产能管理如何从工艺方面提高产能输出方案

生产车间管理方法

一、组织建立和完善生产指挥系统，制定生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、 项目清单下达后负责组织生产人员，核实相关材料到位情况，按生产进度要求，安排工作前、后、缓急制作。

六、 抓好设备管理，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率。

七、 负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

八、负责制定加工工艺，处理加工过程中出现的各种问题，协调与相关部门的关系。

九、负责控制内部加工的质量，解决影响加工质量的各种措施。

十、负责生产过程中的安全措施。

十一、负责建立生产进度、安全、质量等规章制度。

十二、负责控制生产成本、组织革新、提高效率，对有能力加工的要自己加工。

扩展资料： 车间管理的主要任务是：健全车间生产组织、合理组织生产、完善车间管理制度等。

流程： 1、各外协厂的定单必须按合同计划保质保量完成。

2、所有合同排单由***负责、***协助，包括每月底车间的进出货总结。

3、所有外协产品的进出数量由***负责、并及时做好记录，包括月底盘点。

（应做到数量准确、记录明确） 4、车间流水线包括***的日产量和质量，以及前处理的配套管理由罗树云负责。

（应做到前处理能保质保量充分满足流水线当日产所需，避免出现停产、等产的现象） 5、各负责人应以车间的利益为第一，充分利用车间的设备最大空间为车间节约成本、增加产量、提高效益。

安全生产管理，还应注重以下四个方面： ①安全管理以人为本必须坚定不移。

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。

要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下。

再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组。

将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。

实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。

对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。

二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

如何做好生产管理工作？

生产管理是一个比较大的范畴： 一、如果说是四个基本任务的话，那就是“人机料法”，即人员管理，设备维护维修管理、物料控制与管理，工艺管理与控制。

二、另外还有一种说法就是“PQCD”，即生产效率管理、质量管理与控制、成本管理与控制和生产成本管理与控制。

三、以上两种说法如果结合起来，那么就会有： 效率管理：人机料法的效率管理 质量管理：人机料法的质量管理 成本管理：人机料法的成本管理 交期管理：人机料法的交期管理，这里的交期管理，实际上就是生产管理中的时间管理与控制。

四、生产管理标准化也有四个内容： 1、标准工序管理 2、标准工时管理 3、标准用料管理 4、标准用工管理 以上的内容实际上就能够把生产管理的主要内容说清楚，希望能够对你有所帮助！更加丰富的内容，请看看这里：

如何提升产能

产能提升有多种方法，基本的如：增加设备、增加员工、增加工作时间、改善产品工艺结构、生产现场管理与改善、生产工艺流程再造等等，这些都能提升产能。

　　一、向改善生产工艺流程要产能 　　任何一项生产工艺都可以分为加工、搬运、停滞和检查四个过程，这四个过程组成一些工艺流程图和工艺路线图。

改善生产程序需要收集以下资料： 　　1、 分工：各个过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。

　　2、 加工：加工工序使用的机械、模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。

　　3、 搬运：经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。

　　4、 停滞（储存）：经何处、储存多少、停滞时间、管理人员是谁。

　　5、 检查：谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。

　　如果每个生产主管和车间主任都能够对每一个工艺流程进行细致的分析和改善，工作效率及产能肯定会有所提高。

　　二、生产过程的时间组织与控制 　　通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾体，但人和机器可以同时工作，关键看加工工艺流程的设计是否合理、高效。

　　三、向动作分析要产能 　　任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。

这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。

　　四、向移动方式要产能 　　流水线都是按照一定节奏往下走动的，产品在移动方面，对于节约时间具有重要的意义。

顺序移动是干完一批活以后移到下一个工序，但是完全可以不用干完一批再往下走。

有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。

如果改换一下，就会完全不同。

在流水线上，通常是按一定的节拍往下流动的。

按照木桶原理，最短的那块木板决定木桶盛水的容量。

同样，在流水线上也是如此，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。

如何解决这个问题？这就要解决流水线平衡的问题，以干得最慢的人为标准，比如30分钟，乘以所有的工序，这就是需要的总时间。

可是实际上并没有这么多时间，有的人干了10分钟，有的人干了15分钟，这些时间加起来是一个实际所需要的时间。

用实际需要的时间，除以总时间就是平衡率。

常常有很多生产流水线的平衡率还不到50%，如果把干得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分给别人干，使每一个人的节拍尽量一致，这样平衡率就会大大提高，整个生产线的生产效率也就会大大提高。

　　五、人、物、场所的最佳结合与5S 　　通过人、物、场所三者的结合分析，就可以将5S管理和人、物、生产场所三者的紧密结合，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过程的动态控制，强化物流管理，实现人、物和现场管理的科学化、规范化和标准化，最终提升产能。

生产管理者职责是什么

生产管理工作职责 1、负责生产计划的顺利完成，控制生产进度，负责工序执行安全操作规程;2、负责生产过程中对人员进行合理安排、员工的操作技能培训和安全操作培训;3、负责公司各项生产和管理程序、制度的执行和检查;4、负责生产所需物料的流向控制和损耗控制.：5、负责公司各项生产产品的质量管理。

