张瑞敏简历张瑞敏的故事

海尔张瑞敏的个人资料——其经典创业故事都有什么？

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！ 听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

　　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！ 　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。

谁能介绍一下张瑞敏的事迹？

海尔的崛起堪称一个“神话”。

　　从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。

而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

　　1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。

守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。

在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。

对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

　　张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。

”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。

如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。

这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

　　海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。

把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

　　为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。

他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。

如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。

因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

　　“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略” 　　企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。

另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。

也正是依靠这种“上升力”。

1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。

也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。

红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。

后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

　　“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 　　海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

　　90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。

海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。

他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。

在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。

海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。

在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。

如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。

同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

　　最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。

所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。

人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

　　张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。

海尔张瑞敏入选的Thinkers50 其他入选的都有谁？

与张瑞敏比肩的曾经的获奖者中，不仅有商业思想界的殿堂级人物，如现代管理之父德鲁克、竞争战略之父波特、颠覆创新大师克里斯坦森，还有享誉世界的著名企业家，如全球第一CEO韦尔奇、微软创始人盖茨、苹果创始人乔布斯。

海尔张瑞敏的个人资料——张瑞敏除了砸冰箱是不是还有别的光辉事迹？

张瑞敏砸仓库 2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。

尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。

为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。

虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

海尔张瑞敏的个人资料-其个人的企业管理理念是什么?

在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。

“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。

张瑞敏的故事

张瑞敏简介 出生年月：1949年 籍贯：山东莱州 海尔集团 职位：首席执行官 毕业院校：中国科技大学 1949年1月5日出生，山东省莱州市人；1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长；1995年获中国科技大学工商管理硕士学位；1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年出任董事局主席。