benchmarkingERP是什么意思？有什么作用？

ERP是什么意思,它的全称是?

什么是ERP？ ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写. 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。

即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。

其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革 2．企业管理班子要取得共识 3．ERP的投入是一个系统工程 4．ERP的实施需要复合型人才 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。

要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。

在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。

如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。

对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。

归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。

ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。

ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。

硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。

有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。

不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。

实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。

部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。

目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。

流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。

设计控制环节时，要兼顾控制和效率。

过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。

而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。

但这并不意味着项目评估不重要。

相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。

正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。

目前普遍存在着忽视项目评估的问题。

忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。

这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。

目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入的也不多。

因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。

诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。

缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。

近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。

企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。

未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。

如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。

ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。

软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。

为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。

只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。

ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化： ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。

如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。

在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。

企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。

为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。

评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。

这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的 企业中引起那么大的反响。

而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又 一个的高潮。

然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题： 1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的 差距； 2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么 呢？ 我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如 下： 1、 超越了MRP－II的范围和集成功能； 2、 支持混合方式的制造环境； 3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效； 4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想 是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支 持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所 有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成 本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围 和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。

然而，在 Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的 东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。

这个时候Gartner Group的概念在实 际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了： 1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方 法为一体的综合管理应用体系； 2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳 的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了 各个不同行业的企业； 3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正 具有智能化的管理控制系统； 4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的 应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共 享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业 务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： 1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系 列的建模手段和方法； 2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式； 3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台， 要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他 有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的 有逻辑的集成； 4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反 向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流 要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。

5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的 三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的 工作流控制等。

6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意 采集和编排。

7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实 现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是 自动生成的。

8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工 单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使 用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理 是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。

10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。

当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上 的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。

但企业必须记住，项目的主人是企业 自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所 以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只 有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。

一个成功的ERP的实施支持，必需包含有 一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段： 1. 基础建设 2. 引进观念 3. 业务重组 4. 系统运用 5. 持续完善 六个步骤： 1. 方案规划 2. 项目组织 3. 全面培训 4. 原型定义 5. 数据准备 6. 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功 对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。

因此对于信息化 的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想 这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬 件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发 的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信 息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成 本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化 的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而 使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过 程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式 也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大 大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的 拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱， 却造就了一个吃钱的系统。

那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入 的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以 明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的 结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了 MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务 处理过程的评价。

但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的 根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资 金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的 评价。

因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也 就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。

在这 套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。

对于那些市场较成 熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业 务成本的降低。

对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这 些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。

对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全 面、高速和标准化的管理流程。

通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基 点，和一个总体目标。

?事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业 战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活 度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业 务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应 管理等。

?关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、 培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡 量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与 度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合 作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上 不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。

而对于产品的供应商和咨询服务的提 供者而言，现在更为重要的是提供给使用者

什么是benchmark？

一、基准点——可依照做出衡量和判断的标准。

二、水准点——在事先确定了位置和高度的固定物体上的测量标记，用作潮汐观察与测量的参照点 三、标准检查——按照指定标准检测（竞争对手的产品），以比较和改进自己的产品 词性及解释 Part of speech and defination 【计】 基准程序; 基准 例句 Sentences Even the benchmark for being ranked dropped. 更甚的是,连进入排名的标准也随之降低了。

his painting sets the benchmark of quality. 她的画成为衡量绘画品质的标准。

Government debt paper provides a benchmark yield against which private debt issues can be priced. 政府债务票据提供的基准收益，可用作私营机构发债的定价叁考。

All benchmark tests are performed on a Gateway 2000 v66 ( 66mhz 486 processor ) with 16 megabyte of memory 所有的基准测试均在具有16兆内存的gateway2000v66(66mhz486处理器)上执行 All benchmark tests are performed on a Gateway2000 W66 (66Mhz486 processor) with 16 megabyte of memory. 所有的基准测试均在具有16兆内存的gateway2000v66（66mhz486处理器）上执行。

benchmarking analysis是什么?

基准分化分析 什么是基准化分析法（benchmarking）？ 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普?科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。

其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking法的主要作用是： （1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

◇Benchmarking的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和 管理层的benchmarking。

战略层的benchmarking是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。

操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等“MIS”。

其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。

前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短——根据其不足，选择突破口。

而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。

其好处是更能博采众长，另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

◇Benchmarking的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。

benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。

◇Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时Xerox Benchmarking的对象 如何寻找学习的对象： 各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的网络 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊 要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。

使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。

当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是： 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期） 提供给顾客什么产品或服务 哪些因素决定顾客的满意度 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面） 组织的哪些部分感受到竞争压力 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么 *哪些功能所占的成本百分比最高 *哪些功能最有改善的空间 *要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） ◇Benchmarking的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。

比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO。

当时的Xerox benchmarking流程是： *决定要benchmarking的对象 *确认比较的组织 *决定资料连结的方法且连结之 *决定目前绩效量度单位 *计划未来绩效等级 *交流benchmarking的调查结果，增加赞同感 *建立实用的目标 *发展活动计划 *执行明确的活动和监控发展 *重新调整benchmarking管理 而一般的benchmarking流程则包括： 1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。

2、确定要进行benchmarking的具体项目。

3、选择目标。

确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。

通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象。

4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。

分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。

5、确定行动计划。

找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。

6、实施计划并跟踪结果。

benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。

如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

ERP是什么意思？有什么作用？

ERP系统是企业资源计划 的简称，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。

其主要作用是提高管理效率，增强2113精细化管理能力，提高工作效率，解决企业经营过程中的信息流问题。

ERP系统主要应用于整个公司的高度集成的系统。

数据在业务系统之间高度共享，所有源数据只需在系统中输入一次即可确保数据一致性。

对公司内5261部业务流程和管理过程进行了优化，其中最主要的业务流程实现了自动化。

ERP更重要的是它应该体现其管理工”的本质。

ERP系统的主要目的也可以平衡企业4102和优化企业所拥有1653的人力、财力、物力、信息、时间和空间等综合资源。

扩展资料 ERP系统围绕市场导向开展业务活动，提高企业核心竞争力，ERP需事项最佳经济效益。

因此ERP系统首先是一个软件，也是一个管理工具。

ERP软件是信息技术与管理思想的结合。

ERP系统也是先进的管理思想，借助计算机，实现企业的管理目标。

ERP最大的特点是版整个企业信息系统的集成，比传统的单一系统功能更强。

采用模权块化设计方法，系统本身能够支持和集成新的模块，满足企业的需求，增强企业的适应性。

参考资料来源：百度百科-ERP系统