医药战略联盟助企业走出一片天_河南圣光集团医药战略联盟营销模式调查

战略联盟助企业走出一片天

——河南圣光集团医药战略联盟营销模式调查

宋之苓王学友师绘敏

〔河南牧业经济学院市场营销系河南郑州450045〕

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摘 要:为应对新医改给医药产业的生存与发展提出的重大挑战河南圣光集团实施了“医药战略联盟营销模式”成立医药物流配送中心搭建基层药品交易与配送平台开展四项服务和五大承诺。战略联盟为圣光药业的发展插上了腾飞的翅膀使其完成了凤凰涅槃成为河南省乃至全国新兴医药产业和高成长型民营企业的典型代表。河南圣先集团顺应了我国医疗制度改革的潮流走出了一条新兴医药产业发展的新路也为我国“新医改”环境下药品流通领域改革提供了成功经验。

关键词:科技合作;平台建设;区域合作doi : 10 3969/j issn 1008 3928 2013 04 008

中图分类号: F279 27 文献标识码:A 文章编号: 1008 3928(2013)040025 06

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一、研究背景 第一医疗资源重新配置。新医改要打破医疗1政策改变 资源过度集中于大城市、大医院的现象重点加强县

( 1 )新医改 级医院和城市社区医院的投资建设扶持发展乡镇为了深化医药卫生体制改革加快医药卫生事 卫生院、村卫生室。

业发展切实解决我国长期以来存在的“看病难”、 第二政府管理资源的手段发生改变。新医改“看病贵”问题2009年3月17日中共中央、国务 把开展全民医保、进行公立医院改革、建立基本药物院出台了《关于深化医药卫生体制改革的意见》拉开 制度、鼓励多元化办医作为医改的重要保障措施。了新医改的序幕。新医改政策的主要内容是:实现全 通过这些措施以求彻底解决“看病难”、“看病贵”民医保;初步建立国家基本药物制度;健全基层医疗 的问题。这是新医改的最大亮点之一体现了政府服务体系;促进基本公共卫生服务均等化;推进公立 职能转变。

医院改革。 第三医疗资源的重新配置带动医药资源的配

(2)新医改对我国医药流通行业的影响 置发生变化。 以县级医院为主体的新型医疗服务体

收稿日期: 2013 0704

作者简介:宋之苓( 1964  ) 女河南驻马店人河南牧业经济学院市场营销系教授研究方向为物流管理、市场营销;

王学友( 1972  ) 男河南扶沟人河南牧业经济学院市场营销系讲师研究方向为市场营销;

师绘敏( 1980  ) 女河南尉氏人河南牧业经济学院市场营销系讲师研究方向为医药管理。

基金项目:河南牧业经济学院“豫企调研”项目(编号: SZYQDY2012 09)

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系的建立必然带动医药资源从大城市走向中小城 的现象。

市和广大农村、从大医院走向县级医院和城乡基层 再次药品交易方式陈旧物流技术落后物流医疗机构、从公立医院走向多元化的医院并使资源 成本高。 目前基本药物制度体系还没有完全建立配置的方式方法和配置机制发生改变。 完善我国的药品交易仍采用传统的流通模式层层

第四医疗资源的重新配置带动医药流通模式 传递、交易频繁流通成本高;各个药品流通企业都发生变革。医疗资源的重新配置不仅带动医药资源 建有自己的销售渠道和物流中心不能实现信息共的配置发生变化更使医药流通模式发生变革。特 享造成了物流资源的严重浪费。 医药物流中心专别是基本药物制度的实施基本药物药品实行公开 业化、信息化程度低物流组织效率低下、物流成招标采购、统一配送、减少中间环节、零差率销售。 本高。

这必然使医药流通模式发生变化销售流程重组、流 最后农村医疗网点少药品流通不畅。我国农通渠道缩短、销售终端多样化最终医药企业的组织 村“缺医少药”现象还很严重农民寻医买药要跑到和盈利模式发生改变对药品物流配送的依赖性加 县城或乡镇这不仅不方便路费、在外的吃住费用强使医药企业的营销模式和手段都发生变革和 更加重了农民的负担。尽管有“新农合”医保但仍创新。 然使农民“看不起病”、“吃不起药”。

