万隆京东刘强东简介
京东刘强东简介 时间:2021-03-27 阅读:()
市长推荐文集(十七)市政府督查室2019年5月目录275.
做管理,当领导,抓住这"五讲",员工忙死,老板闲死.
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怎么样做好自己的岗位职责,完成自己的工作任务4277.
数字科技让农业更"时尚"6278.
新华网评:为"下"减负还需对"上"用药.
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没有执行力,一切为零!
执行力管理靠这8字方针,一字都不能漏.
12280.
管理六字箴言:反复抓、抓反复!
学到了,让你轻松当领导.
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管理没有"下不为例",否则后患无穷!
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2019,你的生意会不会越来越好(深度好文)25283.
大润发创始人挥泪离场:我战胜了所有对手,却输给了时代!
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66岁一夜赔掉121亿,77岁卖猪肉狂赚518亿,首富也要甘拜下风!
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警示!
中纪委点名10类干部作风问题!
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瑞士军刀生产流程都是公开的,为什么仿造者不能成功68289.
突然宣布!
今晚,多少买房人或将无眠!
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一位千亿集团原董事长的忠告:别等公司出事了,才思考这4个问题.
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再过10年,农村将迎"5大洗牌",涉及农村家家户户,早做准备.
94—1—做管理,当领导,抓住这"五讲",员工忙死,老板闲死做管理,当领导,抓住这"五讲",员工忙死,老板闲死.
一、讲目标1.
目标是什么2.
达到什么程度如何衡量3.
谁来完成负责人与参考人.
4.
何时完成期限、计划表、跟踪表.
5.
怎么完成应采取的措施、手段、方法.
6.
如何保证完成授权与资源支持.
7.
如何检查目标完成情况8.
如何对待完成结果奖惩挂钩,进入下一轮目标.
二、讲标准没有规矩就不成方圆,管理就是要建立规范,形成标准.
1.
建立选人、用人的标准.
如胜任力模型,岗位说明,招聘流程等.
2.
建立规章制度.
如考勤管理制度,绩效管理制度,员工行为规范等.
3.
建立各部门的工作流程与手册.
如采购流程,产品开发流程,品质管控流程等.
管理标准的建立要遵守PDCA循环,策划编制,培训,试运—2—行,正式实施,检查执行情况,总结改善标准,不断完善,不断固化.
三、讲利益有一句话说:我是来上班的,不是来谈理想的,我的理想是不上班.
所以,老板与员工之间就是利益关系,不是亲人关系.
老板要讲诚信,利益承诺要兑现,让员工信任,坚持这"两相信":1.
相信我做的任何事领导都能看见;2.
相信我做的任何事能从老板那里得到回报.
四、讲艺术1.
决断的艺术决断要权衡利弊,切忌舍本逐末;决断要广纳贤言,切忌独断专行;决断要当机立断,切忌优柔寡断.
2.
沟通的艺术沟通要把握时机,换位思考,做好听众.
3.
授权的艺术授权要确定目标(目的)、确定责任与权力、鼓励部下、适时协助、有效控制.
4.
用人的艺术用人要知人、善任、激励、平衡.
五、讲为人做管理,要先为人,再做事.
为人要诚信,克己,公正.
德者在位,能者在职.
—3—1.
恪守诚信是你处世和成事的根本.
2.
谦虚使你获得好人缘.
3.
不要吝惜你的赞美.
4.
知恩图报,常怀感恩之心.
5.
学会包容,任何时候都要留余地.
—4—怎么样做好自己的岗位职责,完成自己的工作任务在职场,永远记住一条铁律:"做了"不等于"做好",完成不代表"完美".
如果你只是想混日子,可以用一种敷衍的心态对待工作,这样做的后果是,命运最终也会敷衍你.
如果你想出人头地,那么,以下七点是非常重要的.
一、熟悉自己的职责.
也就是说,知道自己该干什么,不该干什么.
这一点,你的岗位说明书/岗位职责描述的很清楚.
这就是你的全部工作内容,要做到了然于胸.
二、有一个好的态度.
一个人能不能取得大的成就,态度很重要.
虽然不必要以老板的心态对待工作,但是起码应该对工作存有一分敬畏,不要敷衍了事,不要混日子.
混日子的人最终会被日子混掉.
三、预则立不预则废.
预,就是计划.
想做好工作,有两点非常重要.
一是做事有计划性,把所有的工作列出月、周、日计划,这样才能有条不紊.
二是做好时间管理,根据工作任务的轻重缓急,合理分配好时间,不能胡子眉毛一把抓,那样只会丢三落四.
四、配合别人就是成全自己.
团队合作,对一个人的成长非常重要.
虽然是自己的工作,也离不开别人的配合.
想要得到别人的配合,首先要尊重别人,配合别人.
一个不懂得配合的人,—5—工作中必然跌跌撞撞,怎么可能做出成绩呢五、创新就是创造你的未来.
领导都喜欢创新型人才.
创新不仅仅是一种思路,更是一种积极的工作态度.
所以,工作中不要有僵化的思维,不要有"不求有功,但求无过"的想法,更不能按部就班,萧规曹随.
应该有自己独立的思想,并敢于突破.
六、让你的工作卓有成效.
管理大师德鲁克有一个观点,一个优秀的人,必须做到"工作五要求",其中一条就是让你的工作卓有成效.
什么是成效一是成果,二是效率.
没有结果,企业就不会给你买单,没有效率,你何以在职场立足.
七、360度沟通.
所谓的360度沟通,核心就是与领导、同事和下属的沟通,必要时,还要包括客户和供应商(也就是相关方).
在职场有一个重要的潜规则:成绩不仅是干出来的,更是沟通出来的.
特别是与领导的沟通,尤为重要.
不能与领导有效沟通,不懂的管理好你的上司,是很难做出成绩的.
—6—数字科技让农业更"时尚"在近日举行的法国国际农业展上,一家合作社的工作人员正在通过扫描产品条形码,向观众介绍其农产品的可追溯性.
无人机飞过一片田地,就能知道哪块缺水、哪块少肥;在家里点点鼠标就可以选购农具、化肥、种子,省钱又省力;缺乏资金购买大型机械,可以在网站上租用,或发起网络众筹.
据法国一家投资机构统计,目前法国数字农业领域有200余家势头看涨的初创企业,覆盖整个产业价值链,农业科技创新项目呈爆发式增长.
日前,在法国国际农业展上,20余家法国农业数字科技初创企业在"农业4.
0"展区内,展示了多种数字农业解决方案.
大数据、人工智能、互联网等技术的应用,让农业这一传统产业变得"时尚"起来.
数字科技让更多人关注和了解农业今年是法国国际农业展第四次设立"农业4.
0"展区,展区面积和参展企业数量都有所扩大.
从无人机、机器人等科技设备,到农业气象、土壤成分等数据分析软件,再到农具租借、项目众筹等互助机制以及电商平台、农场管理方案等,数字科技应用在农业产业的方方面面.
无人机服务提供商Airinov展示的无人机吸引了很多观众的注意.
该企业创新事务经理朱利安·盖里向本报记者介绍,这款无人机搭载的传感器利用多光谱成像原理,用不同颜色标识作物—7—的健康水平,一目了然.
农民可以根据无人机观测到的农作物生长状况,有的放矢地采取改善措施,"在正确的时间用正确的剂量促进更优质的生产".
法国东部汝拉山区的一位牧民希望筹资2000欧元建一个奶酪加工作坊,却苦于没有资金支持.
通过与众筹企业MiiMosa合作,他参与的众筹项目已完成64%的融资.
这位牧民承诺向出资人提供回报,包括赠送奶酪,参观牧场、"农家乐"体验等,还有利润分红.
这种"众筹资金+实物补偿"的方式新颖、务实,吸引了很多参观者.
据介绍,MiiMosa去年开发了借贷功能,引入家庭投资,今年还计划推出新平台,鼓励企业、机构等参与众筹出资.
据法国一家投资机构统计,目前法国数字农业领域有200余家势头看涨的初创企业,覆盖整个产业价值链,农业科技创新项目呈爆发式增长.
法国农业电子商务也发展起来.
农业电商平台Agriconomie的用户数在4年间增长到2.
5万,在西班牙、意大利、比利时等国家也颇受欢迎.
"网上购买农具、肥料、种子等,价格比市场平均价低了10%.
还有物流直接配送,省钱省时间.
"该企业负责人亚尼克对本报记者说.
来自布列塔尼大区的农民让—伊夫向记者展示了一家网站.
在这个网站上,让—伊夫可以获得自家田地的卫星图像,根据图像的不同颜色决定灌溉、除草等相应操作.
"过去我们整片作业,现在只用对需要处理的田地进行作业,省了很多精力.
"让—伊—8—夫说,他会定期记录农作物的生长状态以及每一阶段的施肥等情况.
让—伊夫兴致勃勃地给记者推荐他使用的食品溯源手机软件:"买到我的玉米的顾客,可以通过扫描条形码,查看到它生长过程中的所有信息.
这多让人放心.
"法国数字农业协会"数字农场"推广负责人卡里纳·卡约介绍,数字农业主要有三点优势:一是节省时间和体力,很多粗重、低附加值的体力工作可由机器人完成.
二是节省成本、提高收益,在计算机算法的帮助下,农民可以更好预测和应对作物的疾病或营养不良等情况,减少风险,节省投入.
三是从长远来看,精准农业给环境的压力更小,合理施肥、用药以及灌溉都符合生态农业的需要.
"在气候变化、地力衰竭、人口压力和生物多样性锐减的压力下,如何通过数字科技平衡可持续发展与农民增收,是未来农业发展面临的主要问题.
"MiiMosa项目负责人索菲·屈什瓦尔表示,数字科技让更多人关注和了解农业.
以众筹为例,农民得到筹资可以开展多元化经营且没有负债压力,出资者则可以获得独特体验.
他表示,法国老龄化不断加剧,未来全国1/2的农场将陷入无人接管的窘境.
数字科技让农业更"时尚",能吸引更多年轻一代的加入.
数字科技的推广面临多重阻力尽管发展前景广阔,数字科技在法国农业领域的利用率还不高.
据法国新闻网报道,仅有6%—7%的法国农民会使用相关手机软件进行农业生产作业.
卡约坦言,数字科技的推广面临多重阻力.
一方面,由于缺乏相关知识,并对数据安全问题存有疑虑,—9—很多农民对无人机、机器人等有排斥心理.
另一方面,数字科技带来的增产增收是长期效应,成果难以迅速显现.
卡约表示,这正是他们成立"数字农场"的原因,通过聚集不同类型的初创企业,扩大影响力,形成交叉宣传效果.
该协会经常组织会员企业参加农业展览,并与农民建立密切联系,让他们亲身感受科技的便利.
他说,法国农民的互联网普及率达90%,大多数人都有社交网络账户.
随着消费者对商品和服务的要求不断提高,生产者必须使用科技方案以适应环保、产品可追溯等消费新趋势.
记者了解到,数字科技农业的发展得到了法国各方面的支持.
2018年底,在"未来投资计划"框架下,法国农业部农业和渔业管理局联合法国国家投资银行、法国环境与能源管理署发起了"未来农业与食品"项目招标,呼吁从事农业科学研究的企业和机构参与创新性研发,创造农业新产品、新服务、新模式.
数字农业转型就是其中四大课题之一.
据悉,中标项目可以获得最低200万欧元的资金支持.
法国农业部还投入近1.
5亿欧元成立创新孵化器,集中300多名研究人员,建立以研究、培训和企业创新为框架的跨学科机构.
法国昂热高等农业学院副主席米歇尔·奥比奈告诉本报记者,数字科技是当下法国农业教育的重要内容之一.
该校多个专业已开设相关课程,希望能为未来农业发展提供更多的人才.
—10—新华网评:为"下"减负还需对"上"用药近日,"减负"成了基层干部朋友圈中争相讨论的"高频词".
中共中央办公厅印发的《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》如一场及时雨,让饱受文山会海、迎评迎检之苦的基层干部充满期待.
好政策要落实好,"对症下药"是关键.
基层减负,贵在源头治理,为"下"减负还需对"上"用药.
要对上级部门的"疲软症"用药,减掉那些"甩锅子""摆架子"却"没肩膀"的领导干部.
有的领导干部缺乏担当意识和本领,把下级当"随从"使唤,芝麻大点事都要求基层统数据、写材料、作汇报,"开口要闭口到"让基层苦不堪言.
为基层减负,刹住这股"往下甩责"等歪风,必须提升考核评价工作的科学性,用实绩而非材料厚薄来评判干部能力,以百姓口碑而非纸面上的分数来评价干部优劣,让那些真正敢于担当、勇于作为的干部担任要职,使真抓实干、实事求是蔚然成风.
要对上级部门的"话痨症"用药,减掉那些只能"见长度""见重复"却"没实质"的会议讲话.
坚持不开那些不解决问题的会、不发不解决问题的文件,让更多的基层干部把时间从开会中腾出来,用在走"百家门"、知"百家情"上;让更多的基层干部把心力从写材料上腾出来,用到为大局发展想方案、出点子上;让基层干部从求大、求全、求特的工作思维中解放出来,落—11—到具体思路、具体举措、具体节点、具体责任人上.
通过文风会风的改善,提升工作部署推进的效率.
要对上面的"官僚症"用药,减掉那些为了"找感觉""找事做"却"没内容"的检查督导.
"抓进度"不是"抓材料","搞督查"不是"搞轰炸".
上级部门要加强检查督导的总量控制和计划管理,可以通过月报、网站、公众号了解的工作就不要安排督导,可以借助电话、邮件等通讯工具掌握情况的事项就不强行索要报告台账,既发挥好督导检查在推动落实上的重要作用,又使基层干部能够把精力用到为人民服务的"刀刃"上.
"善禁者,先禁其身而后人.
"在落实中央为基层干部减负的决策部署上,各级机关和领导干部要瞄准"病灶",勇于向自己"开刀",切实做到真减负、减真负.
—12—没有执行力,一切为零!
执行力管理靠这8字方针,一字都不能漏没有执行力,一切为零.
而要做好执行力管理,要遵循这8字方针:任务、承诺、执行、结果.
一、任务执行力管理,管理者首先要委派工作任务:1.
选定需要委派的工作;2.
选定能胜任工作的人;3.
任务要分担到具体人身上;4.
限定工作任务完成的时间;5.
告诉下属完成任务的标准.
二、承诺下属接到工作任务后,对完成任务目标要有承诺,承诺可用两种形式:1.
口头承诺:对于较为简单易完成的任务,可采用口头承诺,保证完成任务.
2.
书面承诺:对于重要的专项任务,可编制任务承诺书,书面承诺.
承诺应该在充分理解任务目标和完成标准的情况下执行.
—13—三、执行三分靠战略模式,七分靠执行.
1.
沟通是前提:执行过程中要保持充分的沟通,这是保证任务完成的前提;2.
协调是手段:要协调完成任务所需要的所有资源和支持.
3.
反馈是保障:要做阶段性的总结与反馈,确保方向不偏离,有问题可及时纠正.
4.
决心是基石:决心第一,成败第二;锁定目标,专注重复.
四、结果结果第一,理由第二.
要功劳,不要苦劳.
1.
完成任务不代表提供结果,任务只是结果的一个外在形式.
不要形成为了完成"任务"而完成任务,而对于"结果"却少人问津的怪圈.
—14—2.
没有检查就没有结果.
检查可以阶段性,可以不固定时间,管理者要根据任务的完成标准进行检查.
3.
不断总结,持续改善.
对完成的结果不足之处,要分析总结,并在下一轮的工作任务中持续改善.
—15—管理六字箴言:反复抓、抓反复!
学到了,让你轻松当领导从大量的公司案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功公司的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复.
是的,管理就是这么简单.
学到让你轻轻松松当领导!
作为公司的一名管理者,我们都清楚,当今有那么多的管理新概念、新理论、新方法、新工具、新模式,无时不在地游荡在我们的职场周围,它会通过各种信息渠道进入我们视野,给我们带来的不是兴奋,而是诚惶诚恐.
是的,诚惶诚恐!
为什么因为我们在担心,我们自己是不是要被这个时代所淘汰!
公司导入新工具、新方法、新模式,都是理,但不通过管,是无法让这些新概念、新理论、新方法、新工具、新模式产生效果的,不能产生效果的新概念、新理论、新方法、新工具、新模式不如不导入,不但不能为公司的发展起到助力作用,反而有可能成为公司进一步发展的枷锁.
所以这个担心是多余的,因为从大量的公司案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功公司的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复.
是的,管理就是这么简单.
管理,理在先,管在后,理就是根据公司的实际情况(包括人员的能力、运营流程、公司性质、产品实现过程、市场定位、产品定位等)将公司的各项工作理顺、理清,以确保各项工作都—16—能按照既定的规定开展,这就需要在公司内部明确管理架构、明确工作标准、明确责任、建制度、定流程、定考核、明奖惩,为后面的管确定依据、标准,以确保后面的管实现"有法可依、有法必依",俗话"无规矩不成方圆",规矩就靠"理"形成的、建立起来的,若理不清楚、理不顺,形成的规矩还不如没有规矩;管就是根据公司内部的法规通过监督、指导、培训、检查、纠正的方法不断循环,让公司内部的法规在公司内部得到真正有效的落实,让公司内部的法规在公司内部真正落地生根出效益,所以管不是一朝一夕的事情,更不是三两天的事情,更不是三分热度的事情,也不是三天打鱼两天晒网的事情,管是反复进行、持续不断的事情,所以管需要坚持、需要持久、需要在管中强化理、需要在管中反思与改进,俗话"无规矩不成方圆",方圆就是在理顺、理清之后靠"管"形成的.
管理,理在先,管在后,顺序不能颠倒,也许很多小公司老板或没有理的公司管理人员会问"我们公司就没有制度、没有流程、没有标准,就不能管就无法管",其实也不是,在公司制度、流程、标准出台之前,更需要管,更离不开管,只不过此时的管不是靠制度、流程、标准,而是靠领导的嘴巴去管,靠领导的眼睛去管,否则公司必将是一团糟.
管与理其实是相辅相成的,虽然在没有制度、流程、标准的公司一定要先理顺、理清,才能让管更轻松,才能让管更有说服力;理需要在管中不断完善、不断更新、不断提升,以确保理能—17—与时俱进;本文主要阐述理之后的管,用六个字"反复抓、抓反复"来阐述.
为什么要"反复抓"在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的公司里,我们都有这样的体会,对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样.
反复抓,还有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升.
实践也证明:§只有反复抓,公司的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;§只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;§只有反复抓,才能让规定的流程得以固化,并逐步得到优化;§只有反复抓,才能让好的风气逐渐形成,才能打造公司良好的公司文化.
"反复抓"是实现管理从量变到质变的必经之路,这是我们管理者应该有的认识.
为什么要"抓反复"反复抓和抓反复是辩证统一的关系.
反复抓是对工作进行不—18—断地、持续地强调和强化,抓反复是为了解决反复抓过程中出现的问题.
对工作中的一些问题,通过我们反复的强调,问题得到了解决,工作得到了推进,但是,时间不久,同样的问题又会发生,就需要我们抓反复.
抓反复,是实现管理螺旋式上升的必要手段,这也是我们管理者应该明白的一个道理.
抓反复的过程,也是我们管理者反思的过程.
需要进行思考的是:§这个问题为什么再次出现§是人的问题,还是制度的问题§是管理上有漏洞,还是监管不到位§是培训教育有差距,还是经济处罚力度不够§应该采取什么措施,避免以后继续发生这些问题,需要我们管理者认真的思考,在抓反复的过程中,改善我们的管理,同时也提高我们管理者的自身能力.
如何进行"反复抓、抓反复"应该清醒地认识到,现在的职场,尤其是传统制造业的重体力岗位,员工队伍的整体素质普遍不高,职业能力普遍较差,职业化素养亟需提升,这是我们管理者需要面对的现实.
带好队伍、管好人,是我们管理者的重要责任.
如何运用"反复抓、抓反复"这个工作方法呢首先,执行制度要严格.
公司的制度大多都是经过多年修订和完善,具有很强的针对性.
凡是制度有明确规定的,各级管理—19—者就必须严格按制度执行;凡是制度没有明确规定的,且超出个人权限的,必须履行审批手续.
无论是部门,还是分公司,还是车间、科室的管理者,都不能随意变通制度.
其次,要从公司大局出发.
大局是方向,方向不能错误.
有些问题,放在一个车间、一个科室,或者一个单位,处理的方法也许是合适的,但站在公司全局的角度去看,就是错误的.
有些问题是原则性的,原则性问题是不能灵活的,譬如说盗窃的问题,不管盗窃物的价值高低,这样的行为在公司都是绝对不能容忍的.
因此,在处理类似问题的时候,各级管理者绝不能心慈手软.
其三,要提高管理者的管理能力.
反复抓和抓反复,是一种工作方法.
反复抓,强调的是我们管理者的工作主动性和责任意识;抓反复,强调的是我们管理者的工作魄力和担当精神.
反复抓要有冲劲,抓反复要有韧性.
所以,我们要在管理实践中,不断提高我们的管理能力,不仅主动而为,积极进取;还要大胆管理,解决问题.
—20—管理没有"下不为例",否则后患无穷!
企业的运营与管理是个细活,必须要拿捏好管理的松紧尺度,管理过松会造成员工的工作状态散漫的局面,管理过度又会扼杀员工们的激情,松紧之间体现的就是管理者的技术及境界.
但是一定要切记,不能对员工说"下不为例",不然后果很麻烦.
在工作实践中,经常出现许多企业管理者喜欢用"下不为例"来处理员工和下级触犯制度和规定的情况,并美其名曰人性化管理,有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所,宣布对员工和下级"下不为例"的处理决定,用来显示自己宽大为怀的管理风格.
但是在实践中,这种处理方式遗患无穷.
制度化建设一直是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作,但是在实际中,许多企业的制度化建设却流于形式,大量的制度被束之高阁,员工面对制度依然故我.
有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强,员工素质不强等等.
当然企业推进制度化建设不力,固然中间有文化等因素的存在,但是殊不知"下不为例"也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素.
那么下不为例对企业管理的伤害,主要表现在什么方面呢01"下不为例"首先伤害的就是制度的权威性企业制度一旦推出,就具备一定的刚性,触犯者要为此付出—21—相应的代价,这样才可能让触犯者得到教训,认识到制度的严肃性,同时对那些对准备触犯制度抱侥幸心理的员工引以为戒.
坚持执行制度时间长了,就会形成大家自觉遵守制度的习惯.
但是下不为例却使制度失去了权威性,没有了权威的制度自然难以有效进行执行.
不过有的管理者就会说了,下不为例只是针对初犯者,但是对于继续触犯者,则按制度给予处罚,并不是没有说否认制度的权威性啊.
其实正是这种思想害了这些管理者,这是因为企业的制度不可能只是一种,既然这种制度可以下不为例,那么是不是所有的制度都可以下不为例,如果所有的制度都要下不为例,那么制度的权威性怎么还会有如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的"宽大处理",那么谁还会考虑制度的权威性呢所以,如果管理者真想下不为例,那么就把下不为例直接写进制度里,显然没有哪个管理者会这么做的.
02"下不为例"会破坏制度的公平性企业在推进制度建设过程中,就需要确立制度面前人人平等的原则,否则制度让大家认为是对人不对事的游戏,那么就很难让大家对制度信服,从而不去遵守.
尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的"法外开恩",不处理者会对自己感激,而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用.
但是殊不知,这样做已经破坏了制度的公平性,大家—22—会认为凭什么他能下不为例,我不能下不为例.
而且管理者原来的初衷也难以达到,那就是那些被下不为例者开始会认为管理者对自己照顾,从而在心理上产生一种优越感,既然这次可以下不为例,说不定下次还可以"法外开恩",于是这些人就会首先成为继续破坏制度的"勇士",这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地,处理吧,这些人的感激就会变成怨恨,不处理吧,其他员工就无法管理了.
而对于其他员工来讲,既然制度不公平,那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢.
03"下不为例"会损坏管理者的权威和信誉我曾参加一个公司的销售会议,在会议上该部门的销售副总宣布对其中一个销售经理由于触犯制度的处罚决定,但是刚宣布完,那个经理马上就表示抗议,当时我们一下子就愣住了.
销售副总马上发火道"这是公司的制度,你触犯了就应该受到处罚,你怎么会有意见"销售经理马上就大声说"触犯制度被处罚,我没有什么意见,但是上月王经理也触犯了同样的制度,为什么你没有处罚他,这次我触犯了,就要处罚我,你不是在看人下菜碟吗难道你们是亲戚"销售副总接着说:"上个月制度才宣布时间不长,王经理是制度宣布后第一个触犯制度的,我已经说过了,念王经理是制度推出后首犯的,所以我说下不为例,今后谁再触犯,一定按制度进行处罚,难道我的话你当时没有听到吗"销售经理显得好像情绪更加激动了:"那王经理第一次触犯—23—制度就可以不处罚,我这次也是第一次触犯,凭什么他首犯就不处罚,我首犯就得处罚,反正处罚结果我不接受,要么大家都处罚,要么大家首犯都不能进行处罚.
"会议在两人争吵中不得不宣布散会,本身准备在会议上还要研究的一些议题也无法进行下去了.
从上述的案例中,我们看到尽管那个销售经理的问题处理方式有问题,但是问题的起因却在销售副总的身上,他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒.
所以,看似下不为例是管理者认为一种可行的管理手段,但是处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉.
它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话,被员工和下级打上问号,从而导致大家不再信任管理者,使管理者的工作无法有效进行下去.
04"下不为例"会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化在一个企业中,不管你承不承认,总是存在文化的,而且这种文化还会影响到员工的日常行为.
从某种意义上来讲,有什么样的企业文化,就会有什么样的员工日常行为,这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响,而且更可怕的是,这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程,是在不知不觉发生的.
我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较彻底的企业里,会自觉去遵守企业的制度,但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里,时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工.
—24—所以"下不为例"一旦成为公司的一种文化现象,就会养成下级和员工在日常工作中也形成下不为例的习惯,时间长了,企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象,于是企业的毒文化也就产生了.
因此,当我们的管理者还在为员工没有制度意识、执行力不强、管理工作难做的时候,可以反思一下自己是不是一个下不为例的管理者.
其实有时管理工作并不复杂,那就是世上凡事最怕认真二字.
—25—2019,你的生意会不会越来越好(深度好文)这几年身边很多实体老板都说生意越来越难做,市场环境变化了,多少工厂倒闭了,多少门店关掉了.
那问题来了,到底是生意难做了,还是做生意的人有问题了呢有人说是因为互联网的发展大家都上网购物了,也有人说是因为市场竞争越来越激烈了,还有人说是因为成本不断上涨挤压利润快撑不下去了,更有人说是地方政府支持不够了,反正大家都有自己的解释去为自己找理由.
事实究竟是怎么样的呢这次我们来聊聊中国的实体行业转型的问题,今天这套知识量很丰富,希望你能打起十二分精神来阅读,这套思维逻辑基本适用于大部分的行业.
前面讲点理论做铺垫,后面重点讲传统制造业和传统门店.
开始前我抛几个问题给你思考下:1.
