什么是软件项目管理项目管理是什么？

软件管理是什么工作

同其他任何工程项目一样，软件项目同样存在一个非常重要的问题，这就是软件管理的问题，而这一问题通常容易被一般的软件开发人员所忽视。

在一般的软件工程资料中所讨论的重点也只是软件开发方法，对软件管理问题大多一笔带过。

在一个小的软件开发项目中也许还无所谓，但一个大型的软件开发项目如果没有优秀的软件管理人员来领导和协调整个项目，其失败的可能性就很大了。

因此有必要引起大家对此问题的重视，这也是本文的目的所在。

　　软件管理工作涉及到软件开发工作的方方面面，其直接对象包括人、财、物，简单地说，人就是指软件开发人员，财就是指项目经费，物就是指软件项目。

也许还没有关于这方面的专门理论，但在工商管理领域已经有十分成熟的管理学理论，他山之石，可以攻玉，所以我们完全可以引进到软件项目方面的管理。

　　作为软件管理人员，应该站在高处来俯瞰整个项目，如果有不识庐山真面目的感觉就不太好了。

有了俯瞰全局的意识这一前提，采用适当的管理技术，项目开展就容易罗。

软件项目的管理工作可以分位四个方面：软件项目的计划、软件项目的组织、软件项目的领导和软件项目的控制，下面对这四个方面进行详细的介绍。

编辑本段软件项目的计划 　　软件开发项目的计划包括定义项目的目标，以及达到目标的方法。

他涉及到项目实施的各个环节，带有全局的性质，是战略性的。

计划应力求完备，要考虑到一些未知因素和不确定因素，考虑到可能的修改。

计划应力求准确，尽可能提高所依据的数据的可靠程度。

主要工作集中在软件项目的估算、软件开发成本的估算和软件项目进度安排。

软件项目计划的目标是提供一个能使项目管理人员对资源、成本和进度做出合理估算的框架。

这些估算应在软件项目开始时的一段有限时间内作出，并随着项目的进展进行更新。

软件项目的估算 　　软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。

现在已经使用的使用技术是时间和工作量的估算。

因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又未软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入盲目性。

　　估算本身带有风险，估算资源、成本和项目进度时需要经验、有用的历史信息、足够的定量数据和作定量度量的勇气。

估算的精确程度受到多方面的影响。

首先，项目的复杂性对于增加软件计划的不确定性影响很大，复杂性越高，估算的风险就越高。

复杂性是相对度量的，他与项目参加人员的经验有关，比如如果让搞MIS的项目组去搞操作系统设计显然增加了复杂性。

其次，项目的规模对于估算的精确性和功效的影响也比较大，因为随着软件规模的扩大，软件相同元素之间的相互依赖、相互影响也迅速增加，因而估算时进行问题分解也会变得更加困难。