从已公布《2010 2015全国医药流通行业发展 我国现行传统医药流通体系存在很多问题制规划》的内容来看今后我国医药流通业的发展趋 约着我国医疗卫生事业和医药行业的发展改革势势主要有以下几点:第一是提高行业集中度鼓励药 在必行。新医改将使资源向优势企业集中医药流品流通企业兼并重组鼓励零售连锁业态的发展培 通业的集中度也将大幅度提高。这一趋势与医药流育国家级、地市级龙头航母企业;第二是发展现代物 通行业自身集中度提高的需求相辅相成将加快医流支持现代医药物流体系建设逐步制定和完善医 药流通航母的形成。

药物流准入标准提高全行业整体现代物流基础设 ( 2)国家医疗改革政策促进了医药战略联盟的施和装备的使用效率和效益;第三是推动资源共享 形成

发挥市场机制的基础作用倡导第三方物流发展实 国家药监局在关于《深化医药流通体制改革的现药品流通规模化、集约化的经营。可见集中化、 指导意见》中明确提出未来利用 5年左右时间扶规模化、集约化、规范化、连锁化将成为我国医药流 持建立5至10个面向国内外市场、多元化经营、年通行业的明显趋势。 销售额达50亿元左右、具有现代营销水平和高度文

2行业变化 化内涵的特大型医药流通企业集团建立40个左右

( 1 )我国现行传统医药流通体系先天不足改 面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20革势在必行 亿元左右的大型医药流通企业集团。这些企业的销

首先我国药品流通企业数量多、规模小行业 售额将达到全国销售额的70%以上。 由此可见未集中度不高。据统计我国现有药品批发企业 来政府主导下以资本为杠杆撬动行业整合将成为医13265家销售额超过2000万元的企业不到10% 药流通业并购的主体。

名列前10位的批发企业销售总额仅占市场总额的 (3)医药流通领域的开放力度加大

20%。而发达国家则完全不同美国医药市场规模 医药流通领域全面开放以后对产品资源和下是我国的10倍但医药企业仅有70余家前10家 游渠道的控制以及在零售终端上的竞争将更加激销售额占全美国的96%只有3家左右的大型医药 烈物流配送将成为制约产品资源配置和下游渠道批发企业负责全国的药品批发。 销售的重要因素。可以预见全国范围内规模化医

其次流通秩序混乱、寻租现象和道德风险问题 药物流中心的布局将改变当前医药流通领域的竞严重。 由于药品流通企业过多加上地方保护主义 争态势。拥有高效物流的大型批发企业将会逐渐演及行政监管缺失药品购销渠道混乱渠道通路长、 变为集药品代理、配送、连锁零售为一体的医药商业层次多药品流通成本高;医疗机构既拥有处方权又 集团竞争优势逐渐增强。

拥有药品专卖权占据药品流通的垄断地位导致我 由此可见医药联盟将成为我国药品经营企业国药品流通中普遍存在权力寻租、高回扣、虚高定价 的发展方向和必然趋势。

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二、凤凰涅槃———圣光医药战略联盟成立 略联盟模式。 201 1年6月圣光集团与中央企业华

1圣光集团的发展 润集团签约由华润集团投资 16 2亿元向圣光集

河南圣光集团成立于2007年9月。其前身为 团在郑州、南阳等地的分公司注资完善医药物流服濒临倒闭的平顶山圣光医用制品有限公司主要生 务网络。

产经营“一次性输液器”和“一次性无菌注射器”。 “医药战略联盟”营销模式的实施顺应了我国2007年圣光医药集团成立后开始了集团化运作 医疗制度改革的潮流走出了一条新兴医药产业发构筑医药全产业链大力向医疗器械、医药物流、医 展的新路也为圣光药业的发展插上了腾飞的翅膀药零售领域进军并全力打造圣光品牌。一座座圣 使其完成了凤凰涅槃、企业裂变。