为什么有的工厂四处筹钱持续投入,而利润却越来越低,而有的工厂采购大量设备却不用花多少钱,效益还越来越好2.
为什么有的装饰公司业务一直发展不起来,而有的却可以免费给客户做装修,还年营业额上千万3.
为什么同样经营红酒,有的人苦苦寻找客户,而有的人几个月就借由红酒经营起一个年收入上千万的会所这些问题我今天不说答案,你先思考思考原因,我们开始展开今天关于为什么很多人觉得生意难做的讨论.
—26—前阵子有篇报道,描述的是深圳华强北,曾经是全球最大的手机批发市场,如今一片萧条的样子.
同时对比北京中关村,当年全国最大的电脑市场,如何从繁荣到凋零再到转型的过程.
看完之后感触颇深,因为那些年我也走这些地方,看过他们的繁荣盛景,也见识过很多人在里面的暴富神话.
今天开篇,首先讲几个经济学概念,第一个是"投资效益递减规律",资本的利润率随着投资的增加而不断下降.
不太好理解对不简单来讲,一门生意好做,就会有很多人跟进投资,投资的人多了,市场一旦趋向饱和,竞争也越来越激烈,获得客户的成本也越来越高,利润率会持续下降,投资的回报率逐步递减.
同时介绍第一个重要概念:社会平均利润率.
每个行业都会有一个利润的红利期,这个阶段的行业平均利润率比较高,比如最早在中关村卖电脑的那群人,组装一台电脑的利润那是很高的,一台电脑卖几千上万元,帮别人装一台电脑最高可以赚几千块,随着进入这个行业的人越来越多,竞争越来越激烈,市场开始趋向饱和.
最早在马路边派小卡片都能找到很多客户,现在投大量广告也未必有什么效果,对不对客户获取成本变高了.
现在呢,组装一台普通电脑一般就剩三四百块利润了,也就是说,组装电脑这门生意的社会平均利润率下降了,继续采用原有的方法对市场追加投资,对组装电脑这个行业的利润率影响非常小,甚至还会挤压和降低利润.
—27—然后市场的需求也发生了变化,比如以IPHONE为代表的智能手机开始崛起,这个行业开始发生萎缩,立刻趋向饱和.
除了竞争激烈导致社会平均利润率下降了,还有一个重要的概念,是信息透明度和对称度变高了,交易过程的本质是基于双方信息不对称,以及满足相互需求而产生的.
这句话怎么理解呢,每个人对于产品的价值感知,大多数时候是基于心理需求以及经验出发,表现为对产品价格的心理认可.
比如以前大家都觉得电脑是个高科技的东西,虽然那时候配件成本不低,但是大家可以购买和了解的渠道也不多,所以觉得一台电脑几千上万的价格很合理,这个阶段行业的平均利润率非常高,很多人都是由此发的家,就好像京东的刘强东,最早就是在中关村做光盘批发起家的.
随着信息的透明化,加上互联网越来越发达,各种配件的价格大家上网一查就有了,信息不对称的情况发生了剧烈的变化,所以大家就开始觉得,这摊生意原来的模式越来越难做了,对不对一般在行业的上升期,只要市场的需求红利足够大,大家都没什么感觉,一旦市场需求来到瓶颈期或者发生了变化,一直用传统模式经营的老板们,立刻就开始感受到压力了,这种情况最先感受到压力的,往往是在渠道上,然后沿着产业链的上游一路影响上去直到原材料,形成了一个产业的连锁反应.
所以你可以看看北京中关村和深圳华强北过去十年的情况,再看看他们上游的连锁反应,也就能大致想象这几年整个电子产—28—业发生的剧烈变化了.
为什么往往上游工厂反应比较慢,其实也正是因为他们对市场信息的透明度把控能力不足导致的,各种低附加值的加工环节企业在市场的变化中随波逐流,一旦业绩下滑,大家首先就会想着如何寻求更多的渠道和业务去保持原来的业绩,却不想其实环境已经发生变化了,自己的企业如果模式不变,就会处在被淘汰的边缘直到倒闭.
所以,首先一个必须要明确的观点是,实体行业剧烈变化的本质,与互联网没太大关系,互联网只是提供了一个加速信息透明化和信息对称的这么一个渠道,让社会平均利润率比以往更快的速度回归理性值,部分行业的暴利时代提早结束了.
了解这两个经济学概念后,我们来看看中国当前金融业的情况.
资本的流向是经济发展的风向标,资本永远是向着获利最快的领域流动.
这两年来大量资本迅速流向房地产,把中国的房价抬到了一个普通人难以触达的高位,实际上背后体现的正是实体经济的迷茫.
实体经济正在经历一场轰轰烈烈的升级革命,原有模式的社会平均利润率随着经济发展持续下降,竞争格局逐渐形成.
大部分行业内的传统企业,在自身商业模式不升级的情况下,再持续追加的投资是否真的能力挽狂澜还是只是抱有赌徒心态,给自己挖更大的坑试想这种情况下,如果这些企业还想和银行拿钱,银行肯放—29—贷吗所以越来越多人感觉钱难拿,生意难做,接着抱怨中国经济不行.
人都是活在圈子里的,圈子的高度决定了自己的眼界,小区里的大妈抱怨肉越来越贵,感觉全中国民不聊生.
传统企业的老板们抱怨自己的生意难做,感觉全中国经济随时要崩盘了.
殊不知,其实是自己的认知决定了眼界,也决定了自己企业的上升空间.
再看看中国房地产的这股疯狂劲,今年手里100万存款能买一套房子,明年买半套,到了后年买个厕所位,这个投资利润率远大于投资实业的回报,现在不买以后就得付出几倍的价钱买.
大家就更加躁动不安了,手里有点钱都赶紧拿出来买房怕贬值,真正盼着地产泡沫破灭全是买不起房的穷人们.
房子虽然刚需,但本质上能买房的还是那群人而已,随着房价的上涨,这个人群正在逐渐缩小,天花板显然是存在的.
还是那句话,资本永远是向着获利最快的领域流动.
这个现象的背后,正是中国实体行业的集体迷茫.
这里我们拿出两个标志性行业来做分析,第一个是传统制造业,第二个是传统门店.
我们知道在制造业领域有一个著名的理论叫"微笑曲线",曲线的左边是研发,曲线的右边是渠道,中间最低点就是制造业,它代表的是低附加值、弱抗风险能力以及高劳动密集环节.
这里我举两位朋友的例子.
朋友老张有家玩具加工厂,一直以配件加工的订单为主,以—30—前生意很好做,订单一直应接不暇,规模逐年扩大,工厂机器每天不停歇,厂里有上百位工人日夜不停地赶货.
突然从前几年开始,订单量逐年骤减,企业突然就变得游走在生存边缘,工厂有一半以上的设备闲置起来,工人也剩下了二三十人,还经常做做停停,那是现在的小孩子们不玩玩具了吗朋友小李以前是玩具设计师,一直在大公司里担任设计总监,后来自己出来做了工作室,把设计出来的作品版权出售给原来的公司,等公司把产品做出来了,再重新拿授权回来进行销售.
从一开始合作一家公司到合作十几家公司,后来老东家因为经营不善资金链断裂倒闭了,而小李现在的生意却越做越大.
大家可以看到这两位朋友经营上的区别,中国的众多制造业长期处于这个曲线的最底端,一点风吹草动就惴惴不安,国外的企业就没有这样的迷茫期吗肯定有!
时代发展太快,消费升级迭代速度也太快,但是企业老板们缺乏合适的适应期去调整和升级自己的认知,这称为"认知升级速度"滞后,他们还没从过去那个暴力赚钱节奏下缓过来,更没法及时调整企业的商业模式及发展方向.
前年我与一位经营传统工厂的企业家朋友在聊天,建议他引进一套更先进的经营模式,不然这个行业可能很快就有危机,他答复是,这个行业大家都这样干,而且现在订单都生产不完,哪有时间去想其他.
没到那个时候大家都不会去考虑这些问题.
结果两年后这个行—31—业里倒闭了一大半企业.
他这句话在当时没什么问题,但是它的背后其实反映的正是产业链上游工厂对终端市场的反应滞后性.
比尔·盖茨有一句话说得很精辟:人们经常高估两年能发生的变化,却往往低估五年能发生的变化.
低端制造环节一直向着成本更低的地方转移,而成本红利的消失,则直接导致了众多不具备核心竞争力的传统制造企业的集体迷茫,其实不是行业不行了,而是这群跟不上时代的人该被淘汰了.
那第二个我们说传统门店,同样的也是存在"认知升级速度"的问题,线下门店作为传统流通渠道的最终载体,也就是最接近终端消费者的下游,曾经具备极其强势的话语权,如今我们却经常看到很多大牌关店潮的新闻,各种实体店老板们都在说生意难做,是不是实体店已经不行了这两年特别是微商们非常喜欢拿这个说事,一直炒作说线下实体店不行了,以后是移动互联网的未来.
这里我没有任何贬低微商这个职业的意思,只是不认同这种不切实际的宣传.
实体店的大量倒闭跟互联网的关系是什么刚才我们提到了信息透明度和对称度的问题,以前很多实体店其实主要就是利用信息的不对称,在社会平均利润率较高的时期大把大把地赚取利润.
但是这种门店的存在价值不具备独特性,所以互联网的出现,加速了信息透明度和对称度的变化,这部分不具备实际竞争—32—力的门店也就迅速被推向了风口浪尖.
在这里有个重要的概念你必须要先清楚,无论是独立网站,还是淘宝天猫店,抑或是实体门店,本质都是"用于购买客户流量,并实现销售转化和服务的场所",为什么你要去开一家实体店,因为在线下你能在付出房租、物业、人力、市场成本之后,相当于买入线下的人流量,并在店内达成成交或服务.
那你开一家网店的本质不是一样吗你也要付出你的时间成本,仓储成本,管理成本,最重要的还有购买流量的市场成本.
所以,互联网的本质只是一个渠道,他的本质和实体门店无异,只是一个"用于购买客户流量,并实现销售转化和服务的场所",早期的实体门店和互联网一样,都具备有极大的流量成本红利,低廉的店租,较低的人力成本,大量的客流,再加上信息的不透明和不对称,让实体店的老板们赚到了第一桶金.
然后随着流量获取成本的上涨,再加上可替代渠道(比如互联网的冲击),在没有提供额外附加价值,或者没有商业模式创新的情况下,自然渐渐丧失优势.
早期的互联网同样具备有极大的流量红利,迅速冲击着相似度极高的实体门店,而如今的互联网渠道成本已经和实体门店越来越相似,高昂的客户获取成本居高不下.
以我自己的操盘一个项目为例,十年前通过网上获取一个客户咨询的成本是5元,而现在获取一个客户咨询的成本是80-100元,甚至有时是几百元不等,几年时间翻了几十倍,但是行业的—33—平均利润率却也发生了一定程度的下降,不过由于我们一直根据市场调整和升级商业模式,所以依旧活得很健康.
所以实体门店难做的本质你就看明白了,其实是那一类缺乏核心竞争力,也没有提供附加价值的传统门店已经来到了面临淘汰的时期,这是自由竞争的必然结果.
举个服装行业的简单例子,服装门店主要分为品牌店和买手店两种,品牌店大家都很好理解,从ZARA到361度各种档次的品牌店,而典型的买手店就是你平时能看到的街边店或者设计师店,也是各种档次都有,甚至部分高端买手店比起绝大多数品牌店要牛逼得多.
我们来分析一下买手店吧,为什么他们叫买手店,因为店里的商品大都是老板凭自己的眼光去挑选采购回来的,销售的商品都带有老板自己强烈的个人喜好.
而这种店为什么能一直活得很好,正是因为其精准定位,老板自己的风格喜好其实正好覆盖了那一群喜好同类风格的客户,买手店提供的核心价值,正是为这些客户提供了一种非常棒的选品导购体验,再加上老板与客户之间通过多次沟通达成的默契和了解,甚至能记住每一位常客的名字和兴趣,这些都是一家网店很难提供到的.
而无论互联网再怎么发达,人终究还是要出来活动的,只是部分行为模式正在发生改变.
所以那些正在面临困境的传统门店老板们,如果没有认识到自己出了什么问题,"认知升级速度"—34—跟不上,没有及时进行自我更新和学习,迟早就会惨遭淘汰,抱怨市场出了问题,抱怨中国经济出了问题,甚至说互联网破坏了实体经济,俗话说,好事不出门,坏事传千里,这种谣言就会被无限放大.
随着这些低端门店的逐步淘汰,我们也开始看到实体门店的升级方向,正在向"分布集中化,产品风格化,重度体验化,高度个性化"四个方向升级.
特别是重度体验化,你看看目前商业综合体内主要的引流业态就可以理解,比如影院,餐饮,KTV,亲子等业态,为商业综合体带去了持续稳定的人流量,商业综合体内部的合理布局,本质上是如何设计流量转化的运作思想.
你想想看,这与互联网的流量思想是不是极其相似的商业思想的本质是相同的,无论是线上和线下,更无论社会如何发展和运作,你可以看到,实体经济正在转型升级,它的背后是消费升级,是对人们新生活方式的一种主动适应与自然淘汰.
中国各个行业的的创业门槛正在变得越来越高,部分行业的竞争格局逐渐形成,但是机会永远广泛存在.
每一个新的产业背后都会产生大量的商业缝隙,每一个旧的行业背后都会有无数商业模式升级的可能性,只是对创业者的综合能力要求变得越来越高.
所以我们一直强调,鼓励创新,但不支持盲目的创业.
这也正是为什么我一直鼓励,像做实验一样创业,以快速试错为核心,—35—以成功创业为目的的经营价值观.
中国大部分企业的困境其实并不是技术创新不足,更多的是商业模式上存在问题,是经营方式落后的问题,技术创新与商业模式创新是相辅相成的.
以前我们知道很多汽车可以一键启动,但是基本没什么人会在单车上安装一键解锁的功能对不对,所以也不会有企业去生产和制作这样的产品.
但是随着共享单车的突然爆发,不但老旧的自行车产业链从凋零到繁荣的华丽转型,同时背后还崛起了一个智能单车锁的新产业.
那你认为,究竟是智能单车锁的发明创造了共享单车的商业模式,还是共享单车的商业模式推动了智能单车锁的发明呢所以,为什么很多人觉得生意不好做了本质其实是消费者的需求在升级,消费者的行为模式在发生变化,过去的商业模式正在发生颠覆,死掉的都是该死的.
不是生意不好做了,是你的商业模式该改变了.
这几年来实体经济正在快速转型升级,特别是大量涌现的新商业模式,让我们见到了经营智慧的魅力,以及对技术创新形成的巨大推动.
与此同时,我们在过去一年的时间内,通过内部社群的互助运作的模式,持续帮助了很多企业进行商业模式重构升级,并且也取得了丰硕的成果.
所以,我们将以"让创业者用合适的方法做适合的事情,提高经营成功率"作为基本使命,以"帮助优秀项目模式创新渠道—36—通达,帮助创业者匹配合适的项目成功经营"为愿景,构建起一个深度商业模式实验社群,践行着我们"像做实验一样去创业,以快速试错为核心,以成功创业为目的"的经营价值观.
不是生意不好做了,是你早该改变了,没有一个企业的死亡是因为外部原因所致,摧毁一个企业的力量从来都是来自内部.
—37—大润发创始人挥泪离场:我战胜了所有对手,却输给了时代!
历史的车轮滚滚向前,它不会因任何人的消极缓慢而停止.
时代抛弃你时,连一声再见都不会说.
大润发创始人离职时说:战胜了所有对手,却输给了时代.
确实是这样,大润发在零售行业是一个号称19年不关一家店的传奇商场.
在商场这个领域里,没有任何人能打败它,包括沃尔玛/家乐福,但是很可惜他败给了这个时代,被阿里巴巴收购,高层集体走人.
含辛茹苦数十年,一眼望去换青天.
1现在的竞争是怎么样的呢就像乌鸦喝水,一只老乌鸦经过长年累月的摸索,终于琢磨出了丢石子的方法,从此它就顺畅的喝到了水.
并且它经常被人夸赞,方法还被写到教科书里!
然而忽然有一天,飞来了另外一群乌鸦.
这群乌鸦人家根本不会衔石子,但个个嘴里都带着一根吸管:—38—这叫什么事嘛!
金庸小说里,金轮法王练了16年的武功,被杨过一招打败!
完全不按套路出牌.
的确,这个世界接下来就是不按套路出牌!
2去年,著名数码相机品牌——尼康,关闭了它在中国的工厂.
给出的理由是:智能手机的崛起侵占了原本属于数码相机的市场.
按照传统的商业逻辑,尼康最多被索尼/佳能等等同行打败,没想到打败它的居然是另一个行业——智能手机.
还是以数码相机行业为例,世界上曾经有一家世界500强的企业,名叫"柯达",在1991年的时候,他的技术领先世界同行10年,但是2012年1月破产了,被做数码的干掉了.
当"索尼"还沉浸在数码领先的喜悦中时,突然发现,原来全世界卖照相机卖的最好的不是他,而是做手机的"诺基亚",因为每部手机都是一部照相机,于是"索尼"业绩大幅亏损.
然后呢然后原来做电脑的"苹果"出来了,做出了触屏的智能手机,把手机世界老大的"诺基亚"给干掉了,而且没有还手之力:2013年9月,"诺基亚"被微软收购了……事情还没完!
10年之后的今天,当苹果手机还在如日中天时,中国的华为异军突起,又发布了全球首款AI手机,将手机带入了人工智能时代!
3我之前曾写过一篇文章,讲的是方便面行业的衰败原因,当—39—时也用过这句话.
方便面现在每年的销量以几十亿包的速度在减少,遭遇如此断崖式的危机,难道是产品出问题了吗不是的,反而是越做越精致,越来越全面,大的小的,干拌的,开水泡的,各种口味层出不穷,还请了一些口碑极好的明星代言宣传,但仍旧挽回不了衰败的颓势.
为什么这个曾连续18年销量保持增长的国民美食,在越做越用心的情况下,反而销量严重下滑呢因为有了外卖,自从外卖行业的横空出世,各种可口的美食半小时左右就能送到手上,这时候基本就没方便面什么事了.
打败康师傅的不是统一,不是今麦郎,更不是白象,不是任何一个平日里厮杀惨烈的竞争对手,而是美团、饿了么这些新兴公司,是散布在城市里大大小小的外卖美食小作坊.
就好像大润发超市,没有被沃尔玛干掉,没有被家乐福给抢走地盘,但仍被阿里巴巴收购,高层集体走人.
慢着,故事到这里还只是一个开始!
我们都知道:美团是做外卖的,滴滴是做打车的,两者井水不犯河水.
然而忽然有一天,一则"滴滴骑手招募令"在网上曝光,也就是说,打车起家的滴滴,竟然要和美团抢送餐的业务了!
这下可好,美团也宣布要进军打车业务了!
为了抢夺司机资源,美团给前2万报名的司机(北京是前5万)将享受3个月0抽成的优—40—惠.
下面是一张网上流传的图片,有人透露这是美团外卖渠道部的年会:最显眼的是这四个字:"灭饿除滴".
乱了,乱了,全乱了!
以前,市场虽然很残酷,但我们最起码知道谁是敌人、谁是朋友.
现在呢我们完全分辨不出来孰敌孰友了!
4再看几个例子:对于80、90年代的人来说,儿时最珍贵的记忆莫过于一卷胶片,那个印在黑白时代的画面,——是整整一代人的情怀,也是那一年生人最美的芳华.
关于胶卷的记忆,大多数人脑海中第一个就会想到柯达(Kodak),就是那个曾经闻名于世的"胶卷王国",曾拥有将近8000多家的柯达冲印店.
那些遍布大小城市街区里醒目的黄黑标识,就是孩子们最向往的地方.
可就在2012年1月19日,曾经的胶卷帝国一下子突然崩塌.
柯达公司正式提出破产保护申请,市值一落千丈.
关于柯达衰落的原因,其实看一下数码相机在大众中掀起的潮流就知道了.
而在当时,柯达却是十分抗拒新时代和新技术的来临.
与其说柯达公司没有意识到,还不如说柯达是不愿意参与、推动数码技术的更新迭代,它步伐沉重地缓慢转身,然而,驻足时却发现时代的鸿沟已经清晰地将自己与前行者远远隔开.
在数字化浪潮面前,曾带给无数人以美好记忆的柯达就这样被席卷着被带到了众人看不见的—41—地方.
讽刺的是,推倒柯达的数码影像技术,最早的发明者其实就是柯达.
世界第一款数码相机由柯达的相机工程师SteveSasson在1975年发明,并投入10亿美元进行相关研发,但是在当时数码业务并没有得到柯达高管们的重视,出于担心核心业务胶卷的地位受到影响,他们选择了放弃这次机会.
SteveSasson曾告诉《纽约时报》,他发明出数码相机之后,管理层的反应是:"这很可爱,但千万别告诉任何人.
"2000年以后,数码技术促使了很多行业变革,数码相机也得到了普及,佳能、尼康等日产照相机品牌抓住了这一时机,大规模地开发一系列的新机型.
可是柯达依然一意孤行,执意投入在胶卷生产上,错过了数码技术这个风口.
—42—一个时代以前,提起"KodakMoment"("柯达时刻"),人们想到的是值得留存与回味的记忆.
如今,再提到柯达,却成了企业高管的警钟:在颠覆性技术侵入市场的时候,必须要及时回应.
历史的车轮滚滚向前,它不会因任何人的消极缓慢而停止.
庞大如诺基亚、记忆如柯达,它们的倒下显然不是个例.
如今诺基亚贱卖,柯达败落,蝴蝶效应煽动的翅膀已经遍及几乎所有行业.
整个世界都陷入一种焦虑.
正如达尔文所讲,在丛林里,最终能存活下来的,往往不是最高大、最强壮的,而是对变化能做出最快反应的物种.
《三体》里有一个名词,就是:降维打击.
一个无意中路过了人类文明的歌者文明,发现了人类,于是就像捏死一直蚂蚁一样,顺手灭掉了太阳系.
这就叫:我消灭你,但与你无关.
这个时代的残酷在于,往往你被抛弃了还一头雾水,事先不会和你打一声招呼.
那些干掉你的,通常是你从未谋面过的陌生人,或是一些你从未放在心上的人和事,同你无冤无仇,但却来势凶猛,如同洪水猛兽般令人招架不住.
5在如今这个时代,如果你隐居三年,彻底与世隔绝,当再次回归红尘之中,你会感到恍如隔了一个世纪.
一切都变化地太快,快到很多人的观念还停留在上一个时代,快到很多人还没来得及做出反应,就已经被打倒在地.
在我大学即将毕业的时候,有一次去奶奶家吃饭,奶奶就问我,—43—毕业以后学校工作分配在哪里,是我们镇上的学校还是银行啊.
我告诉她,现在学校不包分配了,全都要自己找.
她感到很奇怪,然后就唠叨说家里哪个亲戚人家大学毕业后进了什么单位,现在日子有多好……很多父母辈们对于子女的工作,期望最多的一点就是:稳定.
在他们的观念里,只要你进了一家大的单位,这辈子都不用愁了,能一直干到退休,每月拿着稳定的工资,就是最大的幸福.
但现实的情况是,无论是体制内还是体制外,都没有绝对稳定的工作,谁都无法保证手上的饭碗明天还能不能端上.
那个唐山收费站的大姐没想到,那些被机器人取代了岗位的富士康员工也没想到……在这个时代的车轮碾压下,没有人是可以逃离的,如果不做好准备,如果没有这方面的危机意识,那么当噩运来得时候,往往会招架不住,犹如天塌.
温水煮青蛙的故事我们都知道,那只青蛙一直陶醉在稳定的舒适区,幻想着岁月静好,却从来没有想过有一天,这水会热到发烫,而自己却无力跳出.
未来没有稳定的工作,只有稳定的能力.
未来只有一种稳定:是你到哪里都有饭吃!
有本事的人到哪都有饭吃,即使身背巨债,依旧可以东山再起.
而大多数人目前却处于排斥学习的状态,自然也就难以摆脱迷茫,更难以挣到钱,这才是焦虑最主要的原因.
认清这个时代,拥抱这个时代,然后活好余生.
—44—落地项目投资达100亿元!
河南战新产业基金最新成绩单公布4月19日,2019年度河南战略新兴产业基金暨中金资本中原论坛在郑州举行,河南省战略新兴产业投资基金(以下简称河南战新产业基金)公布最新成绩单.
据不完全统计,截至目前,河南战新产业基金共带动落地产业及项目投资规模达100亿元.
本届论坛由河南投资集团有限公司(以下简称投资集团)、中金资本运营有限公司(以下简称中金资本)共同主办,河南中金汇融基金管理有限公司(以下简称中金汇融)承办,河南汇融人力资源管理有限公司、中投证券河南分公司共同协办,主要围绕河南省如何运用基金手段,嫁接优质资源,引入、培育和壮大河南战略新兴产业进行探讨.
丨落地项目投资达百亿,投资15家境内外企业和子基金4月19日,2019年度河南战略新兴产业基金暨中金资本中原论坛在郑州举行,河南投资集团董事长刘新勇对河南战新产业基金最新运行情况进行介绍.
刘新勇说,河南战新产业基金自成立以来,围绕省政府定的"10+8"战略领域,与国内众多知名基金管理机构建立了合作关系,投资了互联网汽车的领军品牌——小鹏汽车;通过基金投资+资本运作,引进了螺杆压缩机创始企业——瑞典OCT公司,将总部搬到新乡,瑞典作为研发基地;还支持了科隆新能源、银金达—45—新材料、众智软件等河南本地企业发展,数个项目进入IPO程序.
据了解,河南战新产业基金是经河南省政府批准,由河南投资集团和中金资本联合发起设立的产业母基金,正式成立于2017年1月,采用1+N母、子基金架构,预期形成总规模1000亿元的母子基金群.
该基金主要通过项目直投、设立地市特色子基金、行业并购子基金、市场化子基金等方式开展市场化基金投资.
投资方向主要以信息产业、新能源环保、健康医疗、物流、消费升级、先进制造、教育、城市升级八大战略新兴产业为主.
截至2019年3月,河南战新产业基金共投资了8只子基金,覆盖节能环保、信息技术、消费升级、科技金融、医疗健康等多个行业.
直接投资了小鹏汽车、百果园、科隆新能源、众智软件等7家优质企业,还间接投资了57家境内外公司.
据小鹏汽车高级副总裁王旭东现场介绍,郑州小鹏海马智能工厂已于2018年8月建成投产,占地面积约45万平方米,一期产能15万台/年,小鹏首款车型在郑州海马第三工厂已下线.
其中,在地市特色子基金方面,河南战新产业基金围绕地市主要产业或上市公司主营业务进行行业生态投资或设立并购子基金,帮助地市引入优秀企业落地或协助上市公司进行产业资源整合.
已于去年8月17日设立了规模5亿元的新乡氢能专项基金;物流产业并购基金也正在筹备设立,设立总规模预计50亿~100亿元.
