erp方案如何正确实施ERP项目

中小型 企业应该选择什么样的ERP方案？

随着中国加入WTO框架的完成，在这十多年的发展过程中，信息技术在国内取得的长足的进步，特别是在十二五发展规划中，工业信息化部门提出了工业化和信息化齐头并进，更是引发了国内信息化潮流；从而国内众多的企业开始认识到先进的信息化管理成为了提高企业竞争力、管理能力的有效手段之一。

但是，因为来自各个方面和层次的态度都是有差异，也给正在面临信息化改革的中小型企业带来的大量的疑问：如何选择ERP？ 国内ERP专家陈启申先生曾经在《ERP从内部集成起步》中说过：“ERP的选型本身就是流程，应该规范。

有些企业甚至连ERP是什么都不知道，自己对ERP的需求不明白，哪个ERP产品便宜买哪个。

也对ERP的选型提出了两种看法：信息化是从需求开始，还是从规划开始？陈启申先生认为：“只有了解了自身的需求，选择适合自己的ERP产品，才能作为企业信息化的前提条件。

而在了解好需求之后，产品选型的问题依然关键。

面对市面上众多的ERP产品，在这个市场尚不够规范的前提下，防止企业受到伤害的最好办法就是‘提高自身免疫能力’。

能够明辨是非，避免盲从，才能少花冤枉钱，少走冤枉路。

” 同时陈启申先生也提到，企业选型人员对ERP系统的了解大多数时候都是来自软件公司、咨询公司或者参加各式各样的培训班。

那么各企业该如何提高自身免疫力？最好的办法就是组织培训。

但是这又会存在一个很大的问题，国内大多数的ERP培训都是针对信息技术人员占多少的专业培训，偶尔有中层领导参加，但高层领导却很少参加，而确定企业是否实施ERP的决策人偏偏是这些很少参加ERP培训的高层领导。

所以来说，只有企业的高层决策者普遍掌握了信息化和ERP的知识，才能真正加快企业信息化健康发展的步伐。

结合陈先生的观点，个人觉得中小企业在ERP选型过程中，可以制定如下标准： 1、专业ERP是首选 正如我们日常生活中购买日用品一样，并不是通过铺天盖地的广告吹捧出来的产品就一定适合自己，而是选择更适合我们自身的产品。

同样对于以效益第一的企业来说，在ERP选型中就需要选择适合自身发展所需要的产品；因为ERP产品专业性强，需要的行业经验丰富，在遇到问题时能够对症下药的快速解决，所以专业ERP是首选的原因。

2、了解买产品和找伙伴的区别 大家都知道ERP是一个系统性的工程，需要涉及都硬件和软件多个层面，那么就牵涉到网络系统、硬件装备、软件维护等人员配合问题，出现问题如何快速解决处理；也就决定了企业与ERP公司是一种什么样的合作方式；如果说单纯的是购买关系，那就是安装在指定的电脑上，并做相关的培训指导就可以了；如果是一种合作伙伴的关系，那么就是在了解的基础上，达成合作，并能够持续的提供相关的培训、指导以及后续服务等。

因此，企业在ERP选型过程中，需要了解ERP厂商是否具备专业的研发能力、实施能力以及持续的服务能力等综合因素。

否则，吃亏的只会是企业本身。

3、避免盲目跟风 企业在选型之初，一定要仔细分析、认真挖掘企业自身的发展需要，在企业整体规划框架下，有策略、有步骤、有重点的将企业核心业务需求，分步骤分模块的实施上线，避免追求大而全。

依据总体规划、分步实施原则。

4、系统的ERP实施方法 ERP是一把手工程，这话在ERP行业经常听到，是因为ERP系统涉及到企业的各个业务部门，那么在ERP实施过程中就需要打通部门之间隔阂，消除以往各部门信息系统形成的信息孤岛，形成一个透明的信息平台；那么在实施过程中引发的信息不对称、不透明等等利益和权力的分配问题，就只有一把手可以彻底解决权力和利益的重新分配问题。