光医药产业孵化园在中原大地拔地而起爱心大药 2圣光医药战略联盟成立的背景

房迅速占领河南县级医药市场2012年4月“圣光” ( 1 )新医改环境下企业生存和发展的需要品牌成为“中国驰名商标”。短短几年时间圣光集 在2009年实施的新医改方案中基本药物制度团已经发展成为拥有医用制品生产、医药物流、医药 实施对医药流通的震动最大。 国家逐步实施基本药连锁三大支柱产业包括圣光医用制品公司、圣光医 物制度对基本药物制定零售指导价抑制不合理的药物流公司、爱心连锁大药房、圣光医疗器械公司等 加价行为。 同时对基本药物实行公开招标采购并二十多家分、子公司经营范围涉及医用制品、医疗 且物流配送企业也由政府通过招标确定。这就对现器械、医疗耗材、医疗保健、医药物流、医药连锁、中药 有的物流配送企业构成一种潜在的危机要求配送制药、药材种植等多个领域集药品及医疗器械生产、 企业拥有相当规模的经济实力和专业化水平能够科研、批发、零售为一体的大型医药集团化企业。 产品 实现政府倡导的大市场、大流通目标。 能否成为政销往全国30多个省(市、区) 在河南省的市场覆盖 府指定的配送企业将直接决定着企业的发展命运。率高达100%占有率达46%并出口到东南亚、欧 (2)市场竞争的客观要求

洲诸多国家。荣获“全国质量信得过产品”、 “河南 在为医药市场带来机遇的同时新医改也引入

省名牌产品”、“河南省高成长型民营企业”、 了市场竞争机制尤其是在配送权的争夺问题上逐“优秀民营企业”、“科技成果转化先进集体”等荣誉 渐成为众多医药流通企业关注的焦点。为了能够顺称号。并通过了ISO9001 : 2000及ISO13485: 2003 利争取到配送资格大型医药流通企业积极进行外质量管理体系认证和欧盟CE认证。截至201 1年 延式扩张外资企业也加速收购进程医药流通业逐集团资产总额超20亿元安排劳动就业过万人年 步趋向集中。竞争的结果将使县级医药公司之类的产值突破51亿元在全国379家医疗器械生产企业 中小型企业面临生存和发展的多重考验。 中小型医中位居第二处于河南省同行业首位。 药公司的唯一出路就是实行战略转型及时调整经

圣光集团快速发展的骄人业绩和运作方法被 营模式要么被大型医药集团收购要么实行横向联业内称之为“圣光现象”和“圣光模式”。而“圣光模 合组成各种各样的联合体达到“抱团取暖”的目式”即指“圣光医药战略联盟经营模式”。 的。 “战略联盟”成为圣光药业唯一正确的出路。

当圣光集团在生产领域站稳脚跟、“圣光”声名 (3)规范基层药品流通市场的需要四年前基层初立之后他们敏锐分析市场动向主动适应国家 农村药品流通市场一片混乱极不

“大医药、大流通”发展趋势明确“商业开路、工业 规范。大型医药商业对基层覆盖性差不了解基层立足、工商联动、协调发展”的经营策略积极主动 的需求服务针对性差供应的价格也比较高。有能进入医药物流行业以物流配送推动医药流通。 力覆盖基层的县级药品公司虽然了解基层、贴近基2007年7月成立圣光集团医药物流公司并于2008 层但是规模普遍很小、经营管理水平低、质量保证年1 1 月正式成立圣光医药战略联盟开辟了中国医 能力弱。农村基层药品流通市场税票操作普遍、供药商业流通领域经营新模式。 2010年又通过股 应渠道复杂、缺乏物流配送能力、非正规渠道药品难改收购开封康德医药、河南宛都药业、潢川县药品 以杜绝基层医疗配送服务主体商业与上游基本药经营公司、鲁山正康医药等四家公司使圣光医药战 物生产商存在严重的对接瓶颈。瓶颈如何打破?这略联盟运营模式发生根本性转变由成立之初的松 是圣光思考的一个问题也是圣光战略联盟形成的散型组织改变为圣光医药物流所控股的股份制战 另一市场背景。

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2008年1 1月为了顺应国家新医改政策扩大 础投资4000万元建成了(基本)药物采购信息平物流配送网络公司率先在河南省实施“战略联盟” 台客户涵盖包括哈药三精、华北制药、广州白云山营销模式利用自身的品牌、资金、网络、人员、信息 制药等300多家药品生产商和所有的县级医药公司等优势以圣光医药物流为主导联合河南省内108个 等联盟成员。