值得关注的是,河南战新产业基金联合新乡三家国企成立的—46—氢能专项基金,通过股权投资将瑞典SRM氢燃料电池空压机项目及智慧能源管理系统项目落地新乡,开创了河南省战新基金在新形势下与地市合作的投融资模式,即"资本+产业+海外技术+上市公司+地市政府".
据不完全统计,截至目前,河南战新产业投资基金带动落地产业及项目投资规模达100亿元.
中金资本总裁丁玮在现场表示,自中金公司成立以来,一直与河南省保持密切的业务往来,在河南省执行了多个高质量、具有广泛影响力的项目.
"我们十分期待更加出彩的中原,也希望利用中金公司和中金资本的平台资源,助力河南经济转型升级,培育一批具有全国乃至全球竞争力的产业和企业.
"丨培育目标明确,河南省重点培育10大新兴产业所谓战略新兴产业,是指以重大技术突破和重大发展需求为基础,知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业,代表了新一轮科技革命和产业变革方向,对河南建设经济强省具有重大引领带动作用.
中金资本研究组负责人黄博在现场说,战略新兴产业孕育了巨大的投资机会.
驱动新兴行业发展和投资风向的有三股力量:新技术的颠覆与渗透,价值链的爬升,政策演变带来的机会.
同时,结合河南的经济发展和产业转型方向,他建议,河南可考虑重点发展冷链、装备、信息化等生产端物流,节能环保领域的生物合成技术以及动力电池回收.
此外,职业和高等教育也将有力助推河南战略新兴产业发展.
—47—事实上,在河南省"十三五"规划中,战略新兴产业就被寄予很大期望,要取得实质性突破,成为我省经济发展的重要支撑.
2017年4月份,河南省发布《关于加快培育发展新兴产业集群的实施意见》,明确提出重点培育10个新兴制造业产业集群和8个新兴服务业产业集群,到2020年全省18个新兴产业集群总规模超过3万亿元.
大河报·大河财立方记者从现场获悉,当前河南立足产业基础和比较优势,已经确定了10个重点培育的新兴产业,具体可以分为三类:一是河南省具有较好基础的现代生物和生命健康、环保装备和服务、尼龙新材料、智能装备、新能源及网联汽车等产业,重点是推进迅速壮大规模,抢抓机遇形成竞争新优势,力争到2020年全省新能源汽车产能达30万辆,尼龙产业新材料主营业务收入突破1000亿元,全省智能装备重点领域产业规模超过1000亿元.
二是河南省具有一定基础的新型显示和智能终端、汽车电子、智能传感器等企业,目标是加快龙头企业培育引进,快速占领市场做大规模,力争经过3~5年的努力,新型显示产业规模超过1000亿元,智能终端产业规模突破5000亿元,汽车电子产业产业规模达到1000亿元,智能传感器及关联产业规模达到1000亿元.
三是整体处于起步阶段的新一代人工智能、5G等产业,重点是强化市场应用示范,抢占发展先机打造发展热点地区,把河南省建设成为在全国具有重要影响的5G产业发展先行区、创新应—48—用示范区和集聚发展热点地区,人工智能核心产业及相关产业规模超过500亿元.
去年年底召开的河南省政府常务会议曾明确指出,要促进产业持续健康发展,必须一手抓传统产业改造提升、一手抓新兴产业培育壮大,补齐结构短板,加快动能转换.
今年,战略性新兴产业的发展被写入河南省政府工作报告:高技术产业、战略性新兴产业增加值占规模以上工业比重预期分别达到10%以上和20%左右.
相关链接>>>中金公司中金公司是中国首家中外合资投资银行.
自1995年成立以来,中金公司一直致力于为客户提供高质量金融增值服务,建立了以研究为基础,投资银行、股票业务、固定收益、投资管理和财富管理全方位发展的业务结构.
中金公司总部设在北京,在境内设有多家子公司,在上海、深圳、厦门、成都等地设有分公司,在中国大陆28个省、直辖市拥有200多个营业网点.
公司亦积极开拓海外市场,在香港、纽约、新加坡、伦敦、旧金山、法兰克福等国际金融中心设有分支机构.
2015年,中金公司在香港联交所主板成功挂牌上市.
河南投资集团河南投资集团是2007年河南省政府批准设立的国有独资公司,注册资本金120亿元,是河南省第一家资本运营公司试点、河南省最大的综合性投融资平台,国内信用评级为AAA级,具备—49—银行间交易商协会DFI一类企业资格.
入选国务院国资委"双百企业".
中金资本中金资本作为中金公司唯一的私募投资基金业务平台,统一管理中金境内外私募股权投资基金业务.
中金资本致力于成为一个拥有强大的品牌影响力、出色的融资及投资能力、完善的中后台管理能力的私募基金管理平台.
同时,中金资本通过产品、行业、地区等多种维度,不断丰富产品,拓展业务范围.
中金资本管理的基金类型涵盖政府引导基金、存量经济改革基金、美元母基金、人民币母基金、美元股权投资基金、人民币股权投资基金、并购基金等.
目前,中金资本整体管理规模约3000亿人民币,拥有约300人的专业投资管理团队,是中国领先的私募投资基金管理平台之一.
中金汇融中金汇融是由中金资本与河南投资集团共同出资成立的央地合作基金管理公司,并管理河南省战略新兴产业投资基金,按照中金资本的投资管理体系和标准,通过母基金和直接投资相结合的方式市场化投资基金和项目.
中金汇融旨在充分发挥河南省战略新兴产业投资基金的引导作用,借助中金资本的专业投资能力和河南投资集团的本地资源,以市场化机制扶持河南省企业做大做强,引入国内外优质产业、先进技术落地河南.
—50—66岁一夜赔掉121亿,77岁卖猪肉狂赚518亿,首富也要甘拜下风!
都说卖猪肉赚钱,网易的丁磊就是例子,但比起下面这位"猪肉佬",就连丁磊也得佩服得五体投地:他接手一个负债580万的破厂,靠着卖猪肉把厂子做到世界500强,狂赚518亿!
他一年杀猪4300万头,连起来能绕地球一圈半,豪言"这辈子最喜欢做的事情就是杀猪和把猪杀好".
2013年11月,美国《时代》杂志选出世界十三位食神,他是唯一上榜的中国人.
当然,他也有惨的时候——66岁时一夜赔掉121亿,当着全国人民落泪;但他不信邪,擦干眼泪又干了起来,豪掷430亿收购美国首屈一指的猪肉企业,帮对方还债150亿!
这也打破了中国企业在美并购案的纪录,此前纪录保持者是王健林.
做着最不起眼"杀猪"的生意,却把企业做到全球500强,多次在危难时刻拯救公司,这样一位商界传奇人物,就是双汇创始人万隆.
你没有听过他的名字,但你一定吃过他的火腿肠,今天我们就来说说他的故事.
01一战成名4天大赚50万1940年4月,万隆出生于河南漯河,因为家里穷,从小到大最大的愿望就是能吃上一顿饱饭.
所以,万隆高中没毕业就去当—51—兵,"既能吃饱饭又能赚钱补贴家用".
在部队,万隆钻山洞、打隧道,勤勤恳恳做了6年,后来复员回来,进入了漯河肉联厂.
当时的漯河肉联厂,是谁都不想去的企业——成立10余年,从来没有盈利过,经常要靠银行贷款才有钱发工资.
不过,万隆的心态倒是挺好,既来之则安之,我以前没吃过饱饭的穷日子都熬过来了,现在这点苦算什么在肉联厂,他还是像当兵时那样勤恳工作,再加上为人聪明、靠谱,慢慢也有了威信,他的职位也一步步高升,做到了副厂长.
上世纪80年代初,猪肉价格上涨,老厂长储备了1500吨肉,准备在春节卖个好价钱.
万隆却提出了相反意见,他认为所有肉联厂都准备在春节销售猪肉,猪肉供应量大增,这样猪肉价格只会下跌,最好春节前就抛售猪肉.
其他人都说这人傻了,谁都不信他的话,他就直接冲进厂长办公室陈述自己的想法.
幸亏老厂长听了他的劝告,在春节前就把猪肉全卖光,4天赚了50万.
但还是有不少人不以为然,"没准春节再卖能赚100万",大家都等着看万隆笑话.
谁知春节时,市场上猪肉集中销售,猪肉价格半个月就大跌20%!
万隆从此一战成名,在老厂长退休后,他也顺理成章成为了厂长.
02铁腕治厂,一星期开除15人从亏损580万到大赚20万成为厂长,万隆并没有多大喜悦,因为他面对的是一副烂摊—52—子:肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊;固定资产468万元,亏损却有580万元;即便如此,毕竟在那个年代,凡是公家的厂子都是铁饭碗,不少人还是靠关系进来,不干活白拿钱,还嫌这嫌那;不少人还总爱占公家的便宜,偷肉的人特别多,一头猪能偷三分之一,保安都看不住.
万隆思前想后,想把厂子搞活,就必须铁腕治厂,但如果这么做,会损坏了不少人的利益.
哪怕是经历过不少困难时刻,面对这种场景,万隆也犹豫了很久,最后促使他下定决心的是这样一种想法:不解决掉这些问题,厂里几百号人吃饭都成问题,当了厂长,就不能辜负大家的信任!
于是,他采取一系列措施,直接来了个"砸三铁":打破铁工资,奖金向一线工人倾斜,多劳多得;打破铁交椅,能者上、平者降、庸者下;打破铁饭碗,将害群之马彻底清除出厂.
凭关系塞进厂子的干部,他直接调到车间,让他们白班夜班轮流上,那些人受不了就自动离职.
面对偷猪肉的人,他直接在集体大会上拍桌子:"过去偷也好,拿也好,咱不说了,从现在开始可要管管了,第一次发现留厂察看,第二次一定要开除.
"之后,他把某位市领导偷猪肉的侄女开除,每天下班在大门口守着,检查了一星期,连续开除了—53—15人.
这一番操作下来,厂子环境大为改善,却引起了不少人的抱怨.
有人三更半夜打电话到他家威胁,有人往他家里扔砖头,甚至有员工拿着杀猪刀,在他上下班的必经之路守着恐吓他.
关系户则直接去市里告状,誓要把他拉下马.
即便如此,万隆根本没有动摇,该怎么办厂子就怎么办,因为开弓没有回头箭,他已经尝到了改革的甜头,绝不会半途而废.
得罪了这么多人,万隆也后怕:"必须得把厂子搞好,不然自己下场更惨.
"当年年底,厂子扭亏为盈,不仅填平了580多万的历史亏损,还上报了8000多元利润!
大家都说,这个厂长真厉害!
看到万隆做出成绩,那些被拉下马的人更眼红了,居然伙同当地黑社会作梗,不许养猪户把生猪卖给肉联厂.
那些人心里的如意算盘打得很响亮:没有猪肉,就没有原料,厂子自然就没法开工,一个月工厂光工资和其他费用支出就要18万,万隆无计可施,只能乖乖来找我们赔礼道歉.
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这下怎么办,万隆急得团团转,难道真的要向这群无赖低头吗他思前想后,想到了一句话,"能用钱解决的问题都不是问题".
他决定把所有生猪收购价格提高2分钱,当晚所有销售人员倾巢而出,第二天告示就贴满了周边45个城镇.
别小看多这2分钱,一头猪能多6块钱,当时一瓶茅台也才11块,6块可不是—54—一个小数目.
当天下午,肉联厂就涌进了500多头生猪,第二天又涌进2000多头!
有了原料,工厂开足马力开工,当月就获得了2万元利润,到了年底,创纪录地出现了20万利润!
03转型火腿肠成为行业老大虽然厂子的状况稳定了下来,但万隆并没有沾沾自喜,他的心中有着更加宏大的目标.
1986年,屠宰行业开放,卖肉的越来越多,猪肉价格不断下降,再这么下去只有死路一条.
万隆把目光投向了当时的前苏联,前苏联重工业发达,食品行业却很落后,尤其缺猪肉、牛肉.
于是,他东奔西走,到处找银行借钱,好不容易磨回来一笔贷款,然后拿来改进生产设备,增加产能.
产能增加了,当月肉联厂就向前苏联出口了1000吨猪肉,全年共出口了5万吨.
短短5年时间,通过出口前苏联,肉联厂攒下了1600万的家底.
即便如此,万隆并没有停下脚步,他始终保持着非常敏锐的嗅觉.
1988年,他在莫斯科看到不少人排队买香肠,他觉得这玩意有市场,可以投入去做,毕竟一辈子做一个卖猪肉的,厂子也不会有啥前途.
于是,万隆把企业的重心转移到火腿肠上,创办"双汇"品—55—牌,把这几年所赚的1600万元全部投进去,从德国、奥地利等地引进了世界一流生产线.
果不其然,1991年前苏联解体,不少仿照双汇出口猪肉到苏联的厂子因为没有准备,纷纷陷入困境,只有双汇因为转型火腿肠业务而逃过一劫.
当时,国内已经有了火腿肠行业巨无霸春都,但万隆就是不信邪,产品以质量为胜,一根火腿肠猪肉含量高达90%,"咬一口都能吃到瘦肉".
趁着新产品上市,万隆又请来大明星葛优、冯巩做代言,此后双汇火腿知名度迅速攀升.
1996年,1000多位经销商代表赶到双汇门前,万隆吩咐员工买来酒菜款待经销商们,这一小小的举动俘获了经销商们的心.
之后,双汇的生意越做越大,短短一年就进军全国100多个城市,从小卖部到超市,从农村到城镇,处处都能见到双汇的影子.
1998年,双汇营收超过20亿,成为行业老大,还在深交所上市,成为中国肉类加工第一股.
04一夜损失121亿下狠招扭转劣势就这样,万隆把双汇越做越大,但春风得意的万隆,却在此时狠狠栽了一个跟头.
2006年,双汇被曝出瘦肉精事件,舆论一片哗然,双汇10天损失了10多亿,平均每天损失1亿,各种损失加起来超过121亿.
在外地的万隆连夜赶回漯河,商议对策,他的想法很简单:—56—"错就是错,不要找任何理由.
"他召开记者招待会,在会上鞠躬道歉,并承诺三点:第一,食品安全制度化,成立食品安全奖励基金;第二,强化源头控制,"不再从散户买猪";第三,生猪头头检验.
特别是第三条,如果对生猪进行头头检,一年光检测费用就要3亿,这是双汇年利润的一半.
但万隆就是坚持实行,在他看来,企业不能再在质量上栽跟头,绝对不能成为下一个三鹿.
一系列措施之后,双汇慢慢走出了低谷,2013年营收恢复到450亿元.
2013年9月,双汇以71亿美元(约430亿)并购美国史密斯菲尔德公司,成为全球最大的猪肉加工企业.
2016年,双汇营收突破518亿,市值突破1400亿,登上了《财富》世界500强,成为国内唯一上榜的食品企业.
此时的万隆,已经77岁!
05成功没有秘诀只有把产品踏实做好30多年的打拼,万隆被尊称为"中国肉类工业教父",但他却说自己只是个屠夫:"我只是一个标准的杀猪卖肉的屠夫.
我什么事儿都不干,就干这一件.
"不少员工都说,跟着万隆出国考察是一件痛苦的事情,他从不购物,也不游玩,一下飞机就去看人家怎么杀猪卖肉.
他没有什么爱好,不抽烟不喝酒不打牌,一日三餐都在公司,每天早起,雷打不动要绕着双汇总部大楼走上10000步,坚持了—57—几十年.
这一份专注,也融入到他的企业之中,双汇的主业依然是杀猪和火腿肠.
不少人都想赚大钱,最好能一夜暴富,于是创造概念玩资本游戏.
区块链、共享经济.
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各种概念层出不穷,被人一通砸钱炒作,最后落得一地鸡毛.
不肯脚踏实地,只想一夜暴富,迟早会输得内裤都不剩.
成功其实没什么秘诀,有的只是踏踏实实地努力,把产品做好.
正如万隆所言,"我这辈子最大的爱好就是杀猪和把猪杀好".
如果你是老板,能细心打磨产品,还会担心自家的产品卖不出去吗假如你是员工,不断打磨自己、提高自己的专业水平,还会被裁员吗正如有一句话所说的那样:"复杂的事情简单做,你就是专家;简单的事情重复做,你就是行家;重复的事情用心做,你就是赢家.
"—58—以"五转""五带头"书写作风建设新答卷省委十届九次全会深入学习贯彻习近平总书记在参加全国两会河南代表团审议时的重要讲话精神,擘画了实施乡村振兴战略、做好"三农"工作的路线图,动员全省上下唱响中原大地乡村振兴最美旋律.
路线确定之后,干部是决定因素,作风是重要保障.
王国生书记在全会上明确要求,领导干部要着力"五转"、做到"五带头",坚决克服形式主义,以实践实干实效推动各项工作落细落实落到位.
"五转",即转学风、转政绩观、转权责观、转领导方式、转工作方法,其实质是从形式主义的惯性思维、虚头巴脑的不良作风中跳出来,求真务实、真抓实干;"五带头",即带头把学习习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神引向深入,带头树立正确政绩观,带头转变思维方式、工作方式,带头树立良好形象,带头为基层松绑减负,其目的是从省委及各级领导机关做起,从各级领导干部做起,一级带着一级干,一级做给一级看,标本兼治解决形式主义突出问题.
"五转"是工作着力点和实现路径,"五带头"是示范引领和具体要求,两者统一于实践实干和取得实效的过程,体现了从省委做起、领导带头、力戒形式主义官僚主义的鲜明态度,体现了树牢学的导向、干的导向、严的导向的坚定决心,体现了关心激励干部、大抓基层基础的担当情怀.
—59—在实施乡村振兴战略、打赢脱贫攻坚战的历史征程中,在以高质量党建推动高质量发展的进程中,我们既面临艰巨繁重的各项任务,又面临难以预料的问题挑战,有许多大事、要事、难事要办,不少硬仗、大仗、苦仗要打.
马克思说过,一个行动胜过一打纲领.
唯有践行"五转""五带头"工作理念,锻造一支政治、作风、能力过硬的高素质干部队伍,方能肩负起新时代新使命,不负党和人民的期待.
落实"五转""五带头",首要是立好选人用人"风向标".
用一贤人则群贤毕至,见贤思齐就能蔚然成风.
要坚持事业为上、广纳贤才,真正选用那些践行"五转""五带头"有章法有办法有成效的干部,坚决不用那些搞形式、摆花架子的干部,树立讲担当、重担当的鲜明导向,引导广大党员干部弘扬焦裕禄同志"三股劲"、敢于担责担难担险,运用现代理念、法治思维、创新机制解决矛盾问题,自觉做到"五比五不比",把为人民服务作为一生行动.
落实"五转""五带头",关键是用好干部考核"指挥棒".
考核指向引领行为取向.
要完善干部考核评价机制,使考核在体现"五转""五带头"理念上导向明确、路标明晰、尺度精准、运用充分,引导党员干部以学习新成效、工作新成果、作风新形象推动改革发展新实践.
进一步完善综合+专项+第三方民意调查的考评体系,综合运用平时考核、年度考核、专项考核、任期考核等四种方式,多看现场、多见实事、多访群众,解决多头重复—60—考核、重痕不重绩等问题,通过考少考精、考准考实,把干部的思想和行动聚焦到"五转""五带头"上.
落实"五转""五带头",重点是倡树担当出彩好典型.
列宁同志讲:"活榜样的作用,比任何宣言和任何会议都要大.
"在谱写中原更加出彩新篇章、争做出彩河南人的新实践中,及时发现、挖掘、选树各个行业各条战线贯彻落实"五转""五带头"理念的先进模范人物,以典型引路,以榜样育人,激发广大党员干部全神贯注抓工作、心无旁骛干事业的精气神,"点亮一盏灯,照亮一大片".
习近平总书记指出,形式主义、官僚主义同我们党的性质宗旨和优良作风格格不入,是我们党的大敌、人民的大敌.
"五转""五带头",考验的是各级领导干部转作风树形象、与形式主义作斗争的政治担当和履职能力.
各级党组织和广大党员干部要以开展"基层减负年"为契机,自觉践行"五转""五带头"的工作理念,铆足干劲、奋发有为,谱写新时代中原更加出彩绚丽新篇章.
—61—警示!
中纪委点名10类干部作风问题!
中央纪委国家监委网站消息,十九届中央纪委三次全会强调,紧盯对党中央重大决策部署不敬畏、不在乎、喊口号、装样子的错误表现,严肃查处空泛表态、应景造势、敷衍塞责、出工不出力等突出问题.
中共中央办公厅印发的《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》指出,坚决防止和纠正落实党中央决策部署不用心、不务实、不尽力,口号喊得震天响、行动起来轻飘飘的问题.
我们梳理了干部不担当不作为、形式主义官僚主义问题突出的典型表现,以为警戒,敬请关注.
—62——63——64——65——66——67——68—瑞士军刀生产流程都是公开的,为什么仿造者不能成功瑞士军刀一共有100多种组合,几乎每种都有可假乱真的中国造赝品.
于是瑞士的军刀博物馆里专门设了一个展台用来展示中国赝品.
维氏集团CEO卡尔-埃尔森纳四世(CarlElsener)面前的桌子上就放着这样一堆"假瑞士军刀".
抛去刀具本身的功能性不说,例如开瓶器打不开酒,刀片削不了木头,他告诉我假瑞士军刀最大的问题,是没有一把轻松打开和关闭.
刀具算不上是什么高科技产品,为什么照猫画虎也达不到效果卡尔四世是这么和我解释的:我们没什么秘密,所有生产流程和标准都是公开的.
如果说有秘密,那就是要把每一个简单的部分都精确组装到一起.
一个品牌的价值应该是品质,功能,以及设计和创新,这四个价值中,卡尔四世认为首先就是品质和功能性.
做不到这两点,其他都免谈.
卡尔四世的父亲,卡尔-埃尔森纳三世的一生就是在考虑如何让瑞士军刀的工具组装更加合理.
维氏的很多产品都有这位家族第三代接班人的贡献.
"他在工程部可以工作到很久.
有一次父亲在公司工作到凌晨3点,研究口袋刀中的弹簧,直到母亲打电话时他才意识到已经那么晚了.
"父亲的口传身授对卡尔四世影响很大.
现在很多—69—人一谈工匠精神就要拽新词,要么就是"新工匠"要么是"颠覆性".
其实现实中没那么多夺人眼球,简单而言,就是日复一日对技术和细节的无限雕琢.
1把军刀传了四代人瑞士曾经是欧洲最穷的国家之一,依巴赫-施瓦茨(Ibach-Schwyz)更是这个穷国里的一个穷地儿:这里山峦叠嶂,加上南北两大湖泊的阻隔,交通极不便利.
1884年,当卡尔-埃尔森纳(KarlElsener)和母亲维多利亚(VictoriaElsener)开出第一个家庭式刀具工坊时,这个山谷附近大都是农民,而且各个都是大家庭.
一个儿子接手了家里的农场,家里其他的孩子就只能背井离乡,到新西兰,澳大利亚和加拿大讨生计.
那个时候,瑞士"雇佣军"也是就业的解决方案之一,现在我们所知道的瑞士巧克力,军刀和钟表,那都是几十年后的事情.
"曾祖父认为我们应该在当地创造就业.
所以当他听说瑞士政府向社会招标军队用刀,就认定这是个好机会,可当时家里的工坊太小,根本不可能满足政府对大批量生产军刀的要求.
于是他组建了一个'制刀工坊联盟',把其他'省'的小工坊都联合到一起.
1891年,他们第一次联合起来,向政府提供军刀.
当时德国更加工业化,德国制造的竞争力远超过了瑞士的小工坊.
"后来,很多人退出,可我的曾祖父(卡尔-埃尔森纳)依然坚持,他投入了家里所有的钱,一度濒临破产,好在没有放弃.
—70—他1891年完成第一笔瑞士军队的订单,1897年才造出世界上第一把正宗瑞士军刀——第一代瑞士折叠军刀只有四个功能:刀片,打孔器,开罐器,螺丝刀.
"讲故事的人是58岁的卡尔-埃尔森纳四世(CarlElsener),他是埃尔森纳家族的第四代传人,现任瑞士维氏集团(Victorinox)的CEO,也是公司唯一的发言人.
他在自家的工厂里从做学徒开始,在打磨,装刀,以及机械部,市场部都有过学徒经历.
如果公司有访客,给访客们做PPT介绍的同样会是卡尔四世本人.
这一点就像他的父亲,只是当年的卡尔-埃尔森纳三世还会穿着一身蓝色连体工装带着来访的客人参观工厂,给大家讲解生产流程,很多访客都是后来才知道原来这个白发苍苍的"老导游"就是公司的CEO,创始人的嫡孙.
这种"事必躬亲"几乎成了一种家族传统.
这个家族相信家族给品牌带来的神奇魔力,并希望用家族对品牌的忠诚和热爱去感染身边的人.
一天,我和卡尔四世面对面坐在维氏集团的总部办公室谈"工匠精神".
卡尔-埃尔森纳四世出场时永远从头到脚都穿着"维氏",裤子口袋里也总装者一把已经磨旧了的红色经典款瑞士军刀.
他的脸上永远都挂着淡淡的微笑,不会拒绝回答任何问题,他说英文时语速会刻意放慢,以清晰咬准每一个发音,让和他对话的人可以听得清楚.
那天是当地少有的艳阳天,透着秋老虎的炎热.
打开窗,就—71—看得到维氏工厂背后葱绿的崇山峻岭,以及山上一绺绺陈年的积雪.
卡尔-埃尔森纳四世指着窗外这片山谷对我说,这里就是"瑞士军刀山谷"(SwissKnifeValley)了.
随着埃尔森纳家族一百多年的经营,瑞士军刀成了国际品牌,"瑞士军刀山谷"比依巴赫-施瓦茨名气大得多.
2细节决定成败一把瑞士军刀的长度必须是91毫米,这是经验所致,所谓"口袋工具"的最佳长度.
现在,一款91毫米长,8层的经典款瑞士军刀可收纳22个工具,由64个部分装配而成,一共需要450道生产工序.
如卡尔四世所说,这其中任何一个环节都没有秘密.
每道工序和原材料的标准很明确,都是经过一百多年来逐渐摸索出来的.
首先,每卷不锈钢片从头到尾都要接受测试,原材料从内到外要非常均匀,然后钢铁含量要符合标准,如果标准出现偏差,直接影响钢铁的坚韧度,最终影响的是刀片质量.
折叠军刀主刀片的生产步骤有7步,每一步完成都会有质量检测,最终刀片的不锈钢片硬度必须达到56RC(硬度单位),不锈钢中铬,碳,钼,钒的含量百分比都有明确标准.
其他剪刀,锯子,螺丝刀和开瓶器以及弹簧的硬度又各有不同.
上述任何一个指标达不到,就无法保证工具的功能性.
之后,口袋折叠军刀的刀片的厚度标准不容0.
2毫米的误差,否则刀片没法被装到把手里.
—72—最大的挑战是要如何将22个工具装配成一把口袋折叠军刀,这其中的关键是8个弹簧和24个承压点,装配精准,一把8层厚瑞士军刀的弹簧可承受300公斤压力.
8个品质过硬的小弹簧是折叠军刀的每一个部件能轻松打开和闭合的关键.
