销售流程管理业务流程管理的管理层次

如何做好销售流程管理？

要管理好销售的每一个环节，我觉得首先要转变管理观念，逐步实现信息化管理。

建议楼主可以尝试采用CRM软件进行管理。

CRM软件可以做到潜在客户分配，个人销售和团队销售跟踪与管理，提供销售地图和全局客户行动列表以及无行动提醒与上报。

销售具体流程

销售流程是整个企业流程的一个部分，企业从内到外的主旋律是研究开发、生产制造、物流运输、市场和销售、技术支持和服务等流程。

在这个主流程外，人力资源，财务管理等支持性的流程。

　　市场和销售流程的形状像一个漏斗，包括三个主要的流程：市场推广流程处于最上端，根据公司定位锁定的目标客户群，通过市场推广活动，培养客户需求，树立品牌形象，产生销售机会。

接着市场流程的是销售流程，销售团队将通过各种渠道收集到的销售机会转变为订单；订单处理流程与销售流程紧密相连，包含合同管理、收款等过程。

订单处理与企业的生产、物流运输流程相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。

　　四种销售模式 　　2000年年底，我开始在清华大学职业经理训练中心讲授大客户销售课程。

学员中有一位来自郑州的老总，他拥有一家大型的灯具销售公司。

他的公司在郑州南阳路上的灯具城占据很大的店面，来灯具城采购的大多数是家庭和个人。

　　课后他找到我，与我讨论一个问题：除了家庭客户，很多机构都需要采购灯具，应该怎样向这些大客户进行销售呢？例如高速公路的两边有很多路灯，一条高速公路采购的路灯就可能是很大的金额，很明显这些客户是不会来灯具城采购的。

还有新开业的宾馆、写字楼，无疑会一次性采购大量的灯具，可是他们也不来灯具城采购。

这样估计下来，他们虽然做了很多年灯具的销售，但是似乎有一个很大的市场被他们忽略了。

　　从2001年起，他开始组建向这些大客户销售的部门，第一批销售人员是从柜台的售货员中选拔出来的。

他们发现向机构客户销售与以前的守株待兔式的零售模式不同：他们开始参与政府采购中灯具的招标，根据工地的施工情况去拜访那些正在建设的宾馆或者大楼的拥有者。

当然遇到了很多新的情况，例如：怎样了解客户的项目资料？怎样制作出精致的建议书？怎样建立完善的上门售后服务体系？怎样制定付款条件？怎样收款？这些事情都是他们在灯具城销售时没有做过的。

　　一年过去了，他的努力取得了明显的效果，当年他的大客户的销售额达到了公司总营业额的30%。

更为可观的是，由于没有库存，同时不需要租用昂贵的店面，向大客户销售取得了更为丰厚的利润。

　　这家灯具销售公司以前是通过零售的方式来销售的，消费者来到灯具城，从各种各样的陈列品中选择中意的产品，自行比较价格；售货员的主要职责是收款，并解答客户的疑问。

在这种销售模式中，缺点为公司囤积大量产品，租用昂贵的店面，支付大量售货员的薪水；优点为销售平稳，先收款后交货。

向政府和行业客户销售时，销售方式就完全不同了。

销售人员必须登门拜访客户，寻找销售机会，依据客户的环境设计照明方案，与客户就价格、到货、安装和服务进行谈判。

在这种模式中，销售变得很困难，每个订单都像一场战斗，而且面临严重的收款问题，但是公司没有库存，不需要占用昂贵的店面和很多的售货员。

为什么销售相同的产品会有这么大的区别呢？ 　　在下图中，我们可以清楚看到针对不同客户销售不同产品应该采用不同的销售模式。

按照采购对象与销售成本的不同，销售模式可以分为四种： 　　零售：向个人或家庭销售价值低的产品。

消费者通常来到商场或者超市直接选择符合自己需求的产品。

这种模式的特点是多种产品在一起销售，由客户根据需求自由选取。

沃尔玛、家乐福这样的连锁超市和路边的小卖部都属于零售的方式。

　　专卖：向个人或家庭销售价值高的产品。

这类产品通常包括汽车、房屋、高档服装等。

通常采购金额越大，消费者越为慎重，一般经过仔细地研究、分析和比较才会做出采购决定。

但是在一般的零售店里，售货员因为不是产品的生产者，他们不会站在产品供应商的角度进行推销，而且他们也不太了解自己销售的各种产品，因此也没有帮助客户分析的能力。

所以，很多价值高的产品会建立自己的专卖销售系统，以便更好地帮助客户进行采购并提供更优秀的服务。

　　直接销售：对于大型的团体和机构销售价值高的产品往往采用直接销售的方式。

譬如，电信局采购电话交换设备，水电站采购发电机组，政府机关采购电脑设备等。

客户的采购经历有发现采购需求、内部酝酿、方案设计、评估比较、谈判和安装实施等多个步骤。

在客户的采购过程中，产品销售公司需要组建专业的销售团队在客户采购流程的不同阶段与不同的人一起完成整个销售过程。

　　分销代理：对于一些价值较低的产品，生产这种产品的公司不可能在整个市场范围内建立庞大的销售团队，因此利用行业内或者区域内的一些现有的销售渠道进行销售。

这些代理商有专业的销售人员上门向客户进行推销。

　　常用的管理系统和模型 　　四种销售模式之间的差别非常大，例如销售漏斗模型可以管理直接销售和专卖店的销售，但是对零售销售没有任何帮助；货品陈列是管理零售销售的核心，可是直接销售却根本没有陈列这回事儿。

　　任何流程都包括输入、步骤和输出，因此我们可以把输入和输出之间的步骤看作一个模型。

整个模型的意义在于，当积累了足够多的数据的时候，我们就可以根据输入判断输出的结果了，或者根据我们需要的结果，计划输入的资源和销售活动了。

业务流程管理的管理层次

业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。

这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。

第一个层次是业务流程的建立和规范。

在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。

处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。

这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。

国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。

处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。

这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。

从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。

这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。

由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。

有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。

具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。

其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。

在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。

通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： 活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率 然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。

一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。

业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。

第三个层次是业务流程重组。

这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。

这个阶段往往是一次重大的管理变革。

这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。