县的医药公司和全国300多家制药企业组建了“圣 2圣光医药战略联盟的业务功能

光医药战略联盟”组织。 由于“战略联盟”适应了医 圣光医药战略联盟的业务功能主要包括以下几药改革和市场竞争的需要得到了广大药企的积极 点:首先药品的采购与分销包括对纳入河南省统

响应联盟规模迅速扩大覆盖到河南的全部县 一挂网(招标)的医疗机构的药品配送也包括对其级医药市场。 他基层医疗单位和零售终端、基层批发商业的药品

三、圣光医药战略联盟的营销模式 供应;其次协助上游工业客户组织对下游终端的快

1圣光医药战略联盟的模式 速覆盖与深度推广;再次建立区域药品交易数据

( 1 )圣光医药战略联盟的涵义 库做好药品尤其是基本药物的采购与配送信息管

河南圣光董事长周运杰这样解释: “医药战略 理;继而积极准备承担政府赋予的其他工作职能。联盟就是在不增加工业企业负担和不降低下级商业 3服务与价值

利益的前提下搭建一级药品经销平台以奉献第 圣光医药战略联盟的服务主要体现在四项服务

一、利益第二、服务于民生、造福于百姓、诚信经营、 和五大承诺上从而实现最大的客户价值。规范管理、标准化服务的理念和上下游客户共同打 ( 1 )四项服务

造区域医药物流的新模式”。 全省经销服务。联盟商业成员覆盖了河南省所

(2)圣光医药战略联盟的模式圣光医药战略联 有地区联盟的建设和运行解决了生产企业面临的

盟就是以圣光医药物流有限公 各地商业选择与协调问题面对一百多个县市生产司为核心联合全省108个县(市)的医药经营单位 企业不需要逐个筛选商家逐个谈判。选择联盟就是(包括大型连锁店)共同参与充分发挥“圣光”品 选择好了全省的经销网络并且是一份协议、一个价牌的引领、集聚和辐射效应在经营模式上实行统一 格建立的全省经销关系。

采购、统一价格、统一配送、统一结算以此形成全省 代理挂网服务。联盟设立挂网(招标)服务中县、乡药品器械的配送平台实现对河南省基层医疗 心提供专业服务与咨询处理挂网过程中的资料准机构的全覆盖。 备与递交、信息收集以及报价等各种问题且不收取

其核心战略就是构建从供应商到终端用户的业 任何服务费用。

务系统渗透流通价值链的所有环节组建医药物流 单一窗口服务。联盟安排专门的签约部门接受航母实施“深海战略”。而这个价值链成功与否 工业企业的经销资格委托谈判并代表所有成员签医药流通企业即医药商品的采购和物流配送起着关 订《医药联盟与工业企业合作协议书》。 以同一个键性的作用。 窗口完成商业谈判以后的业务运行中生产企业的

为此河南圣光首先增强了硬件设施。企业投 销售人员只需要面对一个窗口组织购销合同的签资6000万元征用土地新建了一个3万平方米的现 订、发货、回款以及后续服务等。

代化储运仓库药品品种达6300多个总库存金额 标准化合同。联盟采用统一的制式合同与生产达到8000多万元。库房安装有中央空调设备配备 企业签订协议同一个品种的折扣和配送费用、回款有精密的检测仪器以及先进的进销存信息化管理系 条件以及其他条款也是全省一致的简单明了便于统实现了货位区域化、标示化管理按照GSP认证 操作大大节约了管理成本更有利于后期业务要求建立了严格的入库、验收、养护、出库、复核的管 运行。

理制度从源头保证了药品的质量。 同时企业又配 选择联盟作为一级经销商一个口径结算、一备200辆箱式货车组建“24小时快速反应车队”; 口价格谈判、一份经销合同就可以签订完毕。 全又与河南中邮物流和长通物流等大型物流配送公司 省的分销配送由联盟内分布全省各地的成员企业建立了长期合作关系使配送网络能够覆盖全省以 按照联盟内部规则自动成为该品种服务的二级及周边省、市。其次以国家基本药物采购权为基 经销商。