"正宗的瑞士军刀应该可以轻松打开并完美合上,并伴随一声清脆的'Bang'".
卡尔四世用口袋里那把旧旧的瑞士军刀展示给我看.
卡尔四世有10个兄弟姐妹,他本人出生在维氏大楼里,四五岁候就收到了第一把瑞士军刀作为礼物.
父亲卡尔三世曾对他说:"我们有很多竞争对手,在西班牙,德国和美国,但我们的产品是最好的.
区别就在于'精准性'".
"1884年公司创建的时候,所有的军刀都是手工制造,到上世纪三十年代祖父(卡尔二世)的时候,公司就开始引入自动化仪器生产,挑战就变成如何使用机器,依然保持精准.
维氏成功之后,很多人问我们为什么会成功,我爸爸总说:我们没什么秘密,我们的生产和标准都很简单,但我们专注于每一个生产细节.
"他很喜欢用"细节"这个词.
"我爸爸(卡尔三世)相信细节最重要.
他要求一把口袋军刀中的每一个工具都可以长时间工作.
为了每一个工具都能有效使用,刀片和开瓶器需要使用不同材质的不锈钢进行生产.
公司内需要有一个专门的实验室,为每种材料做实验.
""我第一次去美国时,看美国人买机器,然后用机器切割生产刀具,一个机器的使用寿命是5到7年,当机器不再工作时,—73—就重新换一批机器.
我们买一个机器,从买下那天开始,就开始研究怎么让这个机器更有效率更精准地工作.
这样一来,机器的寿命会更长,试用期间效率也更高.
"卡尔四世对新浪财经说.
维氏每个切割刀片的机器都要耗资5万美元左右,价格昂贵,而且刀具生产,尤其是口袋军刀的生产工具是一个很窄的生产领域,所以很难在市场上买到现成的生产工具.
于是,在维氏的工厂中,25%的机器可以直接在市场上买到;另外25%需要买来再进行改装;剩下一半的生产机械都在维氏的"厂内厂"进行生产,从喷漆到大小塑料部件都可以自给自足.
因此,工厂内有强大的工程师团队,既负责生产机器或是部件,也要负责所有机器的维修和维护,以保证机器可以达到极高的精确度.
3故事之外:永远不要依赖银行借款在维氏公司创立的前一个世纪,只有刀具,口袋折叠军刀和厨房用刀.
35年前,卡尔三世和四世父子俩开始思考一个问题——如何能在长期内保持成功"因为我们的军刀不断被仿制,军刀这种产品又是被隐藏在口袋或是书包里的.
我们希望让品牌的可视度更高一些,1989,我们开始制造手表.
手表是第一种衍生产品,之后才引入了户外,旅行和服装系列.
这种品牌多元化的好处是提升了维氏品牌的曝光度.
我在与德国以及瑞士的企业接触中发现,凡是家族企业,很多都不愿意向银行借贷,他们相信慢生长,不急躁.
于是我也问—74—了卡尔四世同样的问题,就是他们有没有向银行借过钱.
卡尔四世对这个问题感触很深.
他坦言公司创立之初应该曾有过银行借款.
但到了第三代,也就是他父亲的时代,公司从未向银行借过一分钱,当然他也不依赖银行.
"我上高中时,父亲送了我一本书,其中有两句话被他专门划了重点,第一句是'你经营一家公司,永远不要依赖借款,尤其是银行借款,因为银行永远是晴天送伞,雨天收伞'.
父亲买下的每一个机器,包括在2005年收购另一家瑞士军刀生产商Wenger,都是用公司的储备款买下的,没有银行借贷.
第二句:'经济周期和困难时期永远都会存在.
在好的时候你需要有资金储备,用来应对困难时期'.
"卡尔四世说.
"我们只有赚了钱,才开始建新楼或是购买新机器,不愿意对银行有依赖.
现在就是困难时期,我们刚结束了一轮投资:更新厂房,购买新机器.
"从1884年至今,埃尔森纳家族传了四代人,他本人今年58岁,公司现在所有重要决定都由董事会决定,董事会的五名董事就是他和自己的兄弟姐妹,任何决定只要有3票同意,一个决议就会通过.
当然,在第三代的时代,卡尔四世的父亲一个人就可以拍板.
2000年的时候维氏设立了自己的基金会,这也是为了帮助公司更为可持续的长远发展,不会在企业传承时候伤害到家族的利益.
基金会的角色就如同一个普通的股东,因为公司利润会重新—75—投入到公司的发展中去,家族的成员并不享受分红.
对于任何一位家庭成员来说.
如果想获得经济回报,就必须要努力工作才能得到.
"对于我们的家庭来说,我们要保证下一代依然有维氏的激情.
第五代有24个子孙,我很自信肯定会有一位适合做第五代舵手.
如果我的儿子卡尔五世可以做公司主席,我会很自豪,但更自豪的是公司选对人,一直成功下去.
"卡尔四世说.
—76—突然宣布!
今晚,多少买房人或将无眠!
一抢人!
抢人!
!
抢人!
!
!
正当各地烽烟滚滚、招才进宝正忙的时候,广州,这个名正言顺的一线城市、正宫娘娘,突然也加入了抢人的大军.
这次,广州抛出的重磅武器是:本科连续缴纳半年社保即可入户广州!
是的,你没看错,今天,广州已经出台"抢人"新政:1.
取消硕士研究生、博士研究生的留学人员入户社保参保年限限制,只需在广州市现引进单位有参保记录即可,无须连续缴纳社保满6个月以上.
2.
本科连续半年社保可以入户.
这个口子开得够大的,无异于说:硕士研究生、博士研究生的留学人员,只要想到广州工作,来多少,广州要多少.
本科生想到广州工作,只要经过缴纳半年社保的考验,就可以入户.
这个基本上就是一个象征性的门槛,只要你是真心想到广州发展的,广州就向你打开大门.
这可是响当当的一线城市广州啊,这个抢人的力度,那真是—77—彩旗飘飘,锣鼓喧天,只要你有学历、有能力,你就能够成为这个一线城市的一员!
来吧,广州欢迎你!
二其实,不仅广州,这4月份以来,各大城市抢人已经进入第二波浪潮,呈现出白热化的态势.
4月2日,海南明确:引进人才在海南购房,享受与本省户籍居民家庭同等的首付比例.
仅隔两天,4月4日,杭州宣布:大专及以上人才在杭工作并交纳社保的可直接落户.
4月19日,呼和浩特明确:大学生只要落户呼和浩特,就可以半价买房,并享受两成首付.
4月21日,宁波表示:对高层次人才,不仅发放15-800万元的安家补助,3年内还还给予购房总额20%,最高20-60万元的购房补贴.
……有人或许要问:怎么突然之间,各大城市抢人抢得如此凶悍世界上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨,各大城市抢人,当然有自己的算盘.
1.
从短期看,"有人斯有土,有土斯有财".
引进年轻大学生—78—和高层次人才,可以带来新的购房需求,进而稳住房价、地价.
换句话说,上述城市或降低落户标准,大力引进人才,一定意义上,或也是在抢夺人才背后的"六个钱包",进而稳房价、稳地价.
要知道,年轻有为的大学生,就是张"行走的房票".
他们要消费就业、恋爱结婚、扶老携幼,人口上"一生二,二生三,三生万物",妥妥的房地产刚需.
2.
从中期看,引进年轻大学生和高层次人才,是推动城市产业升级,释放新动能,加快阶层流动的根本之策.
常言道,流水不腐,户枢不蠹.
有了年轻人,就有了新鲜的活力,有了充足的创造力.
以前我们都觉得BAT是中国互联网的三座大山,似乎发展格局已经固化.
但是,十年后的今天,TMD(头条,美团和滴滴)已经崭露头角,闯出一片新天地,影响越来越重.
这也说明,江山代有才人出,只要有年轻人,就会有新的创造,新的产业出现.
3.
从长期看,引进年轻大学生和高层次人才,也是各大城市应对人口老龄化,保持城市活力的一个"捷径".
很多人都看过《都挺好》这部电视剧.
其中,父亲苏大强与三个子女的养老瓜葛,正是已步入老年社会的中国的冰山一角,而这一切,才刚刚开始.
根据权威预测,到2020年,全国60岁以上老年人口将增加到2.
55亿人左右,占总人口比重提升到17.
8%左右.
—79—这不仅将导致劳动力供给减少,影响城市的经济活力,而且还会导致养老费用大大增加,对养老保险制度的长期可持续造成巨大压力.
从这个角度看,各地风起云涌的抢人大战,背后一大原因也是为了延长人口红利.
毕竟,对城市而言,没有年轻人就没有未来,没有人才就没有未来.
三曾经,有很多人不堪忍受大城市的拥挤、快节奏和高房价,纷纷发出"逃离北上广深"的宣言.
但过后证明,这些"逃离北上广深"的人,大都又回来了.
毕竟,大城市给年轻人提供的发展空间,是小城市不可比的.
在小城市,最好的工作就是体制内所谓的稳定的工作,但这种工作一眼看得到头,以家族为纽带的强关系,决定了一个人能蹦跶多高.
在大城市,以家族为纽带的强关系被打破了,再加上大城市海纳百川,行走着多样性的人,容纳着多样性的思想,涌动着新创意、新灵感、新火花,有能力的年轻人将获得前所未有的发展空间.
从这个角度看,这场城市大战,或将深刻改变中国,也注定与我们每个人的命运息息相关.
毕竟,在任何一个时代,风云人—80—物与宏图大业,大都聚集在少数几个永载史册的城市里.
是的,往一线和准一线城市去,往那些抢人的地方去吧!
我们或许会度过奔忙的白昼,焦虑的夜晚,加班的假日,但最终将获得难忘的记忆,和饱满的春天!
人生,选择比努力更重要!
—81—一位千亿集团原董事长的忠告:别等公司出事了,才思考这4个问题2019年宏观经济形势依然严峻,企业家只有回归本质、苦练内功,才能破局而出.
正和岛特别推出《本质对话录》,我们将邀请顶尖企业家和学者,为企业家和职场人士,提供一份"过冬指南".
《本质对话录》第一期,我们邀请到了清华大学教授,亚杰商会会长,中关村龙门投资有限公司董事长、原清华控股董事长徐井宏.
他是清华科技园的主要创始人,在他的推动下,清华科技园发展成为全球最大的大学科技园.
2012起,他担任清华控股董事长,六年时间里,清华控股总资产由580亿元发展到4300亿元,并跃升为2018年中国企业500强第137位.
以下是他对优秀企业家特质与企业长远发展之道的思考.
口述:徐井宏中关村龙门投资公司董事长原清华控股董事长采访:施星辉江涛没有对趋势的清晰判断一定做不出好企业企业家这个群体,近几年才逐步形成——之前的经济发展形态还不够成熟.
只有形成按市场规律推动的体制和机制,才会产生企业家,否则叫工作人员.
2006年年初,我在启迪控股做工作报告时,提出了企业家的三大素质:学者智慧、商业思维、江湖行动.
—82—学者智慧是解决判断力的问题,在一个科技如此发达的社会,没有对知识的深刻认知,对趋势的清晰判断,一定做不出好企业.
这不像40年前,40年前卖大碗茶就可以.
商业思维是企业家和其他职业的本质差异,军事家是军事思维,教育家是教育思维.
中国特别要命的是,很多没有商业思维的人来领导商业,就容易出问题,例如,用干部的思维、行政的思维做企业,怎么可能做好你要懂市场,它解决的是什么是决策力,你要按商业规律和你对商业的判断来决策.
接下来还要有江湖行动,为什么用江湖这两个字有个小故事.
有一次,我在硅谷,一个留美回来跟我搭档的同仁,问了我一个奇怪的问题,他说:我做的这些都是多么的对、多么的正确,但是,为什么在实践当中就推不动我真的回答不了,我们讲特别多的理论,但是落不了地,为什么十分钟后,脑海里涌现出一个词叫江湖.
因为他同时做一个比较,你看谁谁谁,知识也不如我、思想也不如我,事儿都做成了,为什么我就憋出两个字叫江湖.
什么是江湖就是有信誉、懂规则,在中国,得懂规则还得懂潜规则,当然咱们不要做违背良知的事儿.
但是很多规则不是写在纸上的,所以,江湖行动是解决执行力的问题.
当一个企业能够判断力准确、决策力坚定、执行力完美,这个企业不就做好了吗2009年,在清华科技园的19年庆典,我又加了四个字,并—83—且放在了这几个词的前面,叫家国情怀.
当时,清华科技园已经成为全球最大的大学科技园,在做新的规划.
我在想,企业家和商人的区别是什么商人就是赚一笔钱,做一个好生意,或者赢得了很多财富,但他不是企业家——只有那些有强烈的使命感,能通过带领企业不断创造,能够让社会更加美好,人类更加幸福的人才叫企业家.
所以,企业家和一般企业领导人的差异,或者和商人的差异,最核心的就是要有家国情怀,要有使命,这解决的是号召力或者感召力的问题.
此时,你已经不是一家企业,你的客户、你的合作伙伴、你的上下游,都愿意和你一起来推动一个事业.
企业家必备的四大素质我认为没有家国情怀的企业领导人称不上为企业家,这是企业家精神所必备的要素.
当然,其他三项也很重要.
所以,到今天我都不敢说自己是企业家,这个词太"神圣"了.
希望有一天,中国不再以成败论英雄企业是企业家的事业,企业在任何阶段都是和某个人连在一起的,这是无法改变的.
企业家是一个独特的群体,只有充满冒险精神,充满创造能力和智慧,才能成为企业家.
所以,没有任何两个公司是一样的,因为没有任何两个企业家是相同的.
例如,比尔·盖茨和乔布斯的性格不一样,公司管理模式不一样,找不出太多共同点.
柳传志、张瑞敏和任正非,找不出太多共同点.
马云和马化腾,有巨大的差异,小马哥就愿意憋在家—84—里搞点产品,马云就愿意到处接触人,但都不妨碍他们在某个阶段为社会做贡献.
如果说何为伟大,那些对社会进步和人类幸福创造出巨大价值的公司,就可以称得上伟大.
例如腾讯,就是为人和人之间的交流,提供了一个新的平台和便利,比如阿里巴巴所推动的,让天下没有难做的生意.
华为用它的设备和科技,为通讯的提升提供了很多产品.
但这类公司都是阶段性的,不存在永久的.
例如,如果没有英特尔,CPU的诞生会再晚几年,但到今天,它已经不是一个举世瞩目的公司.
我们更想不到,在十年前,哪有苹果和三星我们用的都是诺基亚或者摩托罗拉,而今天,这些企业已经不做手机了.
再比如杰克·韦尔奇时代的GE和他在位前的、在位后的都不一样.
所以,这个时代还会产生伟大的企业家,推动某个企业在某个阶段对人类做出贡献.
但大家不必强求,永远都要如何.
就像今天很多人站出来批评联想,我觉得完全是"混蛋话".
联想在某个阶段,已经为中国的改革开放和科技产业的发展,做出过绝对引领性的作用.
如果非得要求它今天还要怎样,没有道理.
当然,我们也不知道,也许五年之后的联想又是一个伟大的公司,就像一些企业陷入低谷又再度辉煌一样.
中国什么时候能不再以成败论英雄,就会好一点.
到美国你会发现,那儿的平常百姓,不像我们现在崇拜马云—85—或者崇拜什么,也不会像我们挤兑某个人一样挤兑别人.
他是他,我是我,我过得挺好,他带来的东西,我很好用.
苹果手机确实很好,给我提供了便利,我为此而骄傲,就够了.
当中国的社会文化,包括我们的国民都更加成熟,更加智慧之时,也是中国会发生更新的,质的变化和发展的时候.
如果你的企业出现困难一定是这4点出了问题截止目前,我从事创业和创新服务,已近20年,经历了很多行业和技术变革.
世界的变化的确越来越快,但是,商业的本质却从来没有变过.
那么,什么是商业的本质呢无非四条.
第一,产品和服务是好的;第二,成本是低的;第三,效率是高的;第四,传播是快的、广的.
无论是蒸汽机时代还是电气时代、互联网时代,乃至今天所说的智能时代,所做的一切无非是让这四条能做得更好.
我们应用互联网技术、智能技术或者其他技术,都是为了让我们的产品更好、服务更好、成本更低、效率更高,让我们的传播更加迅速、更加海量.
无论是企业家还是创业者,都要好好反思一下商业的本质,如果企业有困难,一定是其中一条或几条出了问题.
当然,在"本质"之前,还有一个词要牢记,就是"常识".
除了知本质,还要懂常识.
为什么很多企业会轰然倒下就是违背了常识.
比如,做企业的第一个常识就是要确保资金链健康,资金链断裂都会死掉,—86—比如今天的ofo,当年的巨人.
当然,一些人可以再爬起来,但好多人就沉寂下来了.
很多倒下的企业都违背了常识,比如诚信才能让你有生命力,而P2P却爆发了很多问题.
不是说这个商业模式不好,我相信这个领域在未来一定会涌现出特别好的企业,但死掉的是什么是没有诚信的.
所以,常识要和本质结合在一起,才能让你持续走下去,然后成长起来,进而创造出真正的价值.
你会做的才是风口过去20年,我几乎每年都会去硅谷,自然而然,会和中关村做对比.
在2000年,中关村和硅谷还有巨大的鸿沟.
后来,两者之间的差距越来越小.
但是,和美国创业者相比,中国创业者还是有距离的,到底差在哪儿呢1.
创造力中国每年诞生几百万个企业,大部分都没有核心技术,大多是模式类的、互联网应用类的,比如O2O、P2P.
这些企业的生命力不会很强,因为它没有最本质的、价值创造的部分.
这个时代最大的特征,是科学技术的发展在推动世界的改变.
而中国在关键技术、核心技术上,和美国、欧洲、日本、以色列等,还有巨大的差距.
例如,中国每年都会买大量的集成电路,进口额已经超过石油,跃居第一位.
在2017年,中国付出了2700亿美金,远远超过任何一个品类.
—87—2016年,我在天津达沃斯论坛推出了清华控股的基石计划,希望在若干年内,能推动一些原创科技成果的产业化.
腾讯、阿里巴巴、华为这样的大企业,也建立了基础性研究的研究院.
希望在未来,中国的科技企业能越来越多、越来越好.
2.
诚信不知道是整个社会环境还是法制环境造成的,很多创业者缺乏诚信,例如把投资人投来的钱,胡乱就花掉了.
还有很多类似的案例,对客户也好,对合作者也好.
真正的诚信精神,不是说没有,而是远远不够.
3.
跟风很多创业者,甚至媒体,经常会问低级问题:现在创业,哪个方向能做我的回答是:你会做的才是值得做的,剩下的,就算有风口,和你也没有任何关系.
我们还是太浮躁了,太急功近利了.
运动似的、浪潮似的、跟风似的现象,也反映出中国社会还不够成熟、不够冷静、不够智慧.
捷径有没有呢也有,还是之前提的四点:产品和服务好、成本低、效率高、传播快和广,这就是捷径.
违背它,只能摔得焦头烂额.
2018年,包括2019年,很多人觉得是冬天,我觉得挺好.
这是一种回归,能够吹散很多泡沫.
但是,那些能真正创造价值的企业,仍然会过得很好.
—88—从宏观经济角度看,的确有困难,包括我们的营商环境要进一步改善,法治建设要更加完备.
但反过来讲,市场就在那里.
我们的基数这么高,这么大的市场,不用增长6%、7%,增长1%就不得了了,你能不能把那1%拿到你能不能创造出1%换句话讲,过去依赖资源消耗和低效生产的企业,本来就应该退出历史舞台.
现在已经进入新时代,为什么你的技术没有跟上为什么你还没有具备新的发展能力这是企业自身的问题.
所以我说:没有不好的行业,只有不好的企业.
悖离生命意义的商业难以成功人生是短暂的,即使活到100岁,也只有三万多天,从这个角度讲,人生好像没什么意义,你来了就得走.
但是,我认为,既然来到这个世上,既然是一个大写的"人",就得赋予它意义.
只有赋予意义,你才有动力,在不算漫长的岁月,按照自己希望的方向走下去.
而我,对生命赋予四种意义.
1.
第一种意义叫探索未知小孩一出生,睁开眼睛,充满好奇,所以,他对这个世界充满渴望.
其实大人也一样,无论到哪一天,能唤起你激情的,都是未知的东西,而不是已知的.
包括企业家的创造,也是一种未知所燃起的激情.
遗憾的是,大部分人到一定年龄之后,好奇心和对未知的渴望,会大幅缩减.
但是,活得好的人,会一直保持着好奇心和渴—89—望.
这样的人,你会感到他浑身散发着激情,他的生命也比一般人更加多彩.
2.
第二种意义叫创造价值无论是读书,还是实践,所获得的知识和经验,我们希望它能释放出来,能够为世界的美好、人类的幸福去做一些事情.
虽然马斯洛讲人生追求有五个层次,但只要达到一定程度,每个人都希望能对世界有益,能对他人有益.
这就是一种利他,以及为世界不断贡献价值的力量.
无论是做企业,还是做其他事,其实都一样.
这件事,可能很多人觉得特别难,但实际上,又特别简单——我所说的创造价值,不是说一定要做出一番轰轰烈烈的事业,做多么伟大的企业或者当多大的官.
在平平常常的点点滴滴,你都可以创造力所能及的价值.
3.
第三种意义叫拥抱情感我觉得这是人和其他一切生物的本质差异.
这个感悟,是通过很多告别才产生的,比如母亲的离开.
但对我影响最大的是2012年,我的一位小兄弟,清华紫光副总裁的离开.
他一生都追求要干一番大事业,在查出肺癌晚期时,还踌躇满志,因为有信心,别人都说能治好,还能活好多年.
实际上,七八月就离开了.
最初,他还在规划下一步该怎么走.
但在最后半个月,他嘴里其他的都没有了,剩下的全是情感.
那时候说的,就是我不放心谁谁谁,不仅仅是亲人,还有朋—90—友,还有小兄弟.
说他们还在成长应该怎么做,然后说对不起,回想哪次批评了谁,或者跟谁闹了矛盾,对不起谁,希望都能谅解——跟物质完全没有任何关系,跟外化的名权利没有任何关系,只跟情感相关.
只有真诚的情感,才是他觉得最珍贵的东西.
所以,真正让我们感到温暖,让我们感到这个世界非常美丽的,都和情感有关,而和物质没有太大关系.
拥抱情感这件事,核心在于付出,而不在于索取.
只有你真正去爱这个世界,去爱他人,才能够感受到整个世界对你的爱,情感可以赋予你力量.
4.
第四种意义叫享受美好中国人特别不愿意说享受这个词,觉得一享受就是没志气,没有远大目标.
那我们是干嘛的呢我们做的所有东西,不就是为了能让一切更加美好吗我们永远喊这句话:要为下一代的幸福而努力.
这是对的,但是,中国每一代人都在为下一代的幸福而努力,下一代还是为了下一代.
当你忘了活在当下,可能就失去了生命的本质.
享受美好的核心在于,你得拥有一双能够发现美好的眼睛.
如果你看到的都是阴霾,都是丑恶,都是灰暗,还去享受什么美好任何事物都有正反两个方面,我们应该有一双能看到更多阳光、更多美丽和更多美好的一双眼睛,这样你的生命才有意义.
很大程度上,商业也是为这四件事而存在的——帮助我们更好地认知世界、创造价值、拥抱情感、享受美好.
商业的追求和—91—人生价值的追求,应该是一致的,所有和人性,和生命意义所背离的商业都不会成功.
采访手记记者:施星辉正和岛研究院执行院长江涛正和岛研究院高级研究员徐井宏是一个帮助别人成功的人,在迄今为止的生命中,有三分之二的时间都聚焦在帮助别人创新创业.
他是清华科技园的主要创始人,在他的推动下,清华科技园发展成为全球最大的大学科技园,累计孵化创业企业近万家.
他领导的投资机构所投资的公司——展讯通信、中文在线、兆易创新、盛景网联等已发展成为行业龙头企业.
2012起,他担任清华控股董事长,六年时间里,清华控股总资产由580亿元发展到4300亿元,成为全球最大校企,并跃升为2018年中国企业500强第137位,其研发强度在中国企业500强中位居前三.
旗下包括紫光、启迪、同方、诚志等综合性科技集团和博奥、辰安、人居、慕华等行业领军企业,控股十余家境内外上市公司.
形成了科技产业、创新服务、科技金融、创意产业、现代教育五大群组互动发展和创新链、产业链、金融链三链融合的生态体系.
2016年,他开始担任亚杰商会会长.
这是中国成立最早的,帮助创业者成长的公益组织之一.
早在2006年,亚杰商会就推出"未来科技商业领袖摇篮计—92—划"(简称"摇篮计划"),美团的王兴、聚美优品的陈欧、猎聘网的戴科彬、流利说的王翌、36氪的刘成城等,都是这个项目的学员.
徐井宏从第五期开始担任导师,目前是带学员最多的人,在"摇篮计划"里形成了一个独特的"徐家班"现象.
20年的历练,让他对商业和创业的洞察,像刀锋一般锐利.
徐井宏当过多年老师,举止儒雅.
喜欢文学的他,还时不时赋诗一首.
但是,对于不认可的行为或观点,却简单直接,甚至"爆粗口".
在两年前的一次论坛上,他直言:今天有些估值高的公司,明后年屁都不是!
在访谈中,他说,企业家需要具备四个素质:家国情怀、学者智慧、商业思维、江湖行动.
实际上,这也是他本人或者学者型企业家的成长路线图:学术训练让他们拥有了知识和视野,并对未来的变化格外敏感.
于是,他们踏入商海,在新领域,他们需要完成从"学者思维"到"商业思维"的蜕变.
而且,他们的脚要真真实实踩在地上,不是"观察者",而是"推动者".
这个过程不但艰难而且艰险,随便数一数,有多少教授或者学者把企业搞死了最初,他们只想把事儿做好,把企业做好.
到一定量级后,开始思考"商人"和"企业家"的区别,开始从"小我"走向"大我".
于是,"家国情怀"成为了他们的追求和新动力.
—93—徐井宏笑称,自己是一直在"本质"上行走的人.
他说,我就是为创新创业而生的,只要还有一口气,就一直会为创新创业而鼓与呼,而行动!
—94—再过10年,农村将迎"5大洗牌",涉及农村家家户户,早做准备最近这些年来,农村的发展进入一个"快车道",很多农村的面貌都发生了翻天覆地一般的变化.
农村人的收入不断增长,生活水平也在一直上升.
尤其是近两年,有关方面对农村发展的重视程度有增无减,随着"乡村振兴"战略的实施,以及"美丽乡村"建设的提出,可以预见的是,未来一段时间,农村将会迎来更加快速的发展.
发展就意味着变革,意味着出现新的机会,也意味着一些过去的、不合时代要求的东西将会渐渐消失.
在当下迅速发展的农村,再过10年,将会有以下5大"变革",或者说是"大洗牌",跟每一个农村家庭有关.
1.
小个体农户消失,承包地将盛行集中种植在以往,农民种地大多都是小农经营.
每家农户只有几亩到十几亩地,最多几十亩,一家几口人在承包地上精耕细作,虽然产量高,但效率并不高.
