授权管理中如何做到有效授权

什么是授权，授权是管那些事

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。

即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。

组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。

授权是管理人的重要任务之一。

有效的授权是一项重要的管理技巧。

若授权得当，所有参与者均可受惠。

基本含义 授权是指当持卡人所进行的交易金额超过发卡银行规定的特约商户限额，或取现限额，或经办人对持卡人所持银行卡有怀疑时，由特约商户或代办银行向发卡银行征求是否可以支付的过程。

代理授权是指当发卡行休息，授权主机关闭，或发卡行授权系统出现故障、发卡行的授权系统通信中断、发卡行授权系统的响应时间超过规定的时间等原因时，银行卡信息交换中心根据发卡行的意愿代理发卡行进行授权 程序 1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。

2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。

3、规定部属向上级报告的次数。

4、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。

5、奖励与惩罚。

编辑本段意义 ①明确组织成员之间的关系。

②使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题。

③为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。

④能够提高决策的效率。

⑤能够提高企业组织成员的士气。

类型 （1）刚性授权 （2）柔性授权 （3）惰性授权 （4）模糊授权 编辑本段方法 (1)掌握授权的权限和时间信号 (2)选择适当的授权人选 (3)采取相应的授权形式 (4)谨防“反授权” 编辑本段原则 授缉贰光荷叱沽癸泰含骏权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。

在授权时还要遵循以下一些原则： 1、相近原则。

这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。

指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

3、明责授权。

授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。

针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。

贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取： 1） 单项授权。

即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回； 2）条件授权。

即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变； 3） 定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。

授权的含义？

授权（Empowerment）就是指导别人能够独立完成任务，而使之渐渐地不必依赖上级。

授权就是要你自在地做事，也要你为结果负责。

授权就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。

有了授权的员工才能有愉悦的顾客，才能潜公司降低成本、提高收入。

授权一直是20世纪末管理者努力追求的理想之一，以下几个方面可以使管理者做到充分的授权。

请教：在公司经常听到“授权”这个词，请问是什么意思？作用是什么？授权与投票之间有什么关系？

授权和字面意思差不多，就是给你权力。

比如公司授权你有开除员工的权力 ，你看谁不爽就可以开除他了。

授权和投票字面上没有什么关系。

投票故名思意，就是大家一起选，哪方观点人多，投票结果就是哪方赢了。

授权给你就是你说了算了，不用管别人的意见了，自己觉得怎么好就怎么做。

管理中如何做到有效授权

我们今天的主题就是“在管理中如何有效的授权”。

管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；在缓解自身压力的同时，又可以有效激励和培训员工，让其获得成就感和快速成长。

了解了这些，我们再来说说如何以正确的姿势来授权： NO.1 公开场合授权，要广而告之 授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。

相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。

NO.2 清晰明确的任务要求 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。

授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。

为了方便理解，这里我们举两个例子： 情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。

” 情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。

看似被授权的小明实则是满心茫然的，快乐沃克的推广工作都包含什么呀？要从哪儿开始推广啊？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀啊？年底奖金咋算的呀……. 而老张则不同，他可以根据公司期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将具体目标拆分成实际的工作步骤并逐一实行。

没有目标时，所有的风向都是错的。

有效的授权一定是能让员工看到明确的目标，并使目标可拆分和可达成的。

NO.3 要给被授权人与权利对等的资源 俗话说的好“巧妇难为无米之炊”，在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，对于被授权人还要做到给钱给人给资源，给工具给方法给方向。

这也是很多管理者会忽视的一点，想当然的以为这个权利都给你了，事儿咋办你就得自己解决了。

比如公司想要做个产品宣发，员工跑来说“老板，这个做宣发我们得需要50万预算” “预算啊？这个公司没钱，你想想办法嘛” “想了，没钱的话我们打算跟合作的公司资源置换，您看公司的XX资源能不能提供给我们” “诶呀，这个资源拿出去置换不大合适，你再想想其他的办法吧” “那要不给配30个人，我们自己去做推广吧” “公司项目紧任务重，抽不出这么多人啊” “那老板，我们有啥是能用的吗” “诶呀，都授权给你了，你要自己想想办法嘛，公司既然授权给你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..”说完老板挥挥手走人了，留下被授权人独自在风中凌乱。

授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权开展工作，不给资源的授权则是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的。

NO.4 拒绝逆向授权 授权是辅导员工成长最好的方式之一，而授权本身也是一种辅导，但在授权过程中有个绝对要注意的事项：被逆向授权。

管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”，现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

比如，当下属向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问到“领导，您考虑的怎么样了？”本来这是个需要下属来解决的问题，你需要做的是检查他的完成成果，可现在呢？变成了他来检查你了！于是，猴子就跳到了你的背上。

有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种意义上，管理者沦落成了员工的手下。

既然是授权，那么权利的归属就应该是归属领导者所有，只是你把这个权利给到对方，这种情况下最最重要的原则是『可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事』，因为权利是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事情，否则授权就失去了意义。

有时对员工真正意义的授权和辅导，那就是眼睁睁的看着下属把事情做错，而不插手。

有效授权对管理者、员工和企业三方都是有利的。

充分掌握了以上几个授权要点，对于管理者，可以让他们空出较多的时间做策略性思考；对于员工，可以让他们学习新的技巧和专长，让管理者和员工都有机会发展能力；对于公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。

管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，在帮助员工成功的同时，就等于是在帮助自己和公司成功。