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(2)五大承诺 售价格。

保障回款承诺。 即按照合同约定按时足额支 2在配送市场上实施全覆盖

付厂家货款不积压占用厂家资金次级市场资金回 近两年集团又投资7000多万元在全省建立了笼不良的责任由联盟承担无条件实现回款承诺。 7个区域物流配送中心增加仓储场地、车辆设备

市场开发承诺。积极分销厂商产品和厂家销 加强对县、乡各基层医院、诊所的配送力度实施配售人员共同开发市场促成医院勾标、拓展销售分销 送地毯式覆盖。截至201 1年底联盟成员涵盖了河渠道帮助厂家提升市场占有率降低厂家营销 南省全部120家县级医药商业机构配送服务覆盖费用。 河南省2300多个乡镇覆盖率达96 9%。联盟成

价格控制承诺。加强价格监管切实维护好厂 员单位对所处区域的网点布局从原来的1 1万家家价格体系保证不低价销售。 发展到现在的4 8万家。圣光医药物流公司在联盟

区域保护承诺。在厂家规定区域内销售产品 成立前的2008年销售总额为3 02亿元而成立后保证不跨区域销售。 在2010年达到17 02亿元。

年度销量承诺。对于部分历史采购量较大的品 3在产品采购上不断扩展供应渠道

种结合历史销售数据联盟可以共同做出一个年度 为了降低联盟成员的成本增强联盟的集聚影的全省销量承诺保障有一定幅度的销售增长同 响力圣光集团在产品采购上投入了巨大精力不断时联盟也拥有因销量增长而取得生产企业返利的 加深与上游生产厂商的联系与合作力求打造范围权利。 更广、品种更全、服务更优的营销渠道。在战略联盟

(3)客户价值整合药品流通资源、服务一线医疗 成立前与圣光集团合作的一、二级厂家只有108

机构、提供优 家而到2010年底集团已与361家药品生产企业质药品和服务、创造客户共同价值是圣光医药战略 进行合作其中不乏哈药三精、华北制药、广州白云联盟最大的客户价值。圣光医药战略联盟实现了 山、河南宛西制药、江中制药、阿斯利康等知名企业。药品生产企业、流通平台、医疗机构和零售终端间的 联盟渠道供应品种达到6300多种。

无缝对接形成了机制合理、科学规范管理、责任权 4在生产技术上不断创新

利明确的联盟关系建立了覆盖全省市、县级的药品 其一集团成立了研发中心加强与高等院校、配送网络。通过分布在各地的分支业务机构和物流 科研院所的合作不断实现创新能力的提高每年完系统实现了对区域内市县级大医院、乡镇医院、卫 成新产品研发成果超百个、新投产项目超百个。其生院、诊所、药店的药品配送和销售服务满足了药 二集团每年按照不低于年销售收入的3%提取科品流通和使用、消费各环节的需求有效地推动了我 技研发经费强化对研发工作的投入力度和经费保国医疗体制的改革和药品流通领域的进步。 障。其三集团通过“孵化园”和“联盟”整合医用制

四、圣光医药战略联盟的成功经验 品行业资源集中办理行业项目审批与注册登记手

如果说许多企业转变发展方式是重在向内使 续合理安排高新技术产品的生产品种把改善性生劲那么河南圣光医药集团更注重的是眼光向外 产技术运用到生产全领域以技术推动生产、生产带组建和加强战略联盟不仅抗住了金融危机的影响 动技术形成两者良性互动发展。

还使企业终成大器效益倍增。 5在人才管理上高度重视

1在经营模式上实行“六统一” 圣光集团在发展过程中充分认识到人才对于企

即统一参与招投标、统一配送保障、统一市场业 业健康快速发展的重要性人才队伍的培养已成为务形象、统一服务与管理体系、统一结算渠道、统一 该集团的首要战略。 目前集团的管理和技术队伍售后服务。战略联盟上挂生产、下连零售使工业企 中拥有本科学历200多人硕士学位60人博士学业实现最短距离“一对多交易”实现了上游医药工 位6人。对获得优秀工程和科研项目的设计者、发业资源、下游市场终端资源以及市场营销人才资源 明者、组织者、管理者实施重奖真正做到智力资源三者的有效整合顺应了中国新医改的发展道路实 资本化实现一流人才以一流业绩赢得一流报酬其现了产业的集约化、规模化和信息化大大降低了流 优秀人才待遇和科研环境令全行业羡慕。建立完善通成本提高了成员单位的收益降低了医药器械零 的后备人才队伍在总部设立“精英班”不拘一格

