较大冰箱会放在厨房里面消费者对冰箱的降噪要求不是很高但是在中国就需要噪音更低的产品 因此我们的静音冰箱推出很受中国消费者的欢迎。我们正在5个中国城市展开一项大规模的市场调研 目的是将市场以需求来细分。