最后希望企业在选型过程中，一切以实际出发，避免选型工作的盲从，真正体会信息化带来的便捷。

本文摘自正航软件官方网站 【了解更多】 /About/Share/2012/0705/094224.aspx 正航，缔造智慧企业 正航软件 1990年始创于台湾，2001年5月,在厦门成立大陆总部。

凭借20余年的丰富信息化技术积累、服务经验积累和管理经验积累，现已经成为中国管理软件领导厂商之一。

正航软件拥有全方位ERP产品线:集团企业应用-NBS；大中型企业应用-T9；中型企业应用-T357；中小制造企业应用-达人系列；成长型企业应用-导航者系列。

正航网址： 咨询热线：400-8827-166

ERP项目实施共愤为哪几个阶段

一、 项目实施进度评估。

ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。

一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。

其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。

所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗？当然现在的IT行业非常普遍。

二、 项目成本评估。

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。

现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。

但是一旦我们已经和软件公司和服务公司（咨询公司）达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。

所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。

另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。

并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。

三、 项目功能评估。

ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。

ERP的功能从总体上来说分为几大部分：进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理；财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等；计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法；粗能力计划和细能力计划等核心资源管理；另外还包括人力资源管理；设备管理；工、模、量、夹具管理；质量管理等外围资源管理。

一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。

两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。

如果他们说有什么功能就当场拿出来。

否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。

在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。

四、 项目效果评估。

功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。

五、 可操作性评估。

ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。

企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。

有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀的ERP软件，优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作，所谓所见即所得。

六、 项目的延续性评估。

ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目，绝对不是消费型项目，所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。

持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面：现在的软件平台每几个月就升级一次，当然应用系统的升级不一定要求紧跟系统软件的速度，但是也要及时升级，随着管理理论和管理方法的不断发展，管理软件的升级至少要跟得上管理方法和计算方法的更新速度，否则就是落后的；功能的扩展能力，就像上面我们所说的功能是评估的一项指标，但是功能能否根据企业的发展而及时更新，另外还有客户化的能力和跨平台的能力也很重要。

简述ERP流程

整个企业数据共享，办事处根据共享的库存情况下订单 工厂销售以库存及订单请款进行审核，是否安排生产级确定产品工艺标准 成品库对订单录入并发货 将发货数据反馈到系统 以此系统信息不断循环

企业使用ERP，有什么成功的实施方案吗？？？

首先我想说的是ERP并不是企业的什么万灵丹 他需要企业从内到晚的整体改革才能体现ERP 引用一句话：唯有企业愿意贯彻ERP的处理程序，善用ERP呈现的结果，并搭配企业策略致力於企业的转型，企业才有可能真正藉由ERP脱胎换骨，进而提升企业竞争力！ 这是华夏新达新世纪ERP系统永生华清液晶应用案例 石家庄永生华清液晶有限公司(原石家庄实力克液晶材料有限公司)主导产品为显示用液晶材料，液晶年生产能力超过35吨，是国内最主要的液晶材料供应商，产品国内市场占有率达70%以上，在世界五大液晶材料生产厂家中，销量位居第三。

同时该公司代表着我国在液晶材料产品技术和制造技术的最高水平。

该公司于1999年、2003年两度承接国家“863”高技术发展计划项目。

　　项目简介 　　2002年11月项目启动，2003年7月项目结束。

共实施了财务总帐、固定资产、成本核算、采购、库存、存货核算、销售、人事、工资、考核、生产计划、设备、质量、后勤、电子报表、工程管理、研发管理、基础数据等十八个模块。

