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IBM销售和分销白皮书执行摘要银行业设计可持续的数字银行数字先驱企业留下的经验教训在变革空前的年代,科技使银行客户能够获取前所未有的更多信息.
这种革命性的进步催生了新一类更加聪明、更加严格的客户.
随后,新型金融企业迅速转为提供引人瞩目的新型数字服务.
在科技进步触发的每次重大变革中,都会出现明显的赢家和不能适应的企业.
成功实现数字化转型的银行有机会创造新的业务价值,吸引更多客户.
新企业乘着数字化的浪潮纷纷涌入银行业在传统上一直是一个保守的行业,由于法规的限制,非银行竞争对手进入的门槛相对较高.
但云计算、移动互联、社交和分析推动的新型数字科技大大降低了进入门槛.
许多国家的监管机构为鼓励银行业的创新,也纷纷放松了限制.
因此,市场上出现了许多新的全数字金融服务公司,它们没有旧式僵化体系的羁绊,积极吸引广大客户,以新的独特方式解决他们的需求.
例如,中国互联网巨头腾讯创建了WeBank(微众银行),希望利用其巨大的微博和点对点聊天服务用户群.
电子商务领袖(例如欧洲的Tesco、亚太地区的Rakuten和美国的沃尔玛)也进入了银行业.
在全球,企业家甚至传统银行都在创2建纯数字银行或新银行.
看看财经新闻,新银行目不睱接,BankMobile、Number26、Atom、ZenBanx和NuBank就常常出现在最近的新闻中.
这些新银行有一个共同点-数字技术是其价值主张的核心.
数字银行全景扫描我们发现新进入者与知名的数字银行有一些有趣的特征.
它们可以划分为四种模式,如图1所示:A模式-数字银行品牌:许多提供全方位服务的知名银行发现很难吸引千禧一代.
但它们又担心现有客户流失,不想改变其目前的品牌.
因此,使用能够吸引目标客户群的独特价值主张和产品创立一个新品牌是一种更安全的策略.
这些数字品牌可能作为新银行进行营销,但通常会尽可能利用其母银行的基础设施.
例如:新加坡OCBC的FRANK和西班牙CaixaBank的LKXA.
B模式-数字银行渠道:许多企业家和具有前瞻性思维的银行家认为,消费者需要的体验与传统银行提供的体验之间的差距,是前景广阔的业务机会.
与A模式数字银行不同,B模式组织实施数字化的宗旨是:卓越的用户体验必须比品牌更深入人心,这可以通过提供注重用户体验的新型移动和在线应用来实现.
在后端,这些公司不是从头开始建一家银行,因为这样也会像受监管银行一样背负管理费的负担,所以它们往往是经销实际银行的产品,必须将客户资金再存入实际银行的保险账户.
例如:美国的Simple和Moven.
C模式-数字银行分支机构:许多银行业创新者不仅想打造差异化的数字用户体验,而且想创建真正的端到端业务模式.
他们可能发现,现有的组织无法创造性地思考,或者抗拒变革.
大型银行也可能发现其现有银行系统太过僵化和封闭,无法支持数字银行.
于是他们创建一个独立的组织作为新的数字银行.
除了全新的数字渠道,模式C数字银行还利用更灵活的模块化后端系统向客户提供简化的端到端体验.
新型后端系统还便于这些数字银行在产品级创新.
例如:BNPParibas的HelloBank.
D模式-数字原住民银行这些银行非常成熟,围绕数字科技建立核心价值主张.
数字原住民银行并不一定就意味着没有分行.
但这些银行的客户期望主要通过数字渠道与银行交互.
有些数字原住民银行完全没有分行,还有一些选择在金融中心、咖啡馆或通过移动设备视频聊天进行面对面的交互,以补充数字渠道的不足.
例如:德国的FidorBank和加拿大的Tangerine.
3数字先驱企业留下的经验教训深入分析某些新进入者的财务状况,可以得出几条重要的经验.
数字银行的业务模式证明,规模经济目前是一个最关键的成功因素.
已达到一定规模的新进入者想成为传统银行的分行,其中许多是C模式的银行,例如汇丰银行的INGDirect和FirstDirect.
成功的银行业务之所以需要规模,不仅是为了降低运营成本,而且还为了树立赢得客户的信心.
没有多少客户会把他们毕生的积蓄托付给一家不知名的互联网公司.
为什么传统银行的数字分公司更容易发展壮大,原因就在于此.
由于缺乏强大母银行的知名品牌和业务范围,大多数独立经营的数字银行很难赢得客户.
第二个重要的成功因素是能否设计适合目标客户的体验.
直接银行-有些是企业家创办,有些背后有大型的传统银行支持-不会因客户采用率低而跨掉.
图1.
数字银行模式.
著名的示例产品、销售和营销渠道后端系统银行执照依靠提供全方位服务的银行A模式数字银行品牌B模式数字银行渠道C模式数字银行分支机构D模式数字原住民银行内部功能通常共享或重新设计母银行的渠道利用母银行的后端没有自己的银行执照利用母银行的后端没有自己的银行执照没有自己的银行执照4最后,第三个成功因素是能否将其在基本存款产品上的初始成功扩展到更复杂的产品和中间业务,实现盈利.
抵押、投资和财富管理产品的利润通常较高,但如果没有面对面的交互,往往很难卖出.
客户很少购买这些产品,因此数字便利的重要性让步于个人信任.
直接银行巨头INGDirectUSA在2012年被CapitalOne收购之前,存贷比约为47%.
1成功如加拿大的TangerineBank,其存贷比低至20%.
2欧洲的ZunoBank尽管动静闹得很大,但据报道,其存款只能贷出7%.
3美国财政部在2008年分析NetBank的失败后,在其审计报告中得出了这样的结论:互联网是帮助NetBank筹集现金的有用方式,高利率使其吸纳了大量存款.
但NetBank无法通过互联网产生贷款和其他收益资产.
4在研究数字银行的崛起、衰落、繁荣和困境后,我们认为,传统银行对于数字银行的新进者仍然稍占优势,主要原因是传统银行的规模、品牌、声誉和分行网络优势.
但规模以及由此产生的企业惰性也可能意味着没有创新能力,对颠覆性的技术反应较慢.
银行家必须保持高度警惕.
历史告诉我们,一家颠覆性的企业就可以颠覆整个行业,比如电子商务公司Amazon单枪匹马就定下了许多曾经强大的零售商的命运.
新一代数字银行也在学习和适应.
例如,新创立的纯数字银行BankMobile可让每个客户实时联系个人银行业务经理和理财顾问.
德国的FidorBank在其社区的基础上建立了忠诚的客户群,创立仅仅五年后就实现了盈利.
定义真正的数字银行数字银行并非决定于分行的数量、应用程序或用户体验.
推出一个新的移动应用程序不一定就能将传统银行转变为数字银行.
数字银行不一定要关闭几家或所有分行.
真正的数字银行的价值主张是:大多数产品和服务以数字方式提供.
其客户期望通过数字渠道完成其日常银行业务活动.
数字银行的基础设施针对实时数字交互进行了优化,其文化适应数字技术的快速变化.
设计可持续的数字银行真正可持续的数字银行业务模式意味着银行围绕数字技术优化其客户交互、产品、流程及数字.
成功的数字银行在前端充满吸引力,在后端数字化高效.
他们使用移动和数字技术来降低服务成本,同时使用这些技术来增强接触度高的服务.
例如,多国INGDirect经营咖啡馆,使银行触及更广泛的受众.
类似地,多次获奖的USAA不是通过分行执行日常交易,而是在其理财中心向客户提供银行业务建议.
快速发展的小企业贷款机构LiveOakBank决定采取无分行经营模式,在完成贷款手续之前,通过私人飞机让其银行业务人员与客户亲自见面.
HelloBank为客户提供多种联系银行的方式,包括实时移动文字交谈.
喜欢通过手机支付账单的客户在遇到问题时可即时获得现场客服人员的帮助.
便利性对日常交易很重要,但对于复杂的财务决策则没那么重要.
有些活动适合使用数字渠道,有些则需要面对面的交流.
银行必须既能在需要便利性时提供便利的数字渠道,又能在私人接触更重要时与客户亲密接触.
5银行超越客户预期的12种方式客户希望从银行获得出色的体验,但如何才能打造出色的体验不是更便利地检查账户,而是银行与客户接触的方式.
银行与客户之间的交互是产品.
客户希望其银行:1)找到我.
客户希望银行根据非常具体的特征找到他们,而不是根据广泛的人口统计.
通过可视化和分析发现新的客户段.