比如说笔者老家河南漯河那里,农民自己种地,一亩小麦就能收到1000斤以上的麦子.
但这需要农民投入大量化肥等生产资料,更需要农民投入大量劳动时间来管理,如施肥、打农药、除草、浇水等等.
随着种地收入在农民总收入中所占比重不断降低,未来农民愿意自己种地的将会越来越少.
大部分农民会把承包地流转给大—95—户集中种植,自己去外出打工.
种粮大户流转土地多了,规模上去了,有利于机械化耕作,降低成本,从而比小农经营更有优势.
2.
农村人口越来越少,一些农村将会消失农村城市化,是未来的一大趋势.
一般农民,会为了城里更好的医疗、教育等资源,以及城里更多的就业机会而进城居住.
现在各地农村出现的"空心村",原因就在于此.
随着进城农民越来越多,农村人口会逐渐减少,一些小的村子将会被合并,导致消失.
3.
城里富裕人口"反向"流入农村城市富裕人群,为了追求农村的碧水蓝天、青山绿水,更愿意到城市近郊、基础设施完备的农村生活、居住.
这与农民进城并不矛盾,因为两者所面临的最看重的问题不一样.
一般农民进城,为了更好地就业、教育等资源,愿意忍受城里的环境不如农村,但这对城市富裕人口来说,都不是问题.
所以会出现一般农民涌入城市的同时,部分城里人却反向搬到农村的情况.
4.
农产品走向"品牌化"、专业化我们在超市买东西,一般的商品都是有品牌的,但各种蔬菜、水果等农产品,却很难见到有品牌的.
农产品没有品牌,价格上就吃了亏,在质量上也缺乏监管.
未来各种农产品也将会像现在的食用油一样走向"品牌化"—96—"专业化",这样一来既提高了价格,让农民获利更多,也让城里的消费者更放心.
5.
城郊休闲农业兴起前几年开始,一些农场,尤其是大城市近郊的农村,出现了办农家乐、采摘活动的热潮,这也带动了一批农民致富.
跟种地相比,毫无疑问,发展农家乐等休闲农业更有"钱途".
现在城里人生活质量也在提高,很多人都喜欢周末去城郊环境好的农村体验生活,放松身心,未来这个市场将会更大.
因此,在城郊、大城市周围的农村,休闲农业将是未来发展的一个趋势.
—97—
做管理,当领导,抓住这"五讲",员工忙死,老板闲死.
1276.
怎么样做好自己的岗位职责,完成自己的工作任务4277.
数字科技让农业更"时尚"6278.
新华网评:为"下"减负还需对"上"用药.
10279.
没有执行力,一切为零!
执行力管理靠这8字方针,一字都不能漏.
12280.
管理六字箴言:反复抓、抓反复!
学到了,让你轻松当领导.
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15281.
管理没有"下不为例",否则后患无穷!
20282.
2019,你的生意会不会越来越好(深度好文)25283.
大润发创始人挥泪离场:我战胜了所有对手,却输给了时代!
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37284.
落地项目投资达100亿元!
河南战新产业基金最新成绩单公布.
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44285.
66岁一夜赔掉121亿,77岁卖猪肉狂赚518亿,首富也要甘拜下风!
50286.
以"五转""五带头"书写作风建设新答卷.
58287.
警示!
中纪委点名10类干部作风问题!
61288.
瑞士军刀生产流程都是公开的,为什么仿造者不能成功68289.
突然宣布!
今晚,多少买房人或将无眠!
76290.
一位千亿集团原董事长的忠告:别等公司出事了,才思考这4个问题.
81291.
再过10年,农村将迎"5大洗牌",涉及农村家家户户,早做准备.
94—1—做管理,当领导,抓住这"五讲",员工忙死,老板闲死做管理,当领导,抓住这"五讲",员工忙死,老板闲死.
一、讲目标1.
目标是什么2.
达到什么程度如何衡量3.
谁来完成负责人与参考人.
4.
何时完成期限、计划表、跟踪表.
5.
怎么完成应采取的措施、手段、方法.
6.
如何保证完成授权与资源支持.
7.
如何检查目标完成情况8.
如何对待完成结果奖惩挂钩,进入下一轮目标.
二、讲标准没有规矩就不成方圆,管理就是要建立规范,形成标准.
1.
建立选人、用人的标准.
如胜任力模型,岗位说明,招聘流程等.
2.
建立规章制度.
如考勤管理制度,绩效管理制度,员工行为规范等.
3.
建立各部门的工作流程与手册.
如采购流程,产品开发流程,品质管控流程等.
管理标准的建立要遵守PDCA循环,策划编制,培训,试运—2—行,正式实施,检查执行情况,总结改善标准,不断完善,不断固化.
三、讲利益有一句话说:我是来上班的,不是来谈理想的,我的理想是不上班.
所以,老板与员工之间就是利益关系,不是亲人关系.
老板要讲诚信,利益承诺要兑现,让员工信任,坚持这"两相信":1.
相信我做的任何事领导都能看见;2.
相信我做的任何事能从老板那里得到回报.
四、讲艺术1.
决断的艺术决断要权衡利弊,切忌舍本逐末;决断要广纳贤言,切忌独断专行;决断要当机立断,切忌优柔寡断.
2.
沟通的艺术沟通要把握时机,换位思考,做好听众.
3.
授权的艺术授权要确定目标(目的)、确定责任与权力、鼓励部下、适时协助、有效控制.
4.
用人的艺术用人要知人、善任、激励、平衡.
五、讲为人做管理,要先为人,再做事.
为人要诚信,克己,公正.
德者在位,能者在职.
—3—1.
恪守诚信是你处世和成事的根本.
2.
谦虚使你获得好人缘.
3.
不要吝惜你的赞美.
4.
知恩图报,常怀感恩之心.
5.
学会包容,任何时候都要留余地.
—4—怎么样做好自己的岗位职责,完成自己的工作任务在职场,永远记住一条铁律:"做了"不等于"做好",完成不代表"完美".
如果你只是想混日子,可以用一种敷衍的心态对待工作,这样做的后果是,命运最终也会敷衍你.
如果你想出人头地,那么,以下七点是非常重要的.
一、熟悉自己的职责.
也就是说,知道自己该干什么,不该干什么.
这一点,你的岗位说明书/岗位职责描述的很清楚.
这就是你的全部工作内容,要做到了然于胸.
二、有一个好的态度.
一个人能不能取得大的成就,态度很重要.
虽然不必要以老板的心态对待工作,但是起码应该对工作存有一分敬畏,不要敷衍了事,不要混日子.
混日子的人最终会被日子混掉.
三、预则立不预则废.
预,就是计划.
想做好工作,有两点非常重要.
一是做事有计划性,把所有的工作列出月、周、日计划,这样才能有条不紊.
二是做好时间管理,根据工作任务的轻重缓急,合理分配好时间,不能胡子眉毛一把抓,那样只会丢三落四.
四、配合别人就是成全自己.
团队合作,对一个人的成长非常重要.
虽然是自己的工作,也离不开别人的配合.
想要得到别人的配合,首先要尊重别人,配合别人.
一个不懂得配合的人,—5—工作中必然跌跌撞撞,怎么可能做出成绩呢五、创新就是创造你的未来.
领导都喜欢创新型人才.
创新不仅仅是一种思路,更是一种积极的工作态度.
所以,工作中不要有僵化的思维,不要有"不求有功,但求无过"的想法,更不能按部就班,萧规曹随.
应该有自己独立的思想,并敢于突破.
六、让你的工作卓有成效.
管理大师德鲁克有一个观点,一个优秀的人,必须做到"工作五要求",其中一条就是让你的工作卓有成效.
什么是成效一是成果,二是效率.
没有结果,企业就不会给你买单,没有效率,你何以在职场立足.
七、360度沟通.
所谓的360度沟通,核心就是与领导、同事和下属的沟通,必要时,还要包括客户和供应商(也就是相关方).
在职场有一个重要的潜规则:成绩不仅是干出来的,更是沟通出来的.
特别是与领导的沟通,尤为重要.
不能与领导有效沟通,不懂的管理好你的上司,是很难做出成绩的.
—6—数字科技让农业更"时尚"在近日举行的法国国际农业展上,一家合作社的工作人员正在通过扫描产品条形码,向观众介绍其农产品的可追溯性.
无人机飞过一片田地,就能知道哪块缺水、哪块少肥;在家里点点鼠标就可以选购农具、化肥、种子,省钱又省力;缺乏资金购买大型机械,可以在网站上租用,或发起网络众筹.
据法国一家投资机构统计,目前法国数字农业领域有200余家势头看涨的初创企业,覆盖整个产业价值链,农业科技创新项目呈爆发式增长.
日前,在法国国际农业展上,20余家法国农业数字科技初创企业在"农业4.
0"展区内,展示了多种数字农业解决方案.
大数据、人工智能、互联网等技术的应用,让农业这一传统产业变得"时尚"起来.
数字科技让更多人关注和了解农业今年是法国国际农业展第四次设立"农业4.
0"展区,展区面积和参展企业数量都有所扩大.
从无人机、机器人等科技设备,到农业气象、土壤成分等数据分析软件,再到农具租借、项目众筹等互助机制以及电商平台、农场管理方案等,数字科技应用在农业产业的方方面面.
无人机服务提供商Airinov展示的无人机吸引了很多观众的注意.
该企业创新事务经理朱利安·盖里向本报记者介绍,这款无人机搭载的传感器利用多光谱成像原理,用不同颜色标识作物—7—的健康水平,一目了然.
农民可以根据无人机观测到的农作物生长状况,有的放矢地采取改善措施,"在正确的时间用正确的剂量促进更优质的生产".
法国东部汝拉山区的一位牧民希望筹资2000欧元建一个奶酪加工作坊,却苦于没有资金支持.
通过与众筹企业MiiMosa合作,他参与的众筹项目已完成64%的融资.
这位牧民承诺向出资人提供回报,包括赠送奶酪,参观牧场、"农家乐"体验等,还有利润分红.
这种"众筹资金+实物补偿"的方式新颖、务实,吸引了很多参观者.
据介绍,MiiMosa去年开发了借贷功能,引入家庭投资,今年还计划推出新平台,鼓励企业、机构等参与众筹出资.
据法国一家投资机构统计,目前法国数字农业领域有200余家势头看涨的初创企业,覆盖整个产业价值链,农业科技创新项目呈爆发式增长.
法国农业电子商务也发展起来.
农业电商平台Agriconomie的用户数在4年间增长到2.
5万,在西班牙、意大利、比利时等国家也颇受欢迎.
"网上购买农具、肥料、种子等,价格比市场平均价低了10%.
还有物流直接配送,省钱省时间.
"该企业负责人亚尼克对本报记者说.
来自布列塔尼大区的农民让—伊夫向记者展示了一家网站.
在这个网站上,让—伊夫可以获得自家田地的卫星图像,根据图像的不同颜色决定灌溉、除草等相应操作.
"过去我们整片作业,现在只用对需要处理的田地进行作业,省了很多精力.
"让—伊—8—夫说,他会定期记录农作物的生长状态以及每一阶段的施肥等情况.
让—伊夫兴致勃勃地给记者推荐他使用的食品溯源手机软件:"买到我的玉米的顾客,可以通过扫描条形码,查看到它生长过程中的所有信息.
这多让人放心.
"法国数字农业协会"数字农场"推广负责人卡里纳·卡约介绍,数字农业主要有三点优势:一是节省时间和体力,很多粗重、低附加值的体力工作可由机器人完成.
二是节省成本、提高收益,在计算机算法的帮助下,农民可以更好预测和应对作物的疾病或营养不良等情况,减少风险,节省投入.
三是从长远来看,精准农业给环境的压力更小,合理施肥、用药以及灌溉都符合生态农业的需要.
"在气候变化、地力衰竭、人口压力和生物多样性锐减的压力下,如何通过数字科技平衡可持续发展与农民增收,是未来农业发展面临的主要问题.
"MiiMosa项目负责人索菲·屈什瓦尔表示,数字科技让更多人关注和了解农业.
以众筹为例,农民得到筹资可以开展多元化经营且没有负债压力,出资者则可以获得独特体验.
他表示,法国老龄化不断加剧,未来全国1/2的农场将陷入无人接管的窘境.
数字科技让农业更"时尚",能吸引更多年轻一代的加入.
数字科技的推广面临多重阻力尽管发展前景广阔,数字科技在法国农业领域的利用率还不高.
据法国新闻网报道,仅有6%—7%的法国农民会使用相关手机软件进行农业生产作业.
卡约坦言,数字科技的推广面临多重阻力.
一方面,由于缺乏相关知识,并对数据安全问题存有疑虑,—9—很多农民对无人机、机器人等有排斥心理.
另一方面,数字科技带来的增产增收是长期效应,成果难以迅速显现.
卡约表示,这正是他们成立"数字农场"的原因,通过聚集不同类型的初创企业,扩大影响力,形成交叉宣传效果.
该协会经常组织会员企业参加农业展览,并与农民建立密切联系,让他们亲身感受科技的便利.
他说,法国农民的互联网普及率达90%,大多数人都有社交网络账户.
随着消费者对商品和服务的要求不断提高,生产者必须使用科技方案以适应环保、产品可追溯等消费新趋势.
记者了解到,数字科技农业的发展得到了法国各方面的支持.
2018年底,在"未来投资计划"框架下,法国农业部农业和渔业管理局联合法国国家投资银行、法国环境与能源管理署发起了"未来农业与食品"项目招标,呼吁从事农业科学研究的企业和机构参与创新性研发,创造农业新产品、新服务、新模式.
数字农业转型就是其中四大课题之一.
据悉,中标项目可以获得最低200万欧元的资金支持.
法国农业部还投入近1.
5亿欧元成立创新孵化器,集中300多名研究人员,建立以研究、培训和企业创新为框架的跨学科机构.
法国昂热高等农业学院副主席米歇尔·奥比奈告诉本报记者,数字科技是当下法国农业教育的重要内容之一.
该校多个专业已开设相关课程,希望能为未来农业发展提供更多的人才.
—10—新华网评:为"下"减负还需对"上"用药近日,"减负"成了基层干部朋友圈中争相讨论的"高频词".
中共中央办公厅印发的《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》如一场及时雨,让饱受文山会海、迎评迎检之苦的基层干部充满期待.
好政策要落实好,"对症下药"是关键.
基层减负,贵在源头治理,为"下"减负还需对"上"用药.
要对上级部门的"疲软症"用药,减掉那些"甩锅子""摆架子"却"没肩膀"的领导干部.
有的领导干部缺乏担当意识和本领,把下级当"随从"使唤,芝麻大点事都要求基层统数据、写材料、作汇报,"开口要闭口到"让基层苦不堪言.
为基层减负,刹住这股"往下甩责"等歪风,必须提升考核评价工作的科学性,用实绩而非材料厚薄来评判干部能力,以百姓口碑而非纸面上的分数来评价干部优劣,让那些真正敢于担当、勇于作为的干部担任要职,使真抓实干、实事求是蔚然成风.
要对上级部门的"话痨症"用药,减掉那些只能"见长度""见重复"却"没实质"的会议讲话.
坚持不开那些不解决问题的会、不发不解决问题的文件,让更多的基层干部把时间从开会中腾出来,用在走"百家门"、知"百家情"上;让更多的基层干部把心力从写材料上腾出来,用到为大局发展想方案、出点子上;让基层干部从求大、求全、求特的工作思维中解放出来,落—11—到具体思路、具体举措、具体节点、具体责任人上.
通过文风会风的改善,提升工作部署推进的效率.
要对上面的"官僚症"用药,减掉那些为了"找感觉""找事做"却"没内容"的检查督导.
"抓进度"不是"抓材料","搞督查"不是"搞轰炸".
上级部门要加强检查督导的总量控制和计划管理,可以通过月报、网站、公众号了解的工作就不要安排督导,可以借助电话、邮件等通讯工具掌握情况的事项就不强行索要报告台账,既发挥好督导检查在推动落实上的重要作用,又使基层干部能够把精力用到为人民服务的"刀刃"上.
"善禁者,先禁其身而后人.
"在落实中央为基层干部减负的决策部署上,各级机关和领导干部要瞄准"病灶",勇于向自己"开刀",切实做到真减负、减真负.
—12—没有执行力,一切为零!
执行力管理靠这8字方针,一字都不能漏没有执行力,一切为零.
而要做好执行力管理,要遵循这8字方针:任务、承诺、执行、结果.
一、任务执行力管理,管理者首先要委派工作任务:1.
选定需要委派的工作;2.
选定能胜任工作的人;3.
任务要分担到具体人身上;4.
限定工作任务完成的时间;5.
告诉下属完成任务的标准.
二、承诺下属接到工作任务后,对完成任务目标要有承诺,承诺可用两种形式:1.
口头承诺:对于较为简单易完成的任务,可采用口头承诺,保证完成任务.
2.
书面承诺:对于重要的专项任务,可编制任务承诺书,书面承诺.
承诺应该在充分理解任务目标和完成标准的情况下执行.
—13—三、执行三分靠战略模式,七分靠执行.
1.
沟通是前提:执行过程中要保持充分的沟通,这是保证任务完成的前提;2.
协调是手段:要协调完成任务所需要的所有资源和支持.
3.
反馈是保障:要做阶段性的总结与反馈,确保方向不偏离,有问题可及时纠正.
4.
决心是基石:决心第一,成败第二;锁定目标,专注重复.
四、结果结果第一,理由第二.
要功劳,不要苦劳.
1.
完成任务不代表提供结果,任务只是结果的一个外在形式.
不要形成为了完成"任务"而完成任务,而对于"结果"却少人问津的怪圈.
—14—2.
没有检查就没有结果.
检查可以阶段性,可以不固定时间,管理者要根据任务的完成标准进行检查.
3.
不断总结,持续改善.
对完成的结果不足之处,要分析总结,并在下一轮的工作任务中持续改善.
—15—管理六字箴言:反复抓、抓反复!
学到了,让你轻松当领导从大量的公司案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功公司的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复.
是的,管理就是这么简单.
学到让你轻轻松松当领导!
作为公司的一名管理者,我们都清楚,当今有那么多的管理新概念、新理论、新方法、新工具、新模式,无时不在地游荡在我们的职场周围,它会通过各种信息渠道进入我们视野,给我们带来的不是兴奋,而是诚惶诚恐.
是的,诚惶诚恐!
为什么因为我们在担心,我们自己是不是要被这个时代所淘汰!
公司导入新工具、新方法、新模式,都是理,但不通过管,是无法让这些新概念、新理论、新方法、新工具、新模式产生效果的,不能产生效果的新概念、新理论、新方法、新工具、新模式不如不导入,不但不能为公司的发展起到助力作用,反而有可能成为公司进一步发展的枷锁.
所以这个担心是多余的,因为从大量的公司案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功公司的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复.
是的,管理就是这么简单.
管理,理在先,管在后,理就是根据公司的实际情况(包括人员的能力、运营流程、公司性质、产品实现过程、市场定位、产品定位等)将公司的各项工作理顺、理清,以确保各项工作都—16—能按照既定的规定开展,这就需要在公司内部明确管理架构、明确工作标准、明确责任、建制度、定流程、定考核、明奖惩,为后面的管确定依据、标准,以确保后面的管实现"有法可依、有法必依",俗话"无规矩不成方圆",规矩就靠"理"形成的、建立起来的,若理不清楚、理不顺,形成的规矩还不如没有规矩;管就是根据公司内部的法规通过监督、指导、培训、检查、纠正的方法不断循环,让公司内部的法规在公司内部得到真正有效的落实,让公司内部的法规在公司内部真正落地生根出效益,所以管不是一朝一夕的事情,更不是三两天的事情,更不是三分热度的事情,也不是三天打鱼两天晒网的事情,管是反复进行、持续不断的事情,所以管需要坚持、需要持久、需要在管中强化理、需要在管中反思与改进,俗话"无规矩不成方圆",方圆就是在理顺、理清之后靠"管"形成的.
管理,理在先,管在后,顺序不能颠倒,也许很多小公司老板或没有理的公司管理人员会问"我们公司就没有制度、没有流程、没有标准,就不能管就无法管",其实也不是,在公司制度、流程、标准出台之前,更需要管,更离不开管,只不过此时的管不是靠制度、流程、标准,而是靠领导的嘴巴去管,靠领导的眼睛去管,否则公司必将是一团糟.
管与理其实是相辅相成的,虽然在没有制度、流程、标准的公司一定要先理顺、理清,才能让管更轻松,才能让管更有说服力;理需要在管中不断完善、不断更新、不断提升,以确保理能—17—与时俱进;本文主要阐述理之后的管,用六个字"反复抓、抓反复"来阐述.
为什么要"反复抓"在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的公司里,我们都有这样的体会,对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样.
反复抓,还有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升.
实践也证明:§只有反复抓,公司的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;§只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;§只有反复抓,才能让规定的流程得以固化,并逐步得到优化;§只有反复抓,才能让好的风气逐渐形成,才能打造公司良好的公司文化.
"反复抓"是实现管理从量变到质变的必经之路,这是我们管理者应该有的认识.
为什么要"抓反复"反复抓和抓反复是辩证统一的关系.
反复抓是对工作进行不—18—断地、持续地强调和强化,抓反复是为了解决反复抓过程中出现的问题.
对工作中的一些问题,通过我们反复的强调,问题得到了解决,工作得到了推进,但是,时间不久,同样的问题又会发生,就需要我们抓反复.
抓反复,是实现管理螺旋式上升的必要手段,这也是我们管理者应该明白的一个道理.
抓反复的过程,也是我们管理者反思的过程.
需要进行思考的是:§这个问题为什么再次出现§是人的问题,还是制度的问题§是管理上有漏洞,还是监管不到位§是培训教育有差距,还是经济处罚力度不够§应该采取什么措施,避免以后继续发生这些问题,需要我们管理者认真的思考,在抓反复的过程中,改善我们的管理,同时也提高我们管理者的自身能力.
如何进行"反复抓、抓反复"应该清醒地认识到,现在的职场,尤其是传统制造业的重体力岗位,员工队伍的整体素质普遍不高,职业能力普遍较差,职业化素养亟需提升,这是我们管理者需要面对的现实.
带好队伍、管好人,是我们管理者的重要责任.
如何运用"反复抓、抓反复"这个工作方法呢首先,执行制度要严格.
公司的制度大多都是经过多年修订和完善,具有很强的针对性.
凡是制度有明确规定的,各级管理—19—者就必须严格按制度执行;凡是制度没有明确规定的,且超出个人权限的,必须履行审批手续.
无论是部门,还是分公司,还是车间、科室的管理者,都不能随意变通制度.
其次,要从公司大局出发.
大局是方向,方向不能错误.
有些问题,放在一个车间、一个科室,或者一个单位,处理的方法也许是合适的,但站在公司全局的角度去看,就是错误的.
有些问题是原则性的,原则性问题是不能灵活的,譬如说盗窃的问题,不管盗窃物的价值高低,这样的行为在公司都是绝对不能容忍的.
因此,在处理类似问题的时候,各级管理者绝不能心慈手软.
其三,要提高管理者的管理能力.
反复抓和抓反复,是一种工作方法.
反复抓,强调的是我们管理者的工作主动性和责任意识;抓反复,强调的是我们管理者的工作魄力和担当精神.
反复抓要有冲劲,抓反复要有韧性.
所以,我们要在管理实践中,不断提高我们的管理能力,不仅主动而为,积极进取;还要大胆管理,解决问题.
—20—管理没有"下不为例",否则后患无穷!
企业的运营与管理是个细活,必须要拿捏好管理的松紧尺度,管理过松会造成员工的工作状态散漫的局面,管理过度又会扼杀员工们的激情,松紧之间体现的就是管理者的技术及境界.
但是一定要切记,不能对员工说"下不为例",不然后果很麻烦.
在工作实践中,经常出现许多企业管理者喜欢用"下不为例"来处理员工和下级触犯制度和规定的情况,并美其名曰人性化管理,有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所,宣布对员工和下级"下不为例"的处理决定,用来显示自己宽大为怀的管理风格.
但是在实践中,这种处理方式遗患无穷.
制度化建设一直是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作,但是在实际中,许多企业的制度化建设却流于形式,大量的制度被束之高阁,员工面对制度依然故我.
有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强,员工素质不强等等.
当然企业推进制度化建设不力,固然中间有文化等因素的存在,但是殊不知"下不为例"也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素.
那么下不为例对企业管理的伤害,主要表现在什么方面呢01"下不为例"首先伤害的就是制度的权威性企业制度一旦推出,就具备一定的刚性,触犯者要为此付出—21—相应的代价,这样才可能让触犯者得到教训,认识到制度的严肃性,同时对那些对准备触犯制度抱侥幸心理的员工引以为戒.
坚持执行制度时间长了,就会形成大家自觉遵守制度的习惯.
但是下不为例却使制度失去了权威性,没有了权威的制度自然难以有效进行执行.
不过有的管理者就会说了,下不为例只是针对初犯者,但是对于继续触犯者,则按制度给予处罚,并不是没有说否认制度的权威性啊.
其实正是这种思想害了这些管理者,这是因为企业的制度不可能只是一种,既然这种制度可以下不为例,那么是不是所有的制度都可以下不为例,如果所有的制度都要下不为例,那么制度的权威性怎么还会有如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的"宽大处理",那么谁还会考虑制度的权威性呢所以,如果管理者真想下不为例,那么就把下不为例直接写进制度里,显然没有哪个管理者会这么做的.
02"下不为例"会破坏制度的公平性企业在推进制度建设过程中,就需要确立制度面前人人平等的原则,否则制度让大家认为是对人不对事的游戏,那么就很难让大家对制度信服,从而不去遵守.
尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的"法外开恩",不处理者会对自己感激,而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用.
但是殊不知,这样做已经破坏了制度的公平性,大家—22—会认为凭什么他能下不为例,我不能下不为例.
而且管理者原来的初衷也难以达到,那就是那些被下不为例者开始会认为管理者对自己照顾,从而在心理上产生一种优越感,既然这次可以下不为例,说不定下次还可以"法外开恩",于是这些人就会首先成为继续破坏制度的"勇士",这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地,处理吧,这些人的感激就会变成怨恨,不处理吧,其他员工就无法管理了.
而对于其他员工来讲,既然制度不公平,那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢.
03"下不为例"会损坏管理者的权威和信誉我曾参加一个公司的销售会议,在会议上该部门的销售副总宣布对其中一个销售经理由于触犯制度的处罚决定,但是刚宣布完,那个经理马上就表示抗议,当时我们一下子就愣住了.
销售副总马上发火道"这是公司的制度,你触犯了就应该受到处罚,你怎么会有意见"销售经理马上就大声说"触犯制度被处罚,我没有什么意见,但是上月王经理也触犯了同样的制度,为什么你没有处罚他,这次我触犯了,就要处罚我,你不是在看人下菜碟吗难道你们是亲戚"销售副总接着说:"上个月制度才宣布时间不长,王经理是制度宣布后第一个触犯制度的,我已经说过了,念王经理是制度推出后首犯的,所以我说下不为例,今后谁再触犯,一定按制度进行处罚,难道我的话你当时没有听到吗"销售经理显得好像情绪更加激动了:"那王经理第一次触犯—23—制度就可以不处罚,我这次也是第一次触犯,凭什么他首犯就不处罚,我首犯就得处罚,反正处罚结果我不接受,要么大家都处罚,要么大家首犯都不能进行处罚.
