医院美国克里夫兰医院品牌管理案例剖析（医学范文）

封面

《美国克里夫兰医院品牌管理案例剖析》Word格式可编辑可修改

内容含搞要关键字正文等。

精心整理放心阅读质优价廉欢迎下载

文档信息

美国克里夫兰医院品牌管理案例剖析

目录

二甲中心医院可以不完全依靠三甲医院的技术支持成为其分院

1克里夫兰医院的概况

2克里夫兰医院的品牌目标和战略

3案例启示

正文

摘要本文系统介绍和了美国克里夫兰品牌创建和扩张之路 以期对我国医院品牌维护和以有益的启示

关键字 品牌管理克里夫兰医院案例剖析

从只有14个医生的门诊服务机构发展到拥有国际病人、享有盛名的美国克里夫兰医院集团与其不懈的进行品牌管理的维护和发展密切相关。建院开始就以服务质量为特色尤为重视和并最终使其心脏和癌症护理部门享有盛誉。随着新的品牌模式的成型克里夫兰医院采取与许多商业伙伴合作的方式对品牌进行整合。在品牌维护和发展方面从只有一本促销杂志到全面整合筹资、媒体关系、消费者和医生等多个领域都拥有自己的质量控制体系。此外它还形成了自己的健康体系及一整套的市场营销战略。这些策略和使克里夫兰医院

成功走上了品牌扩张的道路这也是对我国医院品牌维护和发展的启示。

二甲中心医院可以不完全依靠三甲医院的技术支持成为其分院可以借鉴克里夫兰发展和维护品牌的道路 向社区医院下游整合资源也许是一种不错的做法地理位置在非疑难杂症性的情况下是非常重要的择医因素。

1克里夫兰医院的概况

克里夫兰医院成立于1921年 由一战时期4家资深医药单位创建。刚成立时这个机构很小只有14名医生包括几名外科医生1名拍片员 1名泌尿科医师和几名实习生等。之后它逐渐发展为国内最大的医院和门诊服务最好的机构之一。

克里夫兰医院的文化来自于专家们的合作。一个来到医院的病人病症复杂他有机会接触到从精神学到内分泌学都深有研究的医生他们能比较不同病症把他们的综合能力运用到病人的病情上。

在克里夫兰医院医生兼具领导才能是一种传统也被写入它最早的章程中。通过几十年的经营医院已确立了组织结构的独特要素。即战略决策的制定已集中于主要经营管理者的办公室医生也是监督会的主席 同时非专业医生主要监督经营管理者及医院病房和大多数非医药项目的运作。医院所有1万多名员工分布于32个主要的护理部门统一有几个部门和中心监督。

克里夫兰医院为全国各个州和100多个国家的200多万病人提供和医疗服务。参照《美国新闻和世界报道》的始自1990年的年度最有名望排名克里夫兰医院是美国十大最佳医院之一。该杂志把医院的心脏中心列为全美第一把肠胃病科服务、 内分泌服务、风湿病服务、老年病服务、神经性疾病服务、整形服务和肺科服务等列为其各自类别的前10名。

2克里夫兰医院的品牌目标和战略

品牌目标经过几年的努力医院合并了10所本地的社区医院形成一个新的体系——克里夫兰医院健康体系。每家医院有其自己的身份并且它们在各自社区有着良好的声誉但是他们都认识到与克里夫兰医院品牌联系越密切获利越大。随着新的品牌模式的成型克里夫兰医院已拥有许多商业合作伙伴 同时面临着以前从未有过的品牌整合的威胁。克里夫兰医院开始有意识地培育及保护其品牌。医院的领导层意识到品牌价值和运行品牌的职责的复杂性。他们的目标包括提升品牌在国内、 国际水平上的知名度而在扩大品牌知名度的同时不使品牌价值稀释。