　　信息化背景 　　永生华清主导产品――液晶材料的生产制造过程是一个典型的化工过程，虽然液晶材料的应用领域在电子领域。

而在化工过程中永生华清又属于精细化工，精细化工的特点是种类多、生产周期长、批量小、批次多。

具体来说，永生华清的液晶品种至少在2000种以上，而每年30吨的产销量平均批量只有1Kg，批量相当小，批次就非常多了。

因此，也就导致了库存大，在制品占用规模大的问题。

像2003年2亿的销售收入，而库存就有5000万那么多。

加之企业存在历史遗留问题，无法有效提升管理水平；加之各个生产环节人的主观意愿的原因，质量瞒报、收率瞒报现象普遍，成本根本无法细化核算，业绩考核更无从谈起。

　　比如在制品这个环节，每年估计有价值500万的在制品“蒸发”掉，不知所终。

这些管理中的漏洞虽然对快速发展的永生华清而言暂时能够容忍，但对企业长远发展的害处是显而易见的。

为此，在实施ERP项目之前，永生华清也曾在库存、生产和销售环节实现了数据库管理，毕竟公司人员素质和起点都比较高。

　　而且，在发现数据不能互换的问题后，还专门组织相关技术人才用两年时间专门作开发想把已有的信息化应用连接成一个整体，这主要是出于技术保密的考虑。

但最终没有成功。

所以说，永生华清领导层主动应用新技术和信息化手段改进企业管理的意识是非常强也是非常明确的。

但由于多次自我开发的尝试都没有最终获得满意的效果，他们还是决定与华夏新达合作，定制开发ERP系统，整合企业的流程和信息。

　　解决了什么问题 　　主要表现在规范了内部管理，促进了内外部的信息交流，为永生华清的快速发展提供了良好的管理手段。

从以下几个企业管理的主要方面可以体现出管理软件带来的转变。

库存和在制品管理方面，在使用ERP系统前的手工操作存在着工作量大、数据不准、报表不及时、人员配置多、仓库管理成本高等问题，主要是因为库存物料品种繁多，还要求批号管理，仓库分散，每日出入库业务量大，遭到了多个部门的投诉，虽经过多次管理调整，也部分解决了数据准确和及时问题，但同时带来的是人员增加和管理成本的提高。

　　在系统上线后立即从根本上解决了数据准确和时效性问题，同时精简了人员，大大降低了管理成本，而且还提高了效率，通过软件管理使仓库管理工作灵活、责任明确、实现了数据共享。

安全保密方面，由于公司的产品是高科技配方，保密性要求非常高，通过软件中的真假名称转换以及操作权限的控制，和系统操作日志记录，有效的保证了产品配方的安全性。

　　物料损耗是一直困扰管理层的问题，主要是物料消耗难以控制，由于原?料成本高，加之生产循环往复的特点，在手工操作下很难追踪和控制。

但用软件中实行按配方计算，以及车间物料领用记录，产品产量的对比计算以后，很明显的就能发现各种差异，在通过系统生产记录数据追踪马上就能找出问题所在，并能找出责任人，通过软件的实现有效的增强了对车间的控制，明确了物料消耗的所在，为制定降耗措施提供了有效的信息。