如何从工艺方面提高产能输出方案

谈到产能的提升不免要谈到五要素：人、机、料、法、环五大关键要素的关联性，如果单从工艺方面来讲产能提升，就我个人观点在这五个因素中，涉及有人、机、法要素，其中人是首要的。

然而在目前生产环境及人员配置充足的情况下，员工要达到8小时的标准产能却需要花费9~10个小时，有时甚至不能完成。

因此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。

那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是要靠管理及制度的完善来达到产能优化的目的。

一、总体理念 1、提高生产，制度先行。

首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。

（表现为：公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员；班组整体调配、相互协作的团队工作意识不足。

） 2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。

可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。

（表现为：各班组产能没有硬性完成目标，能做多少就是多少。

无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系。

） 3、对人对事，奖罚分明。

俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。

有这样的现象，技术好的员工要承担更多的工作，而稍差的员工反而承担较少工作或较容易的工作， 这样肯定会打击部分员工的工作积极性。

（主要表现为：公司计件工作成绩督导不足，有记录但无落实完整——员工一天做多少无保障，因此没有目标紧迫感 。

） 4、工具与技术，双重优化。

为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具及机械的应用，即便是一流的员工，没有必要的工装夹具，也难以达到高效率。

（表现为：机台经常有停机、不用等现象-----浪费正常机器利用率；多技能员工欠缺-----人员数量少） 5、建立专业化的生产队伍，进行工作研究和方法研究，能提高能效。

激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。

只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。

分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用，特别是作为一线管理人员，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。

只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。

从而增强团队的凝聚力，团队功能有着重要的作用。

有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。

二、工艺程序 1、工艺制定原则 号召全厂技术骨干员工同参与、同制定、同执行的基本原则，共同完善工艺制度，建立健全总厂工艺体系，分门别类的整理工艺文件，加强工艺文件的管理。

2、工艺流程管理 作为车间的管理和技术人员必须熟悉整个生产加工制作工艺流程，提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）——班组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。

实现人员管控更加合理和有效，班组团队对新员工进行工艺流程教育，言传身教。

3、杜绝浪费，做无用功，降低工艺返修成本 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行计件和工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。

机械设备合理利用起来，逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。

（如二车间钢板校平机，三车间部分精加工机械等设备基本不使用） 4、严格实施工艺执行监控管理制度 减少或杜绝因工艺执行不彻底可避免性的错误，对明知工艺执行错误而故意为之人员，按照工艺处罚规定严格执行，惯犯人员可进行降级、调岗、辞退处理。

三、产能不平衡原因分析 主要表现在生产计划方面： 1、信息准确度不足。

信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。

2、生产计划管控机制方面。

排月生产计划，不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到生产线、各班组甚至是作业员，管控能动力不足。

3、生产进度的精确控制是一个部门的最基础的功能，不能因为 制造能力弱，靠人工累计而获得产量，在各制造过程环节就放松对生产计划实施的管控，要发挥机械设备的最大能动性。

四、工艺组织措施 1、生产过程管理 1）生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的三检制度，制订奖罚规定，保证生产的连续性。

2）严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。

学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。

设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。

2、班组建设管理 1）作为生产的相关部门，包括各班组长都要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与技术部、工艺部进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。

每天的生产计划要亲自安排并记于心，必要的做相关记录，班组长更是需要对新工程进行技术工艺的交底工作。

2）员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要。

做好早会交底，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作，员工参与管理，全员齐心合力，共同进步，做好工艺的每一步程序步骤。

3、提高设备自动化利用 自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本， 提升效率的同时不仅仅是提升品质，减少失败成本，提升质量。

1）做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。

2）设备故障时，班组长要及时上报分管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。

五、工艺技术措施 1、瓶颈问题的解决 所谓的瓶颈是指一条生产线由于其中一站的原因，造成其他人的等待的浪费。

通过工艺流程分解、班组人员交叉的调动、作业程序减化及改善人员调动来解决。

具体的做法是强化人员培训制度，班组相互交叉携带，通过互带培训，增强个人作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以减少效率浪费。

针对性培训——对突出不良及特殊事项进行专项培训，同样的错误不重犯，有计划的培训，提高全体员工素质，特殊培训由工艺部组织。

2、专业性技术团队打造 设计部、深化部、工艺部、技术放样人员之间的交流要通畅，全面的提升技术人员的能力，减少技术性问题错误和损失，从而提高工艺执行效率，避免因技术环节原因导致生产加工制作上的时间延迟和成本浪费。

3、工艺创新应用 对原有工艺改进和创新，发挥大众才能，对车间下发工艺纠偏意见表，跟踪新型结构制作的工艺执行过程，观其成效，提出待改进措施。

征询车间实操工人的意见，采纳合理建议，针对工艺创新、工装改进突出者进行奖励表彰。

（主要是从工艺可行性和经济合理性方面出发考虑）