还有项目的结构化程度也影响项目估算的风险，这里的结构性是指功能分解的简便性和处理信息的层次性，结构化 程度提高，进行精确估算的能力就提高，相应风险将减少。

此外，历史信息的有效性也影响估算的风险，在对过去的项目进行这综合的软件度量之后，就可以借用来比较准确地进行估算。

影响估算的因素远不止这些，比如用户需求的频繁变更给估算带来非常大的影响。

　　估算的依据是软件的范围，包括功能，性能、限制、接口和可靠性。

在估算开始之前，应对软件的功能进行评价，并对其进行适当的细化以便提供更详细的细节。

由于成本和进度的估算都与功能有关，因此常常采用功能分解的办法。

性能的考虑主要包括处理和响应时间的需求。

约束条件则标识外部硬件、可用存储和其他现有系统对软件的限制。

　　另外软件项目计划还要完成资源估算，包括人力资源、硬件资源和软件资源。

在考虑各种软件开发资源时最重要的是人，必须考虑人员的技术水平、专业、人数以及在开发过程各阶段对各种人员的需要。

硬件资源作为一种工具投入。

软件资源包括各种帮助开发的软件工具，比如??数据库等。

　　工作两估算是最普遍使用的技术。

经过功能分解之后，可以估计出每一个项目任务的分解都需要花费若干人年，总计之后就知道软件项目总体工作量。

下面就是一个示意性工作量估算表。

　　表格 1 某软件系统工作量估算表（单位：人日） 　　任务 需求分析 设计 编码 测试 小计 用户定义 2 5 1 0.5 8.5 系统定义 2 5 1 0.5 8.5 广告预定 4 10 2 0.5 16.5 划版 5 20 10 0.5 35.5 制作和组版 3 5 3 1 12 总计 16 45 17 3 81 软件开发成本的估算 　　软件开发成本主要是指软件开发过程所花费的工作量及其相应的代价。

它不同于其他物理产品的成本，它主要包括人的劳动的消耗，人的劳动的消耗所需的代价就是软件产品的开发成本。

　　开发成本的估算方法有很多种，象简单的代码行技术，任务分解技术，自动估计成本技术，专家判定技术，还有参数方程法，标准值法，以及COCOMO模型法。

其中COCOMO (Constructive Cost Model)模型法是一种精确、易于使用的成本估算方法，该模型按其详细程度分为三级：基本COCOMO模型、中间COCOMO模型和详细COCOMO模型【3】。

软件项目进度安排 　　软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。

进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。

软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。

因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不致被拖延。

　　在进行进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。

当参加项目的人数不止一人是软件开发工作就会出现并行情况。

因为并行任务是同时发生的所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。

另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。

常用的进度安排方法有两种，即甘特图（Gantt Chart）法和工程网络法。

编辑本段软件项目的组织 　　参加软件开发的人员如何组织起来，使他们发挥最大的工作效率，对成功地完成软件项目极为重要。

编辑本段组织结构 　　开发组织采用什么形式由软件项目的特点决定，同时也与参加人员的素质有关。

通常有三种组织结构模式： 按课题组划分的模式 　　：把开发人员按课题组成小组，小组成员自始至终承担课题的各项任务。

该模式适用于规模不大的项目，并且要求小组成员在各方面有技术专长。

按职能划分的模式 　　：把开发项目的软件人员按任务的工作阶段划分为若干工作小组。

要开发的软件在每个专业小组完成阶段加工后沿工序流水线向下传递。

这种流水作业的方式使用于多项目并行的情况。

矩阵形模型 　　：这种模式是以上两种模式的复合。

一方面按工作性质成立一些专门小组，另一方面每一个项目都有它的经理人员负责。

每一个软件开发人员属于某一个专门小组，有参加某一个项目的工作。

该模式的优点有一方面参加专门组的成员可以在组内交流在各个项目中取得的经验，这更有利于发挥专业人员的作用；另一方面，各个项目有专门的人员负责，有利于软件项目的完成。

这种模式比较适合于规模比较大的项目。

　　组织结构的最后一层是程序设计小组的组织形式。

通常认为程序设计工作是按独立的方式进行的，程序人员独立地完成任务。

但这并不意味着相互之间没有联系。

一般在人数比较少时组员之间的联系比较简单，但随着人数的增加，相互之间的联系变得负责起来。

小组内部人员的组织形式对对生产率有着十分重要的影响。

什么是项目管理

项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。

这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 　　任何工作均有许多共性，比如： 　　（1）要由个人和组织机构来完成; 　　（2）受制于有限的资源; 　　（3）遵循某种工作程序; 　　（4）要计划、执行、控制等; 　　（5）受限于一定时间内； 　　项目具有以下属性: 　　（1）一次性 　　一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。

项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。

项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

　　（2）独特性 　　每个项目都是独特的。

或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

　　（3）目标的确定性 　　项目必需有确定的目标： 　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; 　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; 　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; 　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 　　目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。

不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

　　（4）活动的整体性 　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。

多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。

　　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织) 　　项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。

某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。

参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。

他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。

可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。

这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

　　（6）成果的不可挽回性 　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。

项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。

项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

项目管理是什么？

项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。

项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系， 成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。