　　对采购工作的指导方面，系统中的生产物料需求可以经过系统计算自动得出，及时的指导了原料的采购，保证了生产工作。

在明确成本和质量基础上的绩效考核与绩效改进都成为现实。

在ERP系统实施以前，由于在制品成本无法明确知道，而且质量管理难以深入，所以绩效考核工作无法开展，对企业建立奖励机制形成制约，影响到企业发展。

而实施ERP系统后，由于成本、质量的责任都得以明确，责任追踪成为可行，为绩效考核和改进提供了科学的依据和强力的数据支撑。

　　典型事例 　　从1997年公司成立2002年领导层关注的重点一直在技术、制造、市场等方面，而对企业内部管理的关注较少，仅靠创业的热情保持公司的运转。

这个阶段，实际上是回避了管理。

一方面是企业当时的文化环境影响，再有企业所处的发展阶段，都使得领导层不能直接或者没有精力抓管理的提升。

直到做ERP调研的过程中才发现，实际上公司的管理水平是非常低的。

管理层一下子清醒地意识到，如果这种情况下仍然继续，企业的进一步扩大发展将非常困难。

　　在ERP流程调研阶段，需要领导有特别的辨别能力。

比如说，某个岗位的员工实际上他们平时能做到八分，但在做ERP的流程设置的时候，他宁愿设定到七分，这样他好确保自己游刃有余地来运作。

所以在这一点上一定有能力判断。

刚开始的时候，企业的负责人一定要关注每一次讨论，因为ERP项目组没有任何管理责任，也没有任何义务帮企业判定某个部门的标准是不是合理。

这种情况下参与讨论，其码领导出席，各个部门就都会对自己的要求高一些。

时任总经理的蒋琼女士几乎每天都坐在会议室，与ERP项目调研人员一道听各部门轮流讲流程。

一个项目下来，对自己公司的整个流程也有非常全面和深入的了解。

　　概要总结 　　不要最好的，只要最合适的。

是永生华清之所以选择华夏新达的最好诠释。

在选择ERP供应商的时候，他们认识到国外厂商的产品可能先进但不一定适用，“太高了，我们企业的管理水平可能够不着”，而且投入(特别是后期服务费用)无法预算，而国内有名的大牌厂商基于财务专长，又缺乏化工行业的项目经验。

因此选择了既有成功案例又专注化工行业的华夏新达作为合作伙伴。

而且，他们从主观上也在ERP项目的目标定位上进行了客观的调整，比如：对成本的管理，没有把目标设定为降低成本，而是知道成本。

　　在对各部门工作标准的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先设定到九分等等，诸多像这样的主动调整和适应实际情况的做法，体现了企业务实的态度和实事求是的精神。

比起一味地追求“高大全”的做法来，这样的ERP项目才更可能成功。

如何正确实施ERP项目

近年来，随着ERP产品的不断发展与成熟以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高，ERP系统逐渐被越来越多的国内企业所采纳，但是并未取得预期效果，很多企业以失败而告终。

总体来说实施ERP的绝大多数中国企业效果并不明显，付出较大的代价。

（一）对ERP认识不足 目前很多企业对于ERP的应用存在认识上的误区，一些管理混乱、管理效率较低的中小企业认为ERP应用是改善企业经营管理的一剂良药，于是不惜重金购买软件。

存在上述认识的管理者忽视了事物内部之间的相关性，如企业内部的存货管理混乱，使用ERP后只是工具上的改进，能通过信息化对部分违法行为做出约束，但往往不能充分发挥到为企业减少人力资源成本、提高存货管理效率，做出存货需求预测等ERP本身应该发挥的主要功能;还有一定比例的企业虽然认清信息化及实施ERP是未来趋势，但是把信息化和ERP应用混为一谈，甚至不考虑企业自身的发展状况，也不考虑软件的实用性，即选择购买，甚至出现整体员工为准备ERP应用的恐慌，最终自然导致尝试失败。

对ERP功能的认识上，部分企业认为ERP是更贵的财务软件，把ERP软件功能局限在财务管理方面;或者没有完全发挥ERP的功能，让将其局限在MRP或MR-PII阶段。

（二）ERP的实施受到外部环境制约 目前我国部分企业普遍存在信息化程度较低的现象，这使得ERP实施及应用的前提及辅助环境受到限制。

在网络的应用方面，部分企业对于ERP应用敬而远之，究其深层次的原因有两点，一是企业规模较小，现金流、物流通过手上实现更经济;二是人员专业水平低，即使耗费较高成本购进ERP系统，仍不能发挥其有的功能，造成资金浪费和管理上的困难。

（三）ERP软件缺乏与行业及企业特点的匹配 目前，我国的ERP软件产品已经打破了国外企业垄断、成本较高的局面，但是我国有些企业所应用的ERP软件并不成熟，这有软件开发公司的问题，如用友ERP的一些功能就存在前后不配套，衔接性较差，难以适应客户的需求变化，自然企业也很难购买到合身的ERP软件；从功能上来看，软件商期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的多种问题，这是不可能的，目前只有大部分财务软件可以实现企业、行业间的统一。