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选拔、培养优秀人才“精英班”已成为圣光集团的 元实现了历史性突破。

“黄埔军校”。 3降低了药价规范了药品流通秩序

6优质服务成就“圣光”驰名商标 战略联盟从厂家直接进货减少了药品的流通

努力提供最优的服务不仅是圣光集团对战略 环节降低了医药器械零售价格保证了药品进货渠联盟客户做出的承诺也是落实“服务带动”、追求 道的合法性达到了净化药品市场、规范市场竞争的“服务至上”的行动规范。战略联盟建立了完善的 目的。那些无证经营、违法经营、不正当竞争的企业医药物流服务体系实行四项服务和五大承诺。优质 将会逐步退出市场真正让老百姓买到“质量好、价服务最终成就了政府鼓励、厂家支持、百姓受益、 商 格低、渠道正规”的药品。并且通过战略联盟塑造家获利的多赢格局实现了医药商业裂变式发展。 统一的对外形象建立规范的服务流程与标准可以

2012年4月27 日国家工商总局公布“圣光” 有效提升县、乡医药加盟商的管理水平、资金偿付能品牌为中国驰名商标。圣光获此殊荣意味着其品牌 力、仓储运输能力、客户维护能力创造有序的市场实力已经受到广泛认可这是客户和市场对圣光产 竞争环境共同营造和谐高效的药品流通新秩序。品品质的认可和品牌的信赖是国家对圣光多年来 4有力地推动了“新医改”政策的实施坚持品牌建设的肯定更标志着圣光在品牌建设上 圣光医药战略联盟为基层药品供应保障和医药步上一个新台阶。 流通管理改革建立了一个良好的药品交易与配送平

五、圣光医药战略联盟的意义 台同时整合了河南省各市、县医药流通资源实行

商业联盟是时代的产物是药品流通市场竞争 药品集中采购、系统配送、统一结算的运作模式构与发展的必然。而圣光医药战略联盟的出现针对 成贯穿整个药品流通价值链的完整系统是“新医的是新医改实施后我国医药流通企业面临的双重困 改”环境下药品流通领域改革方案的一个大胆尝境。 因此圣光医药战略联盟的实施具有深远的 试将对深化医药卫生体制改革建立基本药物制意义。 度规范药品生产流通秩序遏制虚高药价减轻群

1开辟了中国医药商业流通领域经营新模式 众用药负担起到积极作用。

圣光医药战略联盟区别于传统的商业联盟它 责任创造价值创新成就未来。新医改的实施不是简单的采购、销售或价格联盟而是一种“经营 为医药企业发展带来压力和挑战的同时也提供了难联盟”是从采购、配送、分销、渠道建设、信息管理、 得的发展机遇。短短的5年时间圣光集团通过“圣价格维护、资金支持以及市场规范等方面全方位的 光医药战略联盟”营销模式的实施实现了裂变式发合作经营。其联盟的实质是由医药供应商、医药流 展为我国“新医改”环境下药品流通领域改革提供通企业、医药销售终端用户共同组成的以共同利益 了成功经验走出一条新兴医药产业发展的新路成为纽带的医药流通价值链是以资本和利益为纽带 为河南省乃至全国新兴医药产业和高成长型民营企的深层次的合作形式是真正的利益最大化。医药 业的典型代表为河南民营经济增添了强大竞争战略联盟的建立与实施标志着我国医药行业经营开 力。

始步入新阶段是国内医药行业顺应市场经济发展

的典范。 参考文献:

2提高了联盟成员的市场竞争力 1张雪谢明论我国医药物流的现状及发展建议J 物

战略联盟不仅让联盟成员得到厂家一级代理的 流管理2008(47)

和抗风险能力。开封康德公司改制前每年药品销售 http: / /wenku baidu com/view/总额3600万元加入圣光集团后第一年就实现销售 7fbd6eafd1 f34693daef3e5d html

9100万元业绩提升了2 53倍;平舆华泰由合作前 (责任编辑:刘 阳)的年利润300万元提升到目前的年利润1400万

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