"会议在两人争吵中不得不宣布散会,本身准备在会议上还要研究的一些议题也无法进行下去了.
从上述的案例中,我们看到尽管那个销售经理的问题处理方式有问题,但是问题的起因却在销售副总的身上,他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒.
所以,看似下不为例是管理者认为一种可行的管理手段,但是处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉.
它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话,被员工和下级打上问号,从而导致大家不再信任管理者,使管理者的工作无法有效进行下去.
04"下不为例"会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化在一个企业中,不管你承不承认,总是存在文化的,而且这种文化还会影响到员工的日常行为.
从某种意义上来讲,有什么样的企业文化,就会有什么样的员工日常行为,这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响,而且更可怕的是,这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程,是在不知不觉发生的.
我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较彻底的企业里,会自觉去遵守企业的制度,但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里,时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工.
—24—所以"下不为例"一旦成为公司的一种文化现象,就会养成下级和员工在日常工作中也形成下不为例的习惯,时间长了,企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象,于是企业的毒文化也就产生了.
因此,当我们的管理者还在为员工没有制度意识、执行力不强、管理工作难做的时候,可以反思一下自己是不是一个下不为例的管理者.
其实有时管理工作并不复杂,那就是世上凡事最怕认真二字.
—25—2019,你的生意会不会越来越好(深度好文)这几年身边很多实体老板都说生意越来越难做,市场环境变化了,多少工厂倒闭了,多少门店关掉了.
那问题来了,到底是生意难做了,还是做生意的人有问题了呢有人说是因为互联网的发展大家都上网购物了,也有人说是因为市场竞争越来越激烈了,还有人说是因为成本不断上涨挤压利润快撑不下去了,更有人说是地方政府支持不够了,反正大家都有自己的解释去为自己找理由.
事实究竟是怎么样的呢这次我们来聊聊中国的实体行业转型的问题,今天这套知识量很丰富,希望你能打起十二分精神来阅读,这套思维逻辑基本适用于大部分的行业.
前面讲点理论做铺垫,后面重点讲传统制造业和传统门店.
开始前我抛几个问题给你思考下:1.
为什么有的工厂四处筹钱持续投入,而利润却越来越低,而有的工厂采购大量设备却不用花多少钱,效益还越来越好2.
为什么有的装饰公司业务一直发展不起来,而有的却可以免费给客户做装修,还年营业额上千万3.
为什么同样经营红酒,有的人苦苦寻找客户,而有的人几个月就借由红酒经营起一个年收入上千万的会所这些问题我今天不说答案,你先思考思考原因,我们开始展开今天关于为什么很多人觉得生意难做的讨论.
—26—前阵子有篇报道,描述的是深圳华强北,曾经是全球最大的手机批发市场,如今一片萧条的样子.
同时对比北京中关村,当年全国最大的电脑市场,如何从繁荣到凋零再到转型的过程.
看完之后感触颇深,因为那些年我也走这些地方,看过他们的繁荣盛景,也见识过很多人在里面的暴富神话.
今天开篇,首先讲几个经济学概念,第一个是"投资效益递减规律",资本的利润率随着投资的增加而不断下降.
不太好理解对不简单来讲,一门生意好做,就会有很多人跟进投资,投资的人多了,市场一旦趋向饱和,竞争也越来越激烈,获得客户的成本也越来越高,利润率会持续下降,投资的回报率逐步递减.
同时介绍第一个重要概念:社会平均利润率.
每个行业都会有一个利润的红利期,这个阶段的行业平均利润率比较高,比如最早在中关村卖电脑的那群人,组装一台电脑的利润那是很高的,一台电脑卖几千上万元,帮别人装一台电脑最高可以赚几千块,随着进入这个行业的人越来越多,竞争越来越激烈,市场开始趋向饱和.
最早在马路边派小卡片都能找到很多客户,现在投大量广告也未必有什么效果,对不对客户获取成本变高了.
现在呢,组装一台普通电脑一般就剩三四百块利润了,也就是说,组装电脑这门生意的社会平均利润率下降了,继续采用原有的方法对市场追加投资,对组装电脑这个行业的利润率影响非常小,甚至还会挤压和降低利润.
—27—然后市场的需求也发生了变化,比如以IPHONE为代表的智能手机开始崛起,这个行业开始发生萎缩,立刻趋向饱和.
除了竞争激烈导致社会平均利润率下降了,还有一个重要的概念,是信息透明度和对称度变高了,交易过程的本质是基于双方信息不对称,以及满足相互需求而产生的.
这句话怎么理解呢,每个人对于产品的价值感知,大多数时候是基于心理需求以及经验出发,表现为对产品价格的心理认可.
比如以前大家都觉得电脑是个高科技的东西,虽然那时候配件成本不低,但是大家可以购买和了解的渠道也不多,所以觉得一台电脑几千上万的价格很合理,这个阶段行业的平均利润率非常高,很多人都是由此发的家,就好像京东的刘强东,最早就是在中关村做光盘批发起家的.
随着信息的透明化,加上互联网越来越发达,各种配件的价格大家上网一查就有了,信息不对称的情况发生了剧烈的变化,所以大家就开始觉得,这摊生意原来的模式越来越难做了,对不对一般在行业的上升期,只要市场的需求红利足够大,大家都没什么感觉,一旦市场需求来到瓶颈期或者发生了变化,一直用传统模式经营的老板们,立刻就开始感受到压力了,这种情况最先感受到压力的,往往是在渠道上,然后沿着产业链的上游一路影响上去直到原材料,形成了一个产业的连锁反应.
所以你可以看看北京中关村和深圳华强北过去十年的情况,再看看他们上游的连锁反应,也就能大致想象这几年整个电子产—28—业发生的剧烈变化了.
为什么往往上游工厂反应比较慢,其实也正是因为他们对市场信息的透明度把控能力不足导致的,各种低附加值的加工环节企业在市场的变化中随波逐流,一旦业绩下滑,大家首先就会想着如何寻求更多的渠道和业务去保持原来的业绩,却不想其实环境已经发生变化了,自己的企业如果模式不变,就会处在被淘汰的边缘直到倒闭.
所以,首先一个必须要明确的观点是,实体行业剧烈变化的本质,与互联网没太大关系,互联网只是提供了一个加速信息透明化和信息对称的这么一个渠道,让社会平均利润率比以往更快的速度回归理性值,部分行业的暴利时代提早结束了.
了解这两个经济学概念后,我们来看看中国当前金融业的情况.
资本的流向是经济发展的风向标,资本永远是向着获利最快的领域流动.
这两年来大量资本迅速流向房地产,把中国的房价抬到了一个普通人难以触达的高位,实际上背后体现的正是实体经济的迷茫.
实体经济正在经历一场轰轰烈烈的升级革命,原有模式的社会平均利润率随着经济发展持续下降,竞争格局逐渐形成.
大部分行业内的传统企业,在自身商业模式不升级的情况下,再持续追加的投资是否真的能力挽狂澜还是只是抱有赌徒心态,给自己挖更大的坑试想这种情况下,如果这些企业还想和银行拿钱,银行肯放—29—贷吗所以越来越多人感觉钱难拿,生意难做,接着抱怨中国经济不行.
人都是活在圈子里的,圈子的高度决定了自己的眼界,小区里的大妈抱怨肉越来越贵,感觉全中国民不聊生.
传统企业的老板们抱怨自己的生意难做,感觉全中国经济随时要崩盘了.
殊不知,其实是自己的认知决定了眼界,也决定了自己企业的上升空间.
再看看中国房地产的这股疯狂劲,今年手里100万存款能买一套房子,明年买半套,到了后年买个厕所位,这个投资利润率远大于投资实业的回报,现在不买以后就得付出几倍的价钱买.
大家就更加躁动不安了,手里有点钱都赶紧拿出来买房怕贬值,真正盼着地产泡沫破灭全是买不起房的穷人们.
房子虽然刚需,但本质上能买房的还是那群人而已,随着房价的上涨,这个人群正在逐渐缩小,天花板显然是存在的.
还是那句话,资本永远是向着获利最快的领域流动.
这个现象的背后,正是中国实体行业的集体迷茫.
这里我们拿出两个标志性行业来做分析,第一个是传统制造业,第二个是传统门店.
我们知道在制造业领域有一个著名的理论叫"微笑曲线",曲线的左边是研发,曲线的右边是渠道,中间最低点就是制造业,它代表的是低附加值、弱抗风险能力以及高劳动密集环节.
这里我举两位朋友的例子.
朋友老张有家玩具加工厂,一直以配件加工的订单为主,以—30—前生意很好做,订单一直应接不暇,规模逐年扩大,工厂机器每天不停歇,厂里有上百位工人日夜不停地赶货.
突然从前几年开始,订单量逐年骤减,企业突然就变得游走在生存边缘,工厂有一半以上的设备闲置起来,工人也剩下了二三十人,还经常做做停停,那是现在的小孩子们不玩玩具了吗朋友小李以前是玩具设计师,一直在大公司里担任设计总监,后来自己出来做了工作室,把设计出来的作品版权出售给原来的公司,等公司把产品做出来了,再重新拿授权回来进行销售.
从一开始合作一家公司到合作十几家公司,后来老东家因为经营不善资金链断裂倒闭了,而小李现在的生意却越做越大.
大家可以看到这两位朋友经营上的区别,中国的众多制造业长期处于这个曲线的最底端,一点风吹草动就惴惴不安,国外的企业就没有这样的迷茫期吗肯定有!
时代发展太快,消费升级迭代速度也太快,但是企业老板们缺乏合适的适应期去调整和升级自己的认知,这称为"认知升级速度"滞后,他们还没从过去那个暴力赚钱节奏下缓过来,更没法及时调整企业的商业模式及发展方向.
前年我与一位经营传统工厂的企业家朋友在聊天,建议他引进一套更先进的经营模式,不然这个行业可能很快就有危机,他答复是,这个行业大家都这样干,而且现在订单都生产不完,哪有时间去想其他.
没到那个时候大家都不会去考虑这些问题.
结果两年后这个行—31—业里倒闭了一大半企业.
他这句话在当时没什么问题,但是它的背后其实反映的正是产业链上游工厂对终端市场的反应滞后性.
比尔·盖茨有一句话说得很精辟:人们经常高估两年能发生的变化,却往往低估五年能发生的变化.
低端制造环节一直向着成本更低的地方转移,而成本红利的消失,则直接导致了众多不具备核心竞争力的传统制造企业的集体迷茫,其实不是行业不行了,而是这群跟不上时代的人该被淘汰了.
那第二个我们说传统门店,同样的也是存在"认知升级速度"的问题,线下门店作为传统流通渠道的最终载体,也就是最接近终端消费者的下游,曾经具备极其强势的话语权,如今我们却经常看到很多大牌关店潮的新闻,各种实体店老板们都在说生意难做,是不是实体店已经不行了这两年特别是微商们非常喜欢拿这个说事,一直炒作说线下实体店不行了,以后是移动互联网的未来.
这里我没有任何贬低微商这个职业的意思,只是不认同这种不切实际的宣传.
实体店的大量倒闭跟互联网的关系是什么刚才我们提到了信息透明度和对称度的问题,以前很多实体店其实主要就是利用信息的不对称,在社会平均利润率较高的时期大把大把地赚取利润.
但是这种门店的存在价值不具备独特性,所以互联网的出现,加速了信息透明度和对称度的变化,这部分不具备实际竞争—32—力的门店也就迅速被推向了风口浪尖.
在这里有个重要的概念你必须要先清楚,无论是独立网站,还是淘宝天猫店,抑或是实体门店,本质都是"用于购买客户流量,并实现销售转化和服务的场所",为什么你要去开一家实体店,因为在线下你能在付出房租、物业、人力、市场成本之后,相当于买入线下的人流量,并在店内达成成交或服务.
那你开一家网店的本质不是一样吗你也要付出你的时间成本,仓储成本,管理成本,最重要的还有购买流量的市场成本.
所以,互联网的本质只是一个渠道,他的本质和实体门店无异,只是一个"用于购买客户流量,并实现销售转化和服务的场所",早期的实体门店和互联网一样,都具备有极大的流量成本红利,低廉的店租,较低的人力成本,大量的客流,再加上信息的不透明和不对称,让实体店的老板们赚到了第一桶金.
然后随着流量获取成本的上涨,再加上可替代渠道(比如互联网的冲击),在没有提供额外附加价值,或者没有商业模式创新的情况下,自然渐渐丧失优势.
早期的互联网同样具备有极大的流量红利,迅速冲击着相似度极高的实体门店,而如今的互联网渠道成本已经和实体门店越来越相似,高昂的客户获取成本居高不下.
以我自己的操盘一个项目为例,十年前通过网上获取一个客户咨询的成本是5元,而现在获取一个客户咨询的成本是80-100元,甚至有时是几百元不等,几年时间翻了几十倍,但是行业的—33—平均利润率却也发生了一定程度的下降,不过由于我们一直根据市场调整和升级商业模式,所以依旧活得很健康.
所以实体门店难做的本质你就看明白了,其实是那一类缺乏核心竞争力,也没有提供附加价值的传统门店已经来到了面临淘汰的时期,这是自由竞争的必然结果.
举个服装行业的简单例子,服装门店主要分为品牌店和买手店两种,品牌店大家都很好理解,从ZARA到361度各种档次的品牌店,而典型的买手店就是你平时能看到的街边店或者设计师店,也是各种档次都有,甚至部分高端买手店比起绝大多数品牌店要牛逼得多.
我们来分析一下买手店吧,为什么他们叫买手店,因为店里的商品大都是老板凭自己的眼光去挑选采购回来的,销售的商品都带有老板自己强烈的个人喜好.
而这种店为什么能一直活得很好,正是因为其精准定位,老板自己的风格喜好其实正好覆盖了那一群喜好同类风格的客户,买手店提供的核心价值,正是为这些客户提供了一种非常棒的选品导购体验,再加上老板与客户之间通过多次沟通达成的默契和了解,甚至能记住每一位常客的名字和兴趣,这些都是一家网店很难提供到的.
而无论互联网再怎么发达,人终究还是要出来活动的,只是部分行为模式正在发生改变.
所以那些正在面临困境的传统门店老板们,如果没有认识到自己出了什么问题,"认知升级速度"—34—跟不上,没有及时进行自我更新和学习,迟早就会惨遭淘汰,抱怨市场出了问题,抱怨中国经济出了问题,甚至说互联网破坏了实体经济,俗话说,好事不出门,坏事传千里,这种谣言就会被无限放大.
随着这些低端门店的逐步淘汰,我们也开始看到实体门店的升级方向,正在向"分布集中化,产品风格化,重度体验化,高度个性化"四个方向升级.
特别是重度体验化,你看看目前商业综合体内主要的引流业态就可以理解,比如影院,餐饮,KTV,亲子等业态,为商业综合体带去了持续稳定的人流量,商业综合体内部的合理布局,本质上是如何设计流量转化的运作思想.
你想想看,这与互联网的流量思想是不是极其相似的商业思想的本质是相同的,无论是线上和线下,更无论社会如何发展和运作,你可以看到,实体经济正在转型升级,它的背后是消费升级,是对人们新生活方式的一种主动适应与自然淘汰.
中国各个行业的的创业门槛正在变得越来越高,部分行业的竞争格局逐渐形成,但是机会永远广泛存在.
每一个新的产业背后都会产生大量的商业缝隙,每一个旧的行业背后都会有无数商业模式升级的可能性,只是对创业者的综合能力要求变得越来越高.
所以我们一直强调,鼓励创新,但不支持盲目的创业.
这也正是为什么我一直鼓励,像做实验一样创业,以快速试错为核心,—35—以成功创业为目的的经营价值观.
中国大部分企业的困境其实并不是技术创新不足,更多的是商业模式上存在问题,是经营方式落后的问题,技术创新与商业模式创新是相辅相成的.
以前我们知道很多汽车可以一键启动,但是基本没什么人会在单车上安装一键解锁的功能对不对,所以也不会有企业去生产和制作这样的产品.
但是随着共享单车的突然爆发,不但老旧的自行车产业链从凋零到繁荣的华丽转型,同时背后还崛起了一个智能单车锁的新产业.
那你认为,究竟是智能单车锁的发明创造了共享单车的商业模式,还是共享单车的商业模式推动了智能单车锁的发明呢所以,为什么很多人觉得生意不好做了本质其实是消费者的需求在升级,消费者的行为模式在发生变化,过去的商业模式正在发生颠覆,死掉的都是该死的.
不是生意不好做了,是你的商业模式该改变了.
这几年来实体经济正在快速转型升级,特别是大量涌现的新商业模式,让我们见到了经营智慧的魅力,以及对技术创新形成的巨大推动.
与此同时,我们在过去一年的时间内,通过内部社群的互助运作的模式,持续帮助了很多企业进行商业模式重构升级,并且也取得了丰硕的成果.
所以,我们将以"让创业者用合适的方法做适合的事情,提高经营成功率"作为基本使命,以"帮助优秀项目模式创新渠道—36—通达,帮助创业者匹配合适的项目成功经营"为愿景,构建起一个深度商业模式实验社群,践行着我们"像做实验一样去创业,以快速试错为核心,以成功创业为目的"的经营价值观.
不是生意不好做了,是你早该改变了,没有一个企业的死亡是因为外部原因所致,摧毁一个企业的力量从来都是来自内部.
—37—大润发创始人挥泪离场:我战胜了所有对手,却输给了时代!
历史的车轮滚滚向前,它不会因任何人的消极缓慢而停止.
时代抛弃你时,连一声再见都不会说.
大润发创始人离职时说:战胜了所有对手,却输给了时代.
确实是这样,大润发在零售行业是一个号称19年不关一家店的传奇商场.
在商场这个领域里,没有任何人能打败它,包括沃尔玛/家乐福,但是很可惜他败给了这个时代,被阿里巴巴收购,高层集体走人.
含辛茹苦数十年,一眼望去换青天.
1现在的竞争是怎么样的呢就像乌鸦喝水,一只老乌鸦经过长年累月的摸索,终于琢磨出了丢石子的方法,从此它就顺畅的喝到了水.
并且它经常被人夸赞,方法还被写到教科书里!
然而忽然有一天,飞来了另外一群乌鸦.
这群乌鸦人家根本不会衔石子,但个个嘴里都带着一根吸管:—38—这叫什么事嘛!
金庸小说里,金轮法王练了16年的武功,被杨过一招打败!
完全不按套路出牌.
的确,这个世界接下来就是不按套路出牌!
2去年,著名数码相机品牌——尼康,关闭了它在中国的工厂.
给出的理由是:智能手机的崛起侵占了原本属于数码相机的市场.
按照传统的商业逻辑,尼康最多被索尼/佳能等等同行打败,没想到打败它的居然是另一个行业——智能手机.
还是以数码相机行业为例,世界上曾经有一家世界500强的企业,名叫"柯达",在1991年的时候,他的技术领先世界同行10年,但是2012年1月破产了,被做数码的干掉了.
当"索尼"还沉浸在数码领先的喜悦中时,突然发现,原来全世界卖照相机卖的最好的不是他,而是做手机的"诺基亚",因为每部手机都是一部照相机,于是"索尼"业绩大幅亏损.
然后呢然后原来做电脑的"苹果"出来了,做出了触屏的智能手机,把手机世界老大的"诺基亚"给干掉了,而且没有还手之力:2013年9月,"诺基亚"被微软收购了……事情还没完!
10年之后的今天,当苹果手机还在如日中天时,中国的华为异军突起,又发布了全球首款AI手机,将手机带入了人工智能时代!
3我之前曾写过一篇文章,讲的是方便面行业的衰败原因,当—39—时也用过这句话.
方便面现在每年的销量以几十亿包的速度在减少,遭遇如此断崖式的危机,难道是产品出问题了吗不是的,反而是越做越精致,越来越全面,大的小的,干拌的,开水泡的,各种口味层出不穷,还请了一些口碑极好的明星代言宣传,但仍旧挽回不了衰败的颓势.
为什么这个曾连续18年销量保持增长的国民美食,在越做越用心的情况下,反而销量严重下滑呢因为有了外卖,自从外卖行业的横空出世,各种可口的美食半小时左右就能送到手上,这时候基本就没方便面什么事了.
打败康师傅的不是统一,不是今麦郎,更不是白象,不是任何一个平日里厮杀惨烈的竞争对手,而是美团、饿了么这些新兴公司,是散布在城市里大大小小的外卖美食小作坊.
就好像大润发超市,没有被沃尔玛干掉,没有被家乐福给抢走地盘,但仍被阿里巴巴收购,高层集体走人.
慢着,故事到这里还只是一个开始!
我们都知道:美团是做外卖的,滴滴是做打车的,两者井水不犯河水.
然而忽然有一天,一则"滴滴骑手招募令"在网上曝光,也就是说,打车起家的滴滴,竟然要和美团抢送餐的业务了!
这下可好,美团也宣布要进军打车业务了!
为了抢夺司机资源,美团给前2万报名的司机(北京是前5万)将享受3个月0抽成的优—40—惠.
下面是一张网上流传的图片,有人透露这是美团外卖渠道部的年会:最显眼的是这四个字:"灭饿除滴".
乱了,乱了,全乱了!
以前,市场虽然很残酷,但我们最起码知道谁是敌人、谁是朋友.
现在呢我们完全分辨不出来孰敌孰友了!
4再看几个例子:对于80、90年代的人来说,儿时最珍贵的记忆莫过于一卷胶片,那个印在黑白时代的画面,——是整整一代人的情怀,也是那一年生人最美的芳华.
关于胶卷的记忆,大多数人脑海中第一个就会想到柯达(Kodak),就是那个曾经闻名于世的"胶卷王国",曾拥有将近8000多家的柯达冲印店.
那些遍布大小城市街区里醒目的黄黑标识,就是孩子们最向往的地方.
可就在2012年1月19日,曾经的胶卷帝国一下子突然崩塌.
柯达公司正式提出破产保护申请,市值一落千丈.
关于柯达衰落的原因,其实看一下数码相机在大众中掀起的潮流就知道了.
而在当时,柯达却是十分抗拒新时代和新技术的来临.
与其说柯达公司没有意识到,还不如说柯达是不愿意参与、推动数码技术的更新迭代,它步伐沉重地缓慢转身,然而,驻足时却发现时代的鸿沟已经清晰地将自己与前行者远远隔开.
在数字化浪潮面前,曾带给无数人以美好记忆的柯达就这样被席卷着被带到了众人看不见的—41—地方.
讽刺的是,推倒柯达的数码影像技术,最早的发明者其实就是柯达.
世界第一款数码相机由柯达的相机工程师SteveSasson在1975年发明,并投入10亿美元进行相关研发,但是在当时数码业务并没有得到柯达高管们的重视,出于担心核心业务胶卷的地位受到影响,他们选择了放弃这次机会.
SteveSasson曾告诉《纽约时报》,他发明出数码相机之后,管理层的反应是:"这很可爱,但千万别告诉任何人.
"2000年以后,数码技术促使了很多行业变革,数码相机也得到了普及,佳能、尼康等日产照相机品牌抓住了这一时机,大规模地开发一系列的新机型.
可是柯达依然一意孤行,执意投入在胶卷生产上,错过了数码技术这个风口.
—42—一个时代以前,提起"KodakMoment"("柯达时刻"),人们想到的是值得留存与回味的记忆.
如今,再提到柯达,却成了企业高管的警钟:在颠覆性技术侵入市场的时候,必须要及时回应.
历史的车轮滚滚向前,它不会因任何人的消极缓慢而停止.
庞大如诺基亚、记忆如柯达,它们的倒下显然不是个例.
如今诺基亚贱卖,柯达败落,蝴蝶效应煽动的翅膀已经遍及几乎所有行业.
整个世界都陷入一种焦虑.
正如达尔文所讲,在丛林里,最终能存活下来的,往往不是最高大、最强壮的,而是对变化能做出最快反应的物种.
《三体》里有一个名词,就是:降维打击.
一个无意中路过了人类文明的歌者文明,发现了人类,于是就像捏死一直蚂蚁一样,顺手灭掉了太阳系.
这就叫:我消灭你,但与你无关.
这个时代的残酷在于,往往你被抛弃了还一头雾水,事先不会和你打一声招呼.
那些干掉你的,通常是你从未谋面过的陌生人,或是一些你从未放在心上的人和事,同你无冤无仇,但却来势凶猛,如同洪水猛兽般令人招架不住.
5在如今这个时代,如果你隐居三年,彻底与世隔绝,当再次回归红尘之中,你会感到恍如隔了一个世纪.
一切都变化地太快,快到很多人的观念还停留在上一个时代,快到很多人还没来得及做出反应,就已经被打倒在地.
在我大学即将毕业的时候,有一次去奶奶家吃饭,奶奶就问我,—43—毕业以后学校工作分配在哪里,是我们镇上的学校还是银行啊.
我告诉她,现在学校不包分配了,全都要自己找.
她感到很奇怪,然后就唠叨说家里哪个亲戚人家大学毕业后进了什么单位,现在日子有多好……很多父母辈们对于子女的工作,期望最多的一点就是:稳定.
在他们的观念里,只要你进了一家大的单位,这辈子都不用愁了,能一直干到退休,每月拿着稳定的工资,就是最大的幸福.
但现实的情况是,无论是体制内还是体制外,都没有绝对稳定的工作,谁都无法保证手上的饭碗明天还能不能端上.
那个唐山收费站的大姐没想到,那些被机器人取代了岗位的富士康员工也没想到……在这个时代的车轮碾压下,没有人是可以逃离的,如果不做好准备,如果没有这方面的危机意识,那么当噩运来得时候,往往会招架不住,犹如天塌.
温水煮青蛙的故事我们都知道,那只青蛙一直陶醉在稳定的舒适区,幻想着岁月静好,却从来没有想过有一天,这水会热到发烫,而自己却无力跳出.
未来没有稳定的工作,只有稳定的能力.
未来只有一种稳定:是你到哪里都有饭吃!
有本事的人到哪都有饭吃,即使身背巨债,依旧可以东山再起.
而大多数人目前却处于排斥学习的状态,自然也就难以摆脱迷茫,更难以挣到钱,这才是焦虑最主要的原因.
认清这个时代,拥抱这个时代,然后活好余生.
—44—落地项目投资达100亿元!
河南战新产业基金最新成绩单公布4月19日,2019年度河南战略新兴产业基金暨中金资本中原论坛在郑州举行,河南省战略新兴产业投资基金(以下简称河南战新产业基金)公布最新成绩单.
据不完全统计,截至目前,河南战新产业基金共带动落地产业及项目投资规模达100亿元.
本届论坛由河南投资集团有限公司(以下简称投资集团)、中金资本运营有限公司(以下简称中金资本)共同主办,河南中金汇融基金管理有限公司(以下简称中金汇融)承办,河南汇融人力资源管理有限公司、中投证券河南分公司共同协办,主要围绕河南省如何运用基金手段,嫁接优质资源,引入、培育和壮大河南战略新兴产业进行探讨.