此外软件的适用性也较差，如系统无法提供多币种、多语言的管理模式;各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现。

二、ERP项目实施的影响因素 1.资金投入大 实施ERP是一项复杂而耗资巨大的工程，一般需要几十万元的资金投入，但中小企业的投资规模不大，流动资金少，投入如此巨资实施ERP项目往往非常困难。

并且ERP项目是一项长期的战略性投资，回报见效不是很明显，且效果也不尽相同，万一ERP实施失败，会导致资金周转困难，拖垮企业。

2.人力资源不足 ERP的实施需要高级的计算机和企业管理复合型人才来推动，ERP的运行也要求操作员具有一定的计算机操作常识和能熟练运用ERP，即使没有ERP系统的操作经验，也应懂得简单的数据库管理、网络安全等计算机技术。

人力资源的缺陷制约了ERP的实施。

3.软件的兼容性不强 根据中国电子信息产业研究院的统计表明，国内企业实施ERP项目失败的原因67%在于软件选型不当，软件开发商开发的软件多缺少兼容性，若选择合适的ERP则可以使作业人员能够快速地掌握操作规范，缩短适应期。

而一般的企业不能更改参数设置等满足自身企业的需求，在后续的软件使用和维护中成本较高，因此企业要想成功实施ERP项目，就要选择合理适用的软件，应充分考虑所属行业特点、管理特点、功能需求等。

三、ERP项目实施策略 第一，加强企业内部管理，规范企业的经营。

要规范企业的运作模式，因为规范的运作模式是ERP系统得以实现的前提，企业中的各部门特别是某些在重要岗位上的个人职能、责任、权力等一定要有明确的界限和规定。

要建立标准统一的基础数据库，ERP系统运作是建立在正确信息数据基础之上。

第二，选择适当的ERP软件。

企业在实施REP项目时，一定要根据自身的特点选择软件，切忌盲目听从软件商的介绍或推荐而购买高于或低于企业自身需求的软件，在软件选型时，首先要进行可行性分析，企业要对自身需求进行把握，弄清楚软件的管理模式和功能是否与企业的发展需求相吻合，要对企业自身环境进行调查分析，对企业在技术条件、管理水平、业务流程、组织机构等方面存在的问题提出解决的办法，作为ERP选型时的依据。

第三，合理规划，分步实施。

ERP系统的实施是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面，同时由于我国企业普遍缺乏科学管理基础，许多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实施管理报表，员工的计算机应用水平也很低，因此在具体实施ERP项目时要分阶段、分步实施进行，不能急于求成。

第四，进行流程重组。

要成功实施ERP，就必须对企业实施流程重组，即必须使企业的工作先合理化然后再自动化，ERP实施成功亦即意味着企业业务流程趋于合理。

企业流程重组包括观念重组、流程重组、组织结构重组等三个方面；要想成功的应用ERP项目，应用ERP中先进管理思想和模式来提高企业竞争力，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应，也就必然要求对企业会计及相关业务流程进行重组，建立基于ERP系统标准流程基础上的、符合企业管理特点的会计及相关业务的新流程。

第五，对职工进行有效教育与培训。

在ERP系统实施的全过程中，要不断地对不同层次的员工进行有针对性的培训。

通过培训使企业全员接受新经济、新思想、新理论、新方法，统一员工对实施ERP的认识，明确各自在实施ERP系统中作用和职责，减小实施过程中各种阻力。

第六，制订完善的ERP实施工作规范流程。

ERP的实施是企业传统管理方式的一场革命，在系统试运行期间，要对系统设计的工作流程进行实地实验，及时根据运行状况进行修正;运行基本正常后，要及时在此基础上制定出工作规范，明确工作内容、职责分工、工作程序、具体要求，并制定出相应的考核办法，使ERP的实施尽快走上正轨。

四、结论综上所述，在现代市场的大环境下，企业提高竞争力的主要方法是要加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革，尽管目前ERP项目的实施应用存在风险和矛盾，但我们不能就此放弃，应看到其为企业带来的长远利益。