医院的挑战是决定自己的品牌该出借多少给这些附属医院而不降低自己的内在价值。矛盾的焦点包括克里夫兰医院名称和宣传语使用于附属医院的标号和广告。为了防止新附属医院广泛地独立使用这个品牌克里夫兰医院的营销者们快速行动很快制定了有关使用医院名称和宣传语的细则包括通过系统内医院的医院识别系统对医院大小和位置加以限制且对名字和宣传语的全部使用得到赞成方可使用

等。而体系内的医院也很理解只有帮助克里夫兰医院保护它的核心品牌才能获得他们的长期利润。医院病人的消费行为无异于市场其他领域的消费者。消费者购买他们信任的品牌 品牌内涵的稀释是毁灭性的。

克里夫兰医院品牌成长和维护

克里夫兰医院品牌成长产品和服务的营销如轿车和娱乐几十年来变得非常成熟但是健康治疗的营销还处于青少年期。 25年前克里夫兰医院的营销途径有别于国内大多数医院 即以医生的听众为导向。他的职责就是鼓励进行私人业务的本地医生把他们的病人转向医院的住院部和专家门诊。那段时间大多数医生把任何宽泛的营销活动看作是违背职业准则和损害改善病人情况的非营利机构的形象的行径。而那时克里夫兰医院的促销行为主要是一本很精美的杂志 叫做《克里夫兰医院》 既是集资的宣传册又充当了媒体。总之医院的营销活动少于国内其他医院。

这种情况在20世纪80年代初得到显著改变。有远见者开始看到如果他们想在不断进化的商务环境中生存的话健康保健的提供者仍旧需要通过双脚来营销尽管“营销”这个词从来没用过但克里夫兰医院此时开始大量的正式营销活动从效果上来说这段时期代表了营销的萌芽期。

克里夫兰医院品牌维护从商务方面来讲健康保健越来越类似于美国其他的零售服务业。健康保健的消费者寻找一个可靠的品牌就像

争相购买汽车和软饮料一样。在20世纪90年代初医院开始采取手段来保护和扩大他创立的并为之奋斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市场研究表明克里夫兰医院这个名称在当地消费者心中是健康保健的黄金标准。不仅如此作为一个全国被提名的综合性医院克里夫兰有与如约翰霍普金斯医院、马友医院、杜克大学医学中心等医院(这些医院一起在《美国新闻和世界报道》年度医院调查中名列前茅)享有一样的市场地位。从专业特色性来讲医院全国著名的心脏和癌症护理部门与诸如得克萨斯心脏研究院和索拉-凯特林癌症中心等专业医院有同样的市场地位。

作为一个全国被提名的中心克里夫兰医院有志于服务全国的病人特别是来自其本地区的七大洲的病人许多来自南俄亥俄州、宾夕法尼亚州、西弗吉尼亚州、印第安纳州、肯塔基州、纽约州和密歇根州的病人来医院看病。对这些州的营销包括一些大城市立体广告但主要是与这些州的医生建立联系通过个人和教育界来推荐他们的病人。但是在20世纪90年代初医院开始集中于其邻近的邻居。很明显其市场地位在改变。管理型医疗服务的队伍越来越壮大雇主和保险公司慢慢成为主要的美国健康医疗花费的付费者。那些需要雇主和保险合同的医院必须有能力提供全部的健康医疗服务 即从分娩到最复杂的手术。随着雇主和保险公司付费者要求他们的付费区有最方便的途径到达健康医疗的提供者地理位置也变得重要起来。为此医院显示出它的外围战略从战略位置考虑在城内部署一个卫星医院其中的12家克里夫兰医院家庭健康中心提供从主要护理到流动性

手术等一切服务。对于郊区的病人他们提供家庭医生和儿科医生这些医生同时作为推荐病情严重的病人去医院总部看病的渠道。

从全球的角度讲地理因素同样是病人求医的决定因素。如医院与德国和英格兰的医院争夺中东的病人。迈阿密和休斯敦医院对南美病人是首选而远东和环太平洋地区的病人会选择新加坡的医院。但是医院的声誉和国际化营销活动吸引了成千上万的全世界的病人他们忽略可能的地理因素而成就了克里夫兰医院成为全美最多的国际病人数量的医院之一。他们的具体做法如下第一医院意识到国外的病人有特殊的需求 因此他们竭尽所能来满足病人所需。大多数国外病人要经过克里夫兰国际中心这是一个为国际病人服务的交换中心该中心可以提供翻译员、帮助预约、带病人游览医院院区及所在城市还可以为国际病人提供像一般“守门人”那样的服务。第