2)询问我.
客户希望银行向他们询问理财产品并且提供相关建议.
听取他们对产品、服务和社会问题的意见.

3)指导我.
客户希望银行根据交易数据、社会数据以及他们提供给银行的所有不同信息提出建议.
整合数据而在每次客户交互中加入专业知识.

4)更深地了解我.
客户希望银行360度全方位了解他们与机构的关系.
根据对他们需求的了解提供新的服务.

5)与我保持联系.
客户希望与其银行的关系终生覆盖他们及其家庭.
使用数据与洞见连接客户及其家庭.

6)激发我的兴趣.
客户希望金融机构使用他们喜欢的渠道关注他们、教育他们并且通过特殊服务刺激其兴奋点.
提供意外服务,给客户带去惊喜.

7)比较我.
客户需要比较数据.
在其客户类别中谁在购买什么他们应该考虑什么在虚拟渠道中提供同行分析.

8)与我交易.
如果银行做出某种回报,客户会向银行提供信息.
零售商是这样做的,银行也可以这样做.
提供更好的产品和价值,以交换客户共享数据、位置甚至新的创意.
9)教育我.
客户希望了解事物,期望银行使用移动渠道教育他们.
提供数字在线教育和理财技巧.

10)提醒我.
客户希望银行了解世界发展动态,当市场出现某些变化时,向他们提供有用的信息.
使用实时预测性分析和个性化客户通信.

11)让我选择.
客户希望在付款、投资、服务、渠道以及银行处理方式上有多种选择.
无条件向他们提供选择,提供路线图而非复选框.

12)保护我.
客户需要安全感,银行提供的保护不能让人感到不快和生气.
提供多方面的安全,以保护代替处罚.