丨落地项目投资达百亿,投资15家境内外企业和子基金4月19日,2019年度河南战略新兴产业基金暨中金资本中原论坛在郑州举行,河南投资集团董事长刘新勇对河南战新产业基金最新运行情况进行介绍.
刘新勇说,河南战新产业基金自成立以来,围绕省政府定的"10+8"战略领域,与国内众多知名基金管理机构建立了合作关系,投资了互联网汽车的领军品牌——小鹏汽车;通过基金投资+资本运作,引进了螺杆压缩机创始企业——瑞典OCT公司,将总部搬到新乡,瑞典作为研发基地;还支持了科隆新能源、银金达—45—新材料、众智软件等河南本地企业发展,数个项目进入IPO程序.
据了解,河南战新产业基金是经河南省政府批准,由河南投资集团和中金资本联合发起设立的产业母基金,正式成立于2017年1月,采用1+N母、子基金架构,预期形成总规模1000亿元的母子基金群.
该基金主要通过项目直投、设立地市特色子基金、行业并购子基金、市场化子基金等方式开展市场化基金投资.
投资方向主要以信息产业、新能源环保、健康医疗、物流、消费升级、先进制造、教育、城市升级八大战略新兴产业为主.
截至2019年3月,河南战新产业基金共投资了8只子基金,覆盖节能环保、信息技术、消费升级、科技金融、医疗健康等多个行业.
直接投资了小鹏汽车、百果园、科隆新能源、众智软件等7家优质企业,还间接投资了57家境内外公司.
据小鹏汽车高级副总裁王旭东现场介绍,郑州小鹏海马智能工厂已于2018年8月建成投产,占地面积约45万平方米,一期产能15万台/年,小鹏首款车型在郑州海马第三工厂已下线.
其中,在地市特色子基金方面,河南战新产业基金围绕地市主要产业或上市公司主营业务进行行业生态投资或设立并购子基金,帮助地市引入优秀企业落地或协助上市公司进行产业资源整合.
已于去年8月17日设立了规模5亿元的新乡氢能专项基金;物流产业并购基金也正在筹备设立,设立总规模预计50亿~100亿元.
值得关注的是,河南战新产业基金联合新乡三家国企成立的—46—氢能专项基金,通过股权投资将瑞典SRM氢燃料电池空压机项目及智慧能源管理系统项目落地新乡,开创了河南省战新基金在新形势下与地市合作的投融资模式,即"资本+产业+海外技术+上市公司+地市政府".
据不完全统计,截至目前,河南战新产业投资基金带动落地产业及项目投资规模达100亿元.
中金资本总裁丁玮在现场表示,自中金公司成立以来,一直与河南省保持密切的业务往来,在河南省执行了多个高质量、具有广泛影响力的项目.
"我们十分期待更加出彩的中原,也希望利用中金公司和中金资本的平台资源,助力河南经济转型升级,培育一批具有全国乃至全球竞争力的产业和企业.
"丨培育目标明确,河南省重点培育10大新兴产业所谓战略新兴产业,是指以重大技术突破和重大发展需求为基础,知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业,代表了新一轮科技革命和产业变革方向,对河南建设经济强省具有重大引领带动作用.
中金资本研究组负责人黄博在现场说,战略新兴产业孕育了巨大的投资机会.
驱动新兴行业发展和投资风向的有三股力量:新技术的颠覆与渗透,价值链的爬升,政策演变带来的机会.
同时,结合河南的经济发展和产业转型方向,他建议,河南可考虑重点发展冷链、装备、信息化等生产端物流,节能环保领域的生物合成技术以及动力电池回收.
此外,职业和高等教育也将有力助推河南战略新兴产业发展.
—47—事实上,在河南省"十三五"规划中,战略新兴产业就被寄予很大期望,要取得实质性突破,成为我省经济发展的重要支撑.
2017年4月份,河南省发布《关于加快培育发展新兴产业集群的实施意见》,明确提出重点培育10个新兴制造业产业集群和8个新兴服务业产业集群,到2020年全省18个新兴产业集群总规模超过3万亿元.
大河报·大河财立方记者从现场获悉,当前河南立足产业基础和比较优势,已经确定了10个重点培育的新兴产业,具体可以分为三类:一是河南省具有较好基础的现代生物和生命健康、环保装备和服务、尼龙新材料、智能装备、新能源及网联汽车等产业,重点是推进迅速壮大规模,抢抓机遇形成竞争新优势,力争到2020年全省新能源汽车产能达30万辆,尼龙产业新材料主营业务收入突破1000亿元,全省智能装备重点领域产业规模超过1000亿元.
二是河南省具有一定基础的新型显示和智能终端、汽车电子、智能传感器等企业,目标是加快龙头企业培育引进,快速占领市场做大规模,力争经过3~5年的努力,新型显示产业规模超过1000亿元,智能终端产业规模突破5000亿元,汽车电子产业产业规模达到1000亿元,智能传感器及关联产业规模达到1000亿元.
三是整体处于起步阶段的新一代人工智能、5G等产业,重点是强化市场应用示范,抢占发展先机打造发展热点地区,把河南省建设成为在全国具有重要影响的5G产业发展先行区、创新应—48—用示范区和集聚发展热点地区,人工智能核心产业及相关产业规模超过500亿元.
去年年底召开的河南省政府常务会议曾明确指出,要促进产业持续健康发展,必须一手抓传统产业改造提升、一手抓新兴产业培育壮大,补齐结构短板,加快动能转换.
今年,战略性新兴产业的发展被写入河南省政府工作报告:高技术产业、战略性新兴产业增加值占规模以上工业比重预期分别达到10%以上和20%左右.
相关链接>>>中金公司中金公司是中国首家中外合资投资银行.
自1995年成立以来,中金公司一直致力于为客户提供高质量金融增值服务,建立了以研究为基础,投资银行、股票业务、固定收益、投资管理和财富管理全方位发展的业务结构.
中金公司总部设在北京,在境内设有多家子公司,在上海、深圳、厦门、成都等地设有分公司,在中国大陆28个省、直辖市拥有200多个营业网点.
公司亦积极开拓海外市场,在香港、纽约、新加坡、伦敦、旧金山、法兰克福等国际金融中心设有分支机构.
2015年,中金公司在香港联交所主板成功挂牌上市.
河南投资集团河南投资集团是2007年河南省政府批准设立的国有独资公司,注册资本金120亿元,是河南省第一家资本运营公司试点、河南省最大的综合性投融资平台,国内信用评级为AAA级,具备—49—银行间交易商协会DFI一类企业资格.
入选国务院国资委"双百企业".
中金资本中金资本作为中金公司唯一的私募投资基金业务平台,统一管理中金境内外私募股权投资基金业务.
中金资本致力于成为一个拥有强大的品牌影响力、出色的融资及投资能力、完善的中后台管理能力的私募基金管理平台.
同时,中金资本通过产品、行业、地区等多种维度,不断丰富产品,拓展业务范围.
中金资本管理的基金类型涵盖政府引导基金、存量经济改革基金、美元母基金、人民币母基金、美元股权投资基金、人民币股权投资基金、并购基金等.
目前,中金资本整体管理规模约3000亿人民币,拥有约300人的专业投资管理团队,是中国领先的私募投资基金管理平台之一.
中金汇融中金汇融是由中金资本与河南投资集团共同出资成立的央地合作基金管理公司,并管理河南省战略新兴产业投资基金,按照中金资本的投资管理体系和标准,通过母基金和直接投资相结合的方式市场化投资基金和项目.
中金汇融旨在充分发挥河南省战略新兴产业投资基金的引导作用,借助中金资本的专业投资能力和河南投资集团的本地资源,以市场化机制扶持河南省企业做大做强,引入国内外优质产业、先进技术落地河南.
—50—66岁一夜赔掉121亿,77岁卖猪肉狂赚518亿,首富也要甘拜下风!
都说卖猪肉赚钱,网易的丁磊就是例子,但比起下面这位"猪肉佬",就连丁磊也得佩服得五体投地:他接手一个负债580万的破厂,靠着卖猪肉把厂子做到世界500强,狂赚518亿!
他一年杀猪4300万头,连起来能绕地球一圈半,豪言"这辈子最喜欢做的事情就是杀猪和把猪杀好".
2013年11月,美国《时代》杂志选出世界十三位食神,他是唯一上榜的中国人.
当然,他也有惨的时候——66岁时一夜赔掉121亿,当着全国人民落泪;但他不信邪,擦干眼泪又干了起来,豪掷430亿收购美国首屈一指的猪肉企业,帮对方还债150亿!
这也打破了中国企业在美并购案的纪录,此前纪录保持者是王健林.
做着最不起眼"杀猪"的生意,却把企业做到全球500强,多次在危难时刻拯救公司,这样一位商界传奇人物,就是双汇创始人万隆.
你没有听过他的名字,但你一定吃过他的火腿肠,今天我们就来说说他的故事.
01一战成名4天大赚50万1940年4月,万隆出生于河南漯河,因为家里穷,从小到大最大的愿望就是能吃上一顿饱饭.
所以,万隆高中没毕业就去当—51—兵,"既能吃饱饭又能赚钱补贴家用".
在部队,万隆钻山洞、打隧道,勤勤恳恳做了6年,后来复员回来,进入了漯河肉联厂.
当时的漯河肉联厂,是谁都不想去的企业——成立10余年,从来没有盈利过,经常要靠银行贷款才有钱发工资.
不过,万隆的心态倒是挺好,既来之则安之,我以前没吃过饱饭的穷日子都熬过来了,现在这点苦算什么在肉联厂,他还是像当兵时那样勤恳工作,再加上为人聪明、靠谱,慢慢也有了威信,他的职位也一步步高升,做到了副厂长.
上世纪80年代初,猪肉价格上涨,老厂长储备了1500吨肉,准备在春节卖个好价钱.
万隆却提出了相反意见,他认为所有肉联厂都准备在春节销售猪肉,猪肉供应量大增,这样猪肉价格只会下跌,最好春节前就抛售猪肉.
其他人都说这人傻了,谁都不信他的话,他就直接冲进厂长办公室陈述自己的想法.
幸亏老厂长听了他的劝告,在春节前就把猪肉全卖光,4天赚了50万.
但还是有不少人不以为然,"没准春节再卖能赚100万",大家都等着看万隆笑话.
谁知春节时,市场上猪肉集中销售,猪肉价格半个月就大跌20%!
万隆从此一战成名,在老厂长退休后,他也顺理成章成为了厂长.
02铁腕治厂,一星期开除15人从亏损580万到大赚20万成为厂长,万隆并没有多大喜悦,因为他面对的是一副烂摊—52—子:肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊;固定资产468万元,亏损却有580万元;即便如此,毕竟在那个年代,凡是公家的厂子都是铁饭碗,不少人还是靠关系进来,不干活白拿钱,还嫌这嫌那;不少人还总爱占公家的便宜,偷肉的人特别多,一头猪能偷三分之一,保安都看不住.
万隆思前想后,想把厂子搞活,就必须铁腕治厂,但如果这么做,会损坏了不少人的利益.
哪怕是经历过不少困难时刻,面对这种场景,万隆也犹豫了很久,最后促使他下定决心的是这样一种想法:不解决掉这些问题,厂里几百号人吃饭都成问题,当了厂长,就不能辜负大家的信任!
于是,他采取一系列措施,直接来了个"砸三铁":打破铁工资,奖金向一线工人倾斜,多劳多得;打破铁交椅,能者上、平者降、庸者下;打破铁饭碗,将害群之马彻底清除出厂.
凭关系塞进厂子的干部,他直接调到车间,让他们白班夜班轮流上,那些人受不了就自动离职.
面对偷猪肉的人,他直接在集体大会上拍桌子:"过去偷也好,拿也好,咱不说了,从现在开始可要管管了,第一次发现留厂察看,第二次一定要开除.
"之后,他把某位市领导偷猪肉的侄女开除,每天下班在大门口守着,检查了一星期,连续开除了—53—15人.
这一番操作下来,厂子环境大为改善,却引起了不少人的抱怨.
有人三更半夜打电话到他家威胁,有人往他家里扔砖头,甚至有员工拿着杀猪刀,在他上下班的必经之路守着恐吓他.
关系户则直接去市里告状,誓要把他拉下马.
即便如此,万隆根本没有动摇,该怎么办厂子就怎么办,因为开弓没有回头箭,他已经尝到了改革的甜头,绝不会半途而废.
得罪了这么多人,万隆也后怕:"必须得把厂子搞好,不然自己下场更惨.
"当年年底,厂子扭亏为盈,不仅填平了580多万的历史亏损,还上报了8000多元利润!
大家都说,这个厂长真厉害!
看到万隆做出成绩,那些被拉下马的人更眼红了,居然伙同当地黑社会作梗,不许养猪户把生猪卖给肉联厂.
那些人心里的如意算盘打得很响亮:没有猪肉,就没有原料,厂子自然就没法开工,一个月工厂光工资和其他费用支出就要18万,万隆无计可施,只能乖乖来找我们赔礼道歉.
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这下怎么办,万隆急得团团转,难道真的要向这群无赖低头吗他思前想后,想到了一句话,"能用钱解决的问题都不是问题".
他决定把所有生猪收购价格提高2分钱,当晚所有销售人员倾巢而出,第二天告示就贴满了周边45个城镇.
别小看多这2分钱,一头猪能多6块钱,当时一瓶茅台也才11块,6块可不是—54—一个小数目.
当天下午,肉联厂就涌进了500多头生猪,第二天又涌进2000多头!
有了原料,工厂开足马力开工,当月就获得了2万元利润,到了年底,创纪录地出现了20万利润!
03转型火腿肠成为行业老大虽然厂子的状况稳定了下来,但万隆并没有沾沾自喜,他的心中有着更加宏大的目标.
1986年,屠宰行业开放,卖肉的越来越多,猪肉价格不断下降,再这么下去只有死路一条.
万隆把目光投向了当时的前苏联,前苏联重工业发达,食品行业却很落后,尤其缺猪肉、牛肉.
于是,他东奔西走,到处找银行借钱,好不容易磨回来一笔贷款,然后拿来改进生产设备,增加产能.
产能增加了,当月肉联厂就向前苏联出口了1000吨猪肉,全年共出口了5万吨.
短短5年时间,通过出口前苏联,肉联厂攒下了1600万的家底.
即便如此,万隆并没有停下脚步,他始终保持着非常敏锐的嗅觉.
1988年,他在莫斯科看到不少人排队买香肠,他觉得这玩意有市场,可以投入去做,毕竟一辈子做一个卖猪肉的,厂子也不会有啥前途.
于是,万隆把企业的重心转移到火腿肠上,创办"双汇"品—55—牌,把这几年所赚的1600万元全部投进去,从德国、奥地利等地引进了世界一流生产线.
果不其然,1991年前苏联解体,不少仿照双汇出口猪肉到苏联的厂子因为没有准备,纷纷陷入困境,只有双汇因为转型火腿肠业务而逃过一劫.
当时,国内已经有了火腿肠行业巨无霸春都,但万隆就是不信邪,产品以质量为胜,一根火腿肠猪肉含量高达90%,"咬一口都能吃到瘦肉".
趁着新产品上市,万隆又请来大明星葛优、冯巩做代言,此后双汇火腿知名度迅速攀升.
1996年,1000多位经销商代表赶到双汇门前,万隆吩咐员工买来酒菜款待经销商们,这一小小的举动俘获了经销商们的心.
之后,双汇的生意越做越大,短短一年就进军全国100多个城市,从小卖部到超市,从农村到城镇,处处都能见到双汇的影子.
1998年,双汇营收超过20亿,成为行业老大,还在深交所上市,成为中国肉类加工第一股.
04一夜损失121亿下狠招扭转劣势就这样,万隆把双汇越做越大,但春风得意的万隆,却在此时狠狠栽了一个跟头.
2006年,双汇被曝出瘦肉精事件,舆论一片哗然,双汇10天损失了10多亿,平均每天损失1亿,各种损失加起来超过121亿.
在外地的万隆连夜赶回漯河,商议对策,他的想法很简单:—56—"错就是错,不要找任何理由.
"他召开记者招待会,在会上鞠躬道歉,并承诺三点:第一,食品安全制度化,成立食品安全奖励基金;第二,强化源头控制,"不再从散户买猪";第三,生猪头头检验.
特别是第三条,如果对生猪进行头头检,一年光检测费用就要3亿,这是双汇年利润的一半.
但万隆就是坚持实行,在他看来,企业不能再在质量上栽跟头,绝对不能成为下一个三鹿.
一系列措施之后,双汇慢慢走出了低谷,2013年营收恢复到450亿元.
2013年9月,双汇以71亿美元(约430亿)并购美国史密斯菲尔德公司,成为全球最大的猪肉加工企业.
2016年,双汇营收突破518亿,市值突破1400亿,登上了《财富》世界500强,成为国内唯一上榜的食品企业.
此时的万隆,已经77岁!
05成功没有秘诀只有把产品踏实做好30多年的打拼,万隆被尊称为"中国肉类工业教父",但他却说自己只是个屠夫:"我只是一个标准的杀猪卖肉的屠夫.
我什么事儿都不干,就干这一件.
"不少员工都说,跟着万隆出国考察是一件痛苦的事情,他从不购物,也不游玩,一下飞机就去看人家怎么杀猪卖肉.
他没有什么爱好,不抽烟不喝酒不打牌,一日三餐都在公司,每天早起,雷打不动要绕着双汇总部大楼走上10000步,坚持了—57—几十年.
这一份专注,也融入到他的企业之中,双汇的主业依然是杀猪和火腿肠.
不少人都想赚大钱,最好能一夜暴富,于是创造概念玩资本游戏.
区块链、共享经济.
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各种概念层出不穷,被人一通砸钱炒作,最后落得一地鸡毛.
不肯脚踏实地,只想一夜暴富,迟早会输得内裤都不剩.
成功其实没什么秘诀,有的只是踏踏实实地努力,把产品做好.
正如万隆所言,"我这辈子最大的爱好就是杀猪和把猪杀好".
如果你是老板,能细心打磨产品,还会担心自家的产品卖不出去吗假如你是员工,不断打磨自己、提高自己的专业水平,还会被裁员吗正如有一句话所说的那样:"复杂的事情简单做,你就是专家;简单的事情重复做,你就是行家;重复的事情用心做,你就是赢家.
"—58—以"五转""五带头"书写作风建设新答卷省委十届九次全会深入学习贯彻习近平总书记在参加全国两会河南代表团审议时的重要讲话精神,擘画了实施乡村振兴战略、做好"三农"工作的路线图,动员全省上下唱响中原大地乡村振兴最美旋律.
路线确定之后,干部是决定因素,作风是重要保障.
王国生书记在全会上明确要求,领导干部要着力"五转"、做到"五带头",坚决克服形式主义,以实践实干实效推动各项工作落细落实落到位.
"五转",即转学风、转政绩观、转权责观、转领导方式、转工作方法,其实质是从形式主义的惯性思维、虚头巴脑的不良作风中跳出来,求真务实、真抓实干;"五带头",即带头把学习习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神引向深入,带头树立正确政绩观,带头转变思维方式、工作方式,带头树立良好形象,带头为基层松绑减负,其目的是从省委及各级领导机关做起,从各级领导干部做起,一级带着一级干,一级做给一级看,标本兼治解决形式主义突出问题.
"五转"是工作着力点和实现路径,"五带头"是示范引领和具体要求,两者统一于实践实干和取得实效的过程,体现了从省委做起、领导带头、力戒形式主义官僚主义的鲜明态度,体现了树牢学的导向、干的导向、严的导向的坚定决心,体现了关心激励干部、大抓基层基础的担当情怀.
—59—在实施乡村振兴战略、打赢脱贫攻坚战的历史征程中,在以高质量党建推动高质量发展的进程中,我们既面临艰巨繁重的各项任务,又面临难以预料的问题挑战,有许多大事、要事、难事要办,不少硬仗、大仗、苦仗要打.
马克思说过,一个行动胜过一打纲领.
唯有践行"五转""五带头"工作理念,锻造一支政治、作风、能力过硬的高素质干部队伍,方能肩负起新时代新使命,不负党和人民的期待.
落实"五转""五带头",首要是立好选人用人"风向标".
用一贤人则群贤毕至,见贤思齐就能蔚然成风.
要坚持事业为上、广纳贤才,真正选用那些践行"五转""五带头"有章法有办法有成效的干部,坚决不用那些搞形式、摆花架子的干部,树立讲担当、重担当的鲜明导向,引导广大党员干部弘扬焦裕禄同志"三股劲"、敢于担责担难担险,运用现代理念、法治思维、创新机制解决矛盾问题,自觉做到"五比五不比",把为人民服务作为一生行动.
落实"五转""五带头",关键是用好干部考核"指挥棒".
考核指向引领行为取向.
要完善干部考核评价机制,使考核在体现"五转""五带头"理念上导向明确、路标明晰、尺度精准、运用充分,引导党员干部以学习新成效、工作新成果、作风新形象推动改革发展新实践.
进一步完善综合+专项+第三方民意调查的考评体系,综合运用平时考核、年度考核、专项考核、任期考核等四种方式,多看现场、多见实事、多访群众,解决多头重复—60—考核、重痕不重绩等问题,通过考少考精、考准考实,把干部的思想和行动聚焦到"五转""五带头"上.
落实"五转""五带头",重点是倡树担当出彩好典型.
列宁同志讲:"活榜样的作用,比任何宣言和任何会议都要大.
"在谱写中原更加出彩新篇章、争做出彩河南人的新实践中,及时发现、挖掘、选树各个行业各条战线贯彻落实"五转""五带头"理念的先进模范人物,以典型引路,以榜样育人,激发广大党员干部全神贯注抓工作、心无旁骛干事业的精气神,"点亮一盏灯,照亮一大片".
习近平总书记指出,形式主义、官僚主义同我们党的性质宗旨和优良作风格格不入,是我们党的大敌、人民的大敌.
"五转""五带头",考验的是各级领导干部转作风树形象、与形式主义作斗争的政治担当和履职能力.
各级党组织和广大党员干部要以开展"基层减负年"为契机,自觉践行"五转""五带头"的工作理念,铆足干劲、奋发有为,谱写新时代中原更加出彩绚丽新篇章.
—61—警示!
中纪委点名10类干部作风问题!
中央纪委国家监委网站消息,十九届中央纪委三次全会强调,紧盯对党中央重大决策部署不敬畏、不在乎、喊口号、装样子的错误表现,严肃查处空泛表态、应景造势、敷衍塞责、出工不出力等突出问题.
中共中央办公厅印发的《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》指出,坚决防止和纠正落实党中央决策部署不用心、不务实、不尽力,口号喊得震天响、行动起来轻飘飘的问题.
我们梳理了干部不担当不作为、形式主义官僚主义问题突出的典型表现,以为警戒,敬请关注.
—62——63——64——65——66——67——68—瑞士军刀生产流程都是公开的,为什么仿造者不能成功瑞士军刀一共有100多种组合,几乎每种都有可假乱真的中国造赝品.
于是瑞士的军刀博物馆里专门设了一个展台用来展示中国赝品.
维氏集团CEO卡尔-埃尔森纳四世(CarlElsener)面前的桌子上就放着这样一堆"假瑞士军刀".
抛去刀具本身的功能性不说,例如开瓶器打不开酒,刀片削不了木头,他告诉我假瑞士军刀最大的问题,是没有一把轻松打开和关闭.
刀具算不上是什么高科技产品,为什么照猫画虎也达不到效果卡尔四世是这么和我解释的:我们没什么秘密,所有生产流程和标准都是公开的.
如果说有秘密,那就是要把每一个简单的部分都精确组装到一起.
一个品牌的价值应该是品质,功能,以及设计和创新,这四个价值中,卡尔四世认为首先就是品质和功能性.
做不到这两点,其他都免谈.
卡尔四世的父亲,卡尔-埃尔森纳三世的一生就是在考虑如何让瑞士军刀的工具组装更加合理.
维氏的很多产品都有这位家族第三代接班人的贡献.
"他在工程部可以工作到很久.
有一次父亲在公司工作到凌晨3点,研究口袋刀中的弹簧,直到母亲打电话时他才意识到已经那么晚了.
"父亲的口传身授对卡尔四世影响很大.
现在很多—69—人一谈工匠精神就要拽新词,要么就是"新工匠"要么是"颠覆性".
其实现实中没那么多夺人眼球,简单而言,就是日复一日对技术和细节的无限雕琢.
1把军刀传了四代人瑞士曾经是欧洲最穷的国家之一,依巴赫-施瓦茨(Ibach-Schwyz)更是这个穷国里的一个穷地儿:这里山峦叠嶂,加上南北两大湖泊的阻隔,交通极不便利.
1884年,当卡尔-埃尔森纳(KarlElsener)和母亲维多利亚(VictoriaElsener)开出第一个家庭式刀具工坊时,这个山谷附近大都是农民,而且各个都是大家庭.
一个儿子接手了家里的农场,家里其他的孩子就只能背井离乡,到新西兰,澳大利亚和加拿大讨生计.
那个时候,瑞士"雇佣军"也是就业的解决方案之一,现在我们所知道的瑞士巧克力,军刀和钟表,那都是几十年后的事情.
"曾祖父认为我们应该在当地创造就业.
所以当他听说瑞士政府向社会招标军队用刀,就认定这是个好机会,可当时家里的工坊太小,根本不可能满足政府对大批量生产军刀的要求.
于是他组建了一个'制刀工坊联盟',把其他'省'的小工坊都联合到一起.
1891年,他们第一次联合起来,向政府提供军刀.
当时德国更加工业化,德国制造的竞争力远超过了瑞士的小工坊.
"后来,很多人退出,可我的曾祖父(卡尔-埃尔森纳)依然坚持,他投入了家里所有的钱,一度濒临破产,好在没有放弃.
—70—他1891年完成第一笔瑞士军队的订单,1897年才造出世界上第一把正宗瑞士军刀——第一代瑞士折叠军刀只有四个功能:刀片,打孔器,开罐器,螺丝刀.
"讲故事的人是58岁的卡尔-埃尔森纳四世(CarlElsener),他是埃尔森纳家族的第四代传人,现任瑞士维氏集团(Victorinox)的CEO,也是公司唯一的发言人.
他在自家的工厂里从做学徒开始,在打磨,装刀,以及机械部,市场部都有过学徒经历.
如果公司有访客,给访客们做PPT介绍的同样会是卡尔四世本人.
这一点就像他的父亲,只是当年的卡尔-埃尔森纳三世还会穿着一身蓝色连体工装带着来访的客人参观工厂,给大家讲解生产流程,很多访客都是后来才知道原来这个白发苍苍的"老导游"就是公司的CEO,创始人的嫡孙.
这种"事必躬亲"几乎成了一种家族传统.
这个家族相信家族给品牌带来的神奇魔力,并希望用家族对品牌的忠诚和热爱去感染身边的人.
一天,我和卡尔四世面对面坐在维氏集团的总部办公室谈"工匠精神".
卡尔-埃尔森纳四世出场时永远从头到脚都穿着"维氏",裤子口袋里也总装者一把已经磨旧了的红色经典款瑞士军刀.
他的脸上永远都挂着淡淡的微笑,不会拒绝回答任何问题,他说英文时语速会刻意放慢,以清晰咬准每一个发音,让和他对话的人可以听得清楚.
那天是当地少有的艳阳天,透着秋老虎的炎热.
打开窗,就—71—看得到维氏工厂背后葱绿的崇山峻岭,以及山上一绺绺陈年的积雪.
卡尔-埃尔森纳四世指着窗外这片山谷对我说,这里就是"瑞士军刀山谷"(SwissKnifeValley)了.
随着埃尔森纳家族一百多年的经营,瑞士军刀成了国际品牌,"瑞士军刀山谷"比依巴赫-施瓦茨名气大得多.
2细节决定成败一把瑞士军刀的长度必须是91毫米,这是经验所致,所谓"口袋工具"的最佳长度.
现在,一款91毫米长,8层的经典款瑞士军刀可收纳22个工具,由64个部分装配而成,一共需要450道生产工序.
如卡尔四世所说,这其中任何一个环节都没有秘密.
每道工序和原材料的标准很明确,都是经过一百多年来逐渐摸索出来的.
首先,每卷不锈钢片从头到尾都要接受测试,原材料从内到外要非常均匀,然后钢铁含量要符合标准,如果标准出现偏差,直接影响钢铁的坚韧度,最终影响的是刀片质量.
折叠军刀主刀片的生产步骤有7步,每一步完成都会有质量检测,最终刀片的不锈钢片硬度必须达到56RC(硬度单位),不锈钢中铬,碳,钼,钒的含量百分比都有明确标准.
其他剪刀,锯子,螺丝刀和开瓶器以及弹簧的硬度又各有不同.
上述任何一个指标达不到,就无法保证工具的功能性.
之后,口袋折叠军刀的刀片的厚度标准不容0.
2毫米的误差,否则刀片没法被装到把手里.
—72—最大的挑战是要如何将22个工具装配成一把口袋折叠军刀,这其中的关键是8个弹簧和24个承压点,装配精准,一把8层厚瑞士军刀的弹簧可承受300公斤压力.
8个品质过硬的小弹簧是折叠军刀的每一个部件能轻松打开和闭合的关键.
"正宗的瑞士军刀应该可以轻松打开并完美合上,并伴随一声清脆的'Bang'".
卡尔四世用口袋里那把旧旧的瑞士军刀展示给我看.
卡尔四世有10个兄弟姐妹,他本人出生在维氏大楼里,四五岁候就收到了第一把瑞士军刀作为礼物.
父亲卡尔三世曾对他说:"我们有很多竞争对手,在西班牙,德国和美国,但我们的产品是最好的.
区别就在于'精准性'".
"1884年公司创建的时候,所有的军刀都是手工制造,到上世纪三十年代祖父(卡尔二世)的时候,公司就开始引入自动化仪器生产,挑战就变成如何使用机器,依然保持精准.
维氏成功之后,很多人问我们为什么会成功,我爸爸总说:我们没什么秘密,我们的生产和标准都很简单,但我们专注于每一个生产细节.
"他很喜欢用"细节"这个词.
"我爸爸(卡尔三世)相信细节最重要.
他要求一把口袋军刀中的每一个工具都可以长时间工作.
为了每一个工具都能有效使用,刀片和开瓶器需要使用不同材质的不锈钢进行生产.
公司内需要有一个专门的实验室,为每种材料做实验.
""我第一次去美国时,看美国人买机器,然后用机器切割生产刀具,一个机器的使用寿命是5到7年,当机器不再工作时,—73—就重新换一批机器.
我们买一个机器,从买下那天开始,就开始研究怎么让这个机器更有效率更精准地工作.
这样一来,机器的寿命会更长,试用期间效率也更高.
"卡尔四世对新浪财经说.
维氏每个切割刀片的机器都要耗资5万美元左右,价格昂贵,而且刀具生产,尤其是口袋军刀的生产工具是一个很窄的生产领域,所以很难在市场上买到现成的生产工具.
于是,在维氏的工厂中,25%的机器可以直接在市场上买到;另外25%需要买来再进行改装;剩下一半的生产机械都在维氏的"厂内厂"进行生产,从喷漆到大小塑料部件都可以自给自足.
因此,工厂内有强大的工程师团队,既负责生产机器或是部件,也要负责所有机器的维修和维护,以保证机器可以达到极高的精确度.
3故事之外:永远不要依赖银行借款在维氏公司创立的前一个世纪,只有刀具,口袋折叠军刀和厨房用刀.
35年前,卡尔三世和四世父子俩开始思考一个问题——如何能在长期内保持成功"因为我们的军刀不断被仿制,军刀这种产品又是被隐藏在口袋或是书包里的.
我们希望让品牌的可视度更高一些,1989,我们开始制造手表.
手表是第一种衍生产品,之后才引入了户外,旅行和服装系列.
这种品牌多元化的好处是提升了维氏品牌的曝光度.
我在与德国以及瑞士的企业接触中发现,凡是家族企业,很多都不愿意向银行借贷,他们相信慢生长,不急躁.
于是我也问—74—了卡尔四世同样的问题,就是他们有没有向银行借过钱.
卡尔四世对这个问题感触很深.
他坦言公司创立之初应该曾有过银行借款.
但到了第三代,也就是他父亲的时代,公司从未向银行借过一分钱,当然他也不依赖银行.
"我上高中时,父亲送了我一本书,其中有两句话被他专门划了重点,第一句是'你经营一家公司,永远不要依赖借款,尤其是银行借款,因为银行永远是晴天送伞,雨天收伞'.
父亲买下的每一个机器,包括在2005年收购另一家瑞士军刀生产商Wenger,都是用公司的储备款买下的,没有银行借贷.
第二句:'经济周期和困难时期永远都会存在.
在好的时候你需要有资金储备,用来应对困难时期'.
"卡尔四世说.
"我们只有赚了钱,才开始建新楼或是购买新机器,不愿意对银行有依赖.
现在就是困难时期,我们刚结束了一轮投资:更新厂房,购买新机器.
"从1884年至今,埃尔森纳家族传了四代人,他本人今年58岁,公司现在所有重要决定都由董事会决定,董事会的五名董事就是他和自己的兄弟姐妹,任何决定只要有3票同意,一个决议就会通过.
当然,在第三代的时代,卡尔四世的父亲一个人就可以拍板.
2000年的时候维氏设立了自己的基金会,这也是为了帮助公司更为可持续的长远发展,不会在企业传承时候伤害到家族的利益.
基金会的角色就如同一个普通的股东,因为公司利润会重新—75—投入到公司的发展中去,家族的成员并不享受分红.
对于任何一位家庭成员来说.
如果想获得经济回报,就必须要努力工作才能得到.
"对于我们的家庭来说,我们要保证下一代依然有维氏的激情.
第五代有24个子孙,我很自信肯定会有一位适合做第五代舵手.
如果我的儿子卡尔五世可以做公司主席,我会很自豪,但更自豪的是公司选对人,一直成功下去.
"卡尔四世说.
—76—突然宣布!
今晚,多少买房人或将无眠!
一抢人!
抢人!
!
抢人!
!
!
正当各地烽烟滚滚、招才进宝正忙的时候,广州,这个名正言顺的一线城市、正宫娘娘,突然也加入了抢人的大军.
这次,广州抛出的重磅武器是:本科连续缴纳半年社保即可入户广州!
是的,你没看错,今天,广州已经出台"抢人"新政:1.
取消硕士研究生、博士研究生的留学人员入户社保参保年限限制,只需在广州市现引进单位有参保记录即可,无须连续缴纳社保满6个月以上.
2.
本科连续半年社保可以入户.
这个口子开得够大的,无异于说:硕士研究生、博士研究生的留学人员,只要想到广州工作,来多少,广州要多少.
本科生想到广州工作,只要经过缴纳半年社保的考验,就可以入户.
这个基本上就是一个象征性的门槛,只要你是真心想到广州发展的,广州就向你打开大门.
这可是响当当的一线城市广州啊,这个抢人的力度,那真是—77—彩旗飘飘,锣鼓喧天,只要你有学历、有能力,你就能够成为这个一线城市的一员!
来吧,广州欢迎你!
二其实,不仅广州,这4月份以来,各大城市抢人已经进入第二波浪潮,呈现出白热化的态势.
4月2日,海南明确:引进人才在海南购房,享受与本省户籍居民家庭同等的首付比例.
仅隔两天,4月4日,杭州宣布:大专及以上人才在杭工作并交纳社保的可直接落户.
4月19日,呼和浩特明确:大学生只要落户呼和浩特,就可以半价买房,并享受两成首付.
4月21日,宁波表示:对高层次人才,不仅发放15-800万元的安家补助,3年内还还给予购房总额20%,最高20-60万元的购房补贴.
……有人或许要问:怎么突然之间,各大城市抢人抢得如此凶悍世界上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨,各大城市抢人,当然有自己的算盘.
1.
从短期看,"有人斯有土,有土斯有财".
引进年轻大学生—78—和高层次人才,可以带来新的购房需求,进而稳住房价、地价.
换句话说,上述城市或降低落户标准,大力引进人才,一定意义上,或也是在抢夺人才背后的"六个钱包",进而稳房价、稳地价.
要知道,年轻有为的大学生,就是张"行走的房票".
他们要消费就业、恋爱结婚、扶老携幼,人口上"一生二,二生三,三生万物",妥妥的房地产刚需.
2.
从中期看,引进年轻大学生和高层次人才,是推动城市产业升级,释放新动能,加快阶层流动的根本之策.
常言道,流水不腐,户枢不蠹.
有了年轻人,就有了新鲜的活力,有了充足的创造力.
以前我们都觉得BAT是中国互联网的三座大山,似乎发展格局已经固化.
但是,十年后的今天,TMD(头条,美团和滴滴)已经崭露头角,闯出一片新天地,影响越来越重.
这也说明,江山代有才人出,只要有年轻人,就会有新的创造,新的产业出现.
3.
从长期看,引进年轻大学生和高层次人才,也是各大城市应对人口老龄化,保持城市活力的一个"捷径".
很多人都看过《都挺好》这部电视剧.
其中,父亲苏大强与三个子女的养老瓜葛,正是已步入老年社会的中国的冰山一角,而这一切,才刚刚开始.
根据权威预测,到2020年,全国60岁以上老年人口将增加到2.
55亿人左右,占总人口比重提升到17.
8%左右.
—79—这不仅将导致劳动力供给减少,影响城市的经济活力,而且还会导致养老费用大大增加,对养老保险制度的长期可持续造成巨大压力.
从这个角度看,各地风起云涌的抢人大战,背后一大原因也是为了延长人口红利.
毕竟,对城市而言,没有年轻人就没有未来,没有人才就没有未来.
三曾经,有很多人不堪忍受大城市的拥挤、快节奏和高房价,纷纷发出"逃离北上广深"的宣言.
但过后证明,这些"逃离北上广深"的人,大都又回来了.
毕竟,大城市给年轻人提供的发展空间,是小城市不可比的.
在小城市,最好的工作就是体制内所谓的稳定的工作,但这种工作一眼看得到头,以家族为纽带的强关系,决定了一个人能蹦跶多高.
在大城市,以家族为纽带的强关系被打破了,再加上大城市海纳百川,行走着多样性的人,容纳着多样性的思想,涌动着新创意、新灵感、新火花,有能力的年轻人将获得前所未有的发展空间.
从这个角度看,这场城市大战,或将深刻改变中国,也注定与我们每个人的命运息息相关.
毕竟,在任何一个时代,风云人—80—物与宏图大业,大都聚集在少数几个永载史册的城市里.
是的,往一线和准一线城市去,往那些抢人的地方去吧!
我们或许会度过奔忙的白昼,焦虑的夜晚,加班的假日,但最终将获得难忘的记忆,和饱满的春天!
人生,选择比努力更重要!
—81—一位千亿集团原董事长的忠告:别等公司出事了,才思考这4个问题2019年宏观经济形势依然严峻,企业家只有回归本质、苦练内功,才能破局而出.
正和岛特别推出《本质对话录》,我们将邀请顶尖企业家和学者,为企业家和职场人士,提供一份"过冬指南".
《本质对话录》第一期,我们邀请到了清华大学教授,亚杰商会会长,中关村龙门投资有限公司董事长、原清华控股董事长徐井宏.
他是清华科技园的主要创始人,在他的推动下,清华科技园发展成为全球最大的大学科技园.
2012起,他担任清华控股董事长,六年时间里,清华控股总资产由580亿元发展到4300亿元,并跃升为2018年中国企业500强第137位.
以下是他对优秀企业家特质与企业长远发展之道的思考.
口述:徐井宏中关村龙门投资公司董事长原清华控股董事长采访:施星辉江涛没有对趋势的清晰判断一定做不出好企业企业家这个群体,近几年才逐步形成——之前的经济发展形态还不够成熟.
只有形成按市场规律推动的体制和机制,才会产生企业家,否则叫工作人员.
2006年年初,我在启迪控股做工作报告时,提出了企业家的三大素质:学者智慧、商业思维、江湖行动.
—82—学者智慧是解决判断力的问题,在一个科技如此发达的社会,没有对知识的深刻认知,对趋势的清晰判断,一定做不出好企业.
这不像40年前,40年前卖大碗茶就可以.
商业思维是企业家和其他职业的本质差异,军事家是军事思维,教育家是教育思维.
中国特别要命的是,很多没有商业思维的人来领导商业,就容易出问题,例如,用干部的思维、行政的思维做企业,怎么可能做好你要懂市场,它解决的是什么是决策力,你要按商业规律和你对商业的判断来决策.
接下来还要有江湖行动,为什么用江湖这两个字有个小故事.
有一次,我在硅谷,一个留美回来跟我搭档的同仁,问了我一个奇怪的问题,他说:我做的这些都是多么的对、多么的正确,但是,为什么在实践当中就推不动我真的回答不了,我们讲特别多的理论,但是落不了地,为什么十分钟后,脑海里涌现出一个词叫江湖.
因为他同时做一个比较,你看谁谁谁,知识也不如我、思想也不如我,事儿都做成了,为什么我就憋出两个字叫江湖.
什么是江湖就是有信誉、懂规则,在中国,得懂规则还得懂潜规则,当然咱们不要做违背良知的事儿.
但是很多规则不是写在纸上的,所以,江湖行动是解决执行力的问题.
当一个企业能够判断力准确、决策力坚定、执行力完美,这个企业不就做好了吗2009年,在清华科技园的19年庆典,我又加了四个字,并—83—且放在了这几个词的前面,叫家国情怀.
当时,清华科技园已经成为全球最大的大学科技园,在做新的规划.
我在想,企业家和商人的区别是什么商人就是赚一笔钱,做一个好生意,或者赢得了很多财富,但他不是企业家——只有那些有强烈的使命感,能通过带领企业不断创造,能够让社会更加美好,人类更加幸福的人才叫企业家.
所以,企业家和一般企业领导人的差异,或者和商人的差异,最核心的就是要有家国情怀,要有使命,这解决的是号召力或者感召力的问题.
此时,你已经不是一家企业,你的客户、你的合作伙伴、你的上下游,都愿意和你一起来推动一个事业.
企业家必备的四大素质我认为没有家国情怀的企业领导人称不上为企业家,这是企业家精神所必备的要素.
当然,其他三项也很重要.
所以,到今天我都不敢说自己是企业家,这个词太"神圣"了.
希望有一天,中国不再以成败论英雄企业是企业家的事业,企业在任何阶段都是和某个人连在一起的,这是无法改变的.
企业家是一个独特的群体,只有充满冒险精神,充满创造能力和智慧,才能成为企业家.
所以,没有任何两个公司是一样的,因为没有任何两个企业家是相同的.
例如,比尔·盖茨和乔布斯的性格不一样,公司管理模式不一样,找不出太多共同点.
柳传志、张瑞敏和任正非,找不出太多共同点.
马云和马化腾,有巨大的差异,小马哥就愿意憋在家—84—里搞点产品,马云就愿意到处接触人,但都不妨碍他们在某个阶段为社会做贡献.
如果说何为伟大,那些对社会进步和人类幸福创造出巨大价值的公司,就可以称得上伟大.
例如腾讯,就是为人和人之间的交流,提供了一个新的平台和便利,比如阿里巴巴所推动的,让天下没有难做的生意.
华为用它的设备和科技,为通讯的提升提供了很多产品.
但这类公司都是阶段性的,不存在永久的.
例如,如果没有英特尔,CPU的诞生会再晚几年,但到今天,它已经不是一个举世瞩目的公司.
我们更想不到,在十年前,哪有苹果和三星我们用的都是诺基亚或者摩托罗拉,而今天,这些企业已经不做手机了.
再比如杰克·韦尔奇时代的GE和他在位前的、在位后的都不一样.
所以,这个时代还会产生伟大的企业家,推动某个企业在某个阶段对人类做出贡献.
但大家不必强求,永远都要如何.
就像今天很多人站出来批评联想,我觉得完全是"混蛋话".
联想在某个阶段,已经为中国的改革开放和科技产业的发展,做出过绝对引领性的作用.
如果非得要求它今天还要怎样,没有道理.
当然,我们也不知道,也许五年之后的联想又是一个伟大的公司,就像一些企业陷入低谷又再度辉煌一样.
中国什么时候能不再以成败论英雄,就会好一点.
到美国你会发现,那儿的平常百姓,不像我们现在崇拜马云—85—或者崇拜什么,也不会像我们挤兑某个人一样挤兑别人.
他是他,我是我,我过得挺好,他带来的东西,我很好用.
苹果手机确实很好,给我提供了便利,我为此而骄傲,就够了.
当中国的社会文化,包括我们的国民都更加成熟,更加智慧之时,也是中国会发生更新的,质的变化和发展的时候.
如果你的企业出现困难一定是这4点出了问题截止目前,我从事创业和创新服务,已近20年,经历了很多行业和技术变革.
世界的变化的确越来越快,但是,商业的本质却从来没有变过.
那么,什么是商业的本质呢无非四条.
第一,产品和服务是好的;第二,成本是低的;第三,效率是高的;第四,传播是快的、广的.
无论是蒸汽机时代还是电气时代、互联网时代,乃至今天所说的智能时代,所做的一切无非是让这四条能做得更好.
我们应用互联网技术、智能技术或者其他技术,都是为了让我们的产品更好、服务更好、成本更低、效率更高,让我们的传播更加迅速、更加海量.
无论是企业家还是创业者,都要好好反思一下商业的本质,如果企业有困难,一定是其中一条或几条出了问题.
当然,在"本质"之前,还有一个词要牢记,就是"常识".
除了知本质,还要懂常识.
为什么很多企业会轰然倒下就是违背了常识.
比如,做企业的第一个常识就是要确保资金链健康,资金链断裂都会死掉,—86—比如今天的ofo,当年的巨人.
当然,一些人可以再爬起来,但好多人就沉寂下来了.
很多倒下的企业都违背了常识,比如诚信才能让你有生命力,而P2P却爆发了很多问题.
不是说这个商业模式不好,我相信这个领域在未来一定会涌现出特别好的企业,但死掉的是什么是没有诚信的.
所以,常识要和本质结合在一起,才能让你持续走下去,然后成长起来,进而创造出真正的价值.
你会做的才是风口过去20年,我几乎每年都会去硅谷,自然而然,会和中关村做对比.
在2000年,中关村和硅谷还有巨大的鸿沟.
后来,两者之间的差距越来越小.
但是,和美国创业者相比,中国创业者还是有距离的,到底差在哪儿呢1.
创造力中国每年诞生几百万个企业,大部分都没有核心技术,大多是模式类的、互联网应用类的,比如O2O、P2P.
这些企业的生命力不会很强,因为它没有最本质的、价值创造的部分.
这个时代最大的特征,是科学技术的发展在推动世界的改变.
而中国在关键技术、核心技术上,和美国、欧洲、日本、以色列等,还有巨大的差距.
例如,中国每年都会买大量的集成电路,进口额已经超过石油,跃居第一位.
在2017年,中国付出了2700亿美金,远远超过任何一个品类.
—87—2016年,我在天津达沃斯论坛推出了清华控股的基石计划,希望在若干年内,能推动一些原创科技成果的产业化.
腾讯、阿里巴巴、华为这样的大企业,也建立了基础性研究的研究院.
希望在未来,中国的科技企业能越来越多、越来越好.
2.
诚信不知道是整个社会环境还是法制环境造成的,很多创业者缺乏诚信,例如把投资人投来的钱,胡乱就花掉了.
还有很多类似的案例,对客户也好,对合作者也好.
真正的诚信精神,不是说没有,而是远远不够.
3.
跟风很多创业者,甚至媒体,经常会问低级问题:现在创业,哪个方向能做我的回答是:你会做的才是值得做的,剩下的,就算有风口,和你也没有任何关系.
我们还是太浮躁了,太急功近利了.
运动似的、浪潮似的、跟风似的现象,也反映出中国社会还不够成熟、不够冷静、不够智慧.
捷径有没有呢也有,还是之前提的四点:产品和服务好、成本低、效率高、传播快和广,这就是捷径.
违背它,只能摔得焦头烂额.
2018年,包括2019年,很多人觉得是冬天,我觉得挺好.
这是一种回归,能够吹散很多泡沫.
但是,那些能真正创造价值的企业,仍然会过得很好.
—88—从宏观经济角度看,的确有困难,包括我们的营商环境要进一步改善,法治建设要更加完备.
但反过来讲,市场就在那里.
我们的基数这么高,这么大的市场,不用增长6%、7%,增长1%就不得了了,你能不能把那1%拿到你能不能创造出1%换句话讲,过去依赖资源消耗和低效生产的企业,本来就应该退出历史舞台.
现在已经进入新时代,为什么你的技术没有跟上为什么你还没有具备新的发展能力这是企业自身的问题.
所以我说:没有不好的行业,只有不好的企业.
悖离生命意义的商业难以成功人生是短暂的,即使活到100岁,也只有三万多天,从这个角度讲,人生好像没什么意义,你来了就得走.
但是,我认为,既然来到这个世上,既然是一个大写的"人",就得赋予它意义.
只有赋予意义,你才有动力,在不算漫长的岁月,按照自己希望的方向走下去.
而我,对生命赋予四种意义.
1.
第一种意义叫探索未知小孩一出生,睁开眼睛,充满好奇,所以,他对这个世界充满渴望.
其实大人也一样,无论到哪一天,能唤起你激情的,都是未知的东西,而不是已知的.
包括企业家的创造,也是一种未知所燃起的激情.
遗憾的是,大部分人到一定年龄之后,好奇心和对未知的渴望,会大幅缩减.
但是,活得好的人,会一直保持着好奇心和渴—89—望.
这样的人,你会感到他浑身散发着激情,他的生命也比一般人更加多彩.
2.
第二种意义叫创造价值无论是读书,还是实践,所获得的知识和经验,我们希望它能释放出来,能够为世界的美好、人类的幸福去做一些事情.
虽然马斯洛讲人生追求有五个层次,但只要达到一定程度,每个人都希望能对世界有益,能对他人有益.
这就是一种利他,以及为世界不断贡献价值的力量.
无论是做企业,还是做其他事,其实都一样.
这件事,可能很多人觉得特别难,但实际上,又特别简单——我所说的创造价值,不是说一定要做出一番轰轰烈烈的事业,做多么伟大的企业或者当多大的官.
在平平常常的点点滴滴,你都可以创造力所能及的价值.
3.
第三种意义叫拥抱情感我觉得这是人和其他一切生物的本质差异.
这个感悟,是通过很多告别才产生的,比如母亲的离开.
但对我影响最大的是2012年,我的一位小兄弟,清华紫光副总裁的离开.
他一生都追求要干一番大事业,在查出肺癌晚期时,还踌躇满志,因为有信心,别人都说能治好,还能活好多年.
实际上,七八月就离开了.
最初,他还在规划下一步该怎么走.
但在最后半个月,他嘴里其他的都没有了,剩下的全是情感.
那时候说的,就是我不放心谁谁谁,不仅仅是亲人,还有朋—90—友,还有小兄弟.
说他们还在成长应该怎么做,然后说对不起,回想哪次批评了谁,或者跟谁闹了矛盾,对不起谁,希望都能谅解——跟物质完全没有任何关系,跟外化的名权利没有任何关系,只跟情感相关.
只有真诚的情感,才是他觉得最珍贵的东西.
所以,真正让我们感到温暖,让我们感到这个世界非常美丽的,都和情感有关,而和物质没有太大关系.
拥抱情感这件事,核心在于付出,而不在于索取.
只有你真正去爱这个世界,去爱他人,才能够感受到整个世界对你的爱,情感可以赋予你力量.
4.
第四种意义叫享受美好中国人特别不愿意说享受这个词,觉得一享受就是没志气,没有远大目标.
那我们是干嘛的呢我们做的所有东西,不就是为了能让一切更加美好吗我们永远喊这句话:要为下一代的幸福而努力.
这是对的,但是,中国每一代人都在为下一代的幸福而努力,下一代还是为了下一代.
当你忘了活在当下,可能就失去了生命的本质.
享受美好的核心在于,你得拥有一双能够发现美好的眼睛.
如果你看到的都是阴霾,都是丑恶,都是灰暗,还去享受什么美好任何事物都有正反两个方面,我们应该有一双能看到更多阳光、更多美丽和更多美好的一双眼睛,这样你的生命才有意义.
很大程度上,商业也是为这四件事而存在的——帮助我们更好地认知世界、创造价值、拥抱情感、享受美好.
商业的追求和—91—人生价值的追求,应该是一致的,所有和人性,和生命意义所背离的商业都不会成功.
采访手记记者:施星辉正和岛研究院执行院长江涛正和岛研究院高级研究员徐井宏是一个帮助别人成功的人,在迄今为止的生命中,有三分之二的时间都聚焦在帮助别人创新创业.
他是清华科技园的主要创始人,在他的推动下,清华科技园发展成为全球最大的大学科技园,累计孵化创业企业近万家.
他领导的投资机构所投资的公司——展讯通信、中文在线、兆易创新、盛景网联等已发展成为行业龙头企业.
2012起,他担任清华控股董事长,六年时间里,清华控股总资产由580亿元发展到4300亿元,成为全球最大校企,并跃升为2018年中国企业500强第137位,其研发强度在中国企业500强中位居前三.
旗下包括紫光、启迪、同方、诚志等综合性科技集团和博奥、辰安、人居、慕华等行业领军企业,控股十余家境内外上市公司.
形成了科技产业、创新服务、科技金融、创意产业、现代教育五大群组互动发展和创新链、产业链、金融链三链融合的生态体系.
2016年,他开始担任亚杰商会会长.
这是中国成立最早的,帮助创业者成长的公益组织之一.
早在2006年,亚杰商会就推出"未来科技商业领袖摇篮计—92—划"(简称"摇篮计划"),美团的王兴、聚美优品的陈欧、猎聘网的戴科彬、流利说的王翌、36氪的刘成城等,都是这