二 国际病人有诸多途径来医院求医有的正式有的非正式 皆基于病人个人关系。因此外部的营销活动包括与大使接触、在国际研讨会上演讲、与政府机构联网等。多年来医院已培养了成百上千的国外医生其中一些仍会推荐他们病情严重的病人来医院寻求更高水平的医疗。

品牌意味着不仅需要我们细心呵护及保护它的价值的维存而且要考虑到我们的后代而不只是当代人。如果维护某个有价值的品牌的代价是永保警惕那么医院最主要的营销目标就是对他珍贵品牌的维护及谨慎的、有目标的成长。

品牌发展

克里夫兰医院健康保健体系随着克里夫兰医院健康体系的成型至少有10家当地的医院找到了避难所。从多方面来看这种体系对保险公司、雇主们及其他付款人是有利的包括体系所能提供的宽泛的服务范围易接触的地理上的多元化。他们不再与许多小型的护理机构协商而只需与一个整体机构谈判。从医院的角度看这种组合保证了他们的管理型医疗服务的合同协商间的平衡点。

最终的目的是整合这个体系使之成为一个分散于区域及社区内的健康保健提供系统。但是每个体系内医院仍维持其自己的身份、文化和社区形象。

如上所述这种情况体现了一种特别的品牌挑战体系的宗旨是互利。这意味着克里夫兰医院将允许体系内医院使用其品牌的声誉如此会增加附属医院的形象但不允许这种使用危及到将它的品牌与品牌母体分离且减少其内在积累价值的程度。

不管采用何种联合克里夫兰医院自身将保持独立的机构不同于系统医院医院是一个集团业务这里的医生是领薪水的员工。克利夫兰医院的医生个个都是技术过硬精挑细选出来的而且要接受每年的业务考核。而在社区医院的医生主要是自己经营或是集团业务的独立会员。他们同样都是本地区优秀的医学人才但是他们作为系统医院医生不属于同类型的行为考核标准。

在母体与系统间有着性质上的差别。 申请成为克里夫兰医院名下的系统医院要冒一定危险 因为病人会期望这些医院的医疗水平像母体

医院一样有专业水准且有母体医院来指导或监督。他们也期望从一家医院转到另一家医院时通道顺畅且病历完整统一。从这个意义上讲社区医院的病人有可能害怕由于社区医院融入到一个较大的体系该医院有可能不会像以前那样热情单独接待他们。

医院品牌经理们必须找到解决这些矛盾的。下面介绍其方案。

克里夫兰医院健康保健体系的品牌方案这是一个复杂的挑战。医院必须回应消费者的需求整合附属健康保健组织以及维护克里夫兰医院品牌的整体性。

医院的营销者们进行了广泛的市场专门询问患者对克里夫兰医院品牌下的健康体系有何期望。结果表明他们并不期望在附属医院内能有克里夫兰医院的医生而是希望克里夫兰医院能保证这些医院的服务质量。此外消费者希望如果他们需要一个克里夫兰医院的医生能有最基本的设施或优先渠道到达主院区。最后他们想要有医院与医院间的同一性如普通的医学图表。有了这些发现后医院的营销者们通过讨论选择了一种背书战略把他们的品牌扩展到他们的联合体中。该战略就是将母体组织的名称的信誉出借而不允许任何不同于母体质量的服务护理水平的存在。他们有所放弃的选择有统一的品牌合作战略。他们的理由是基于这样一种事实社区医院已有良好的本地声誉和在各自市场领域内有其品牌内涵。克里夫兰医院品牌内涵的总量加上社区医院的品牌内涵无疑会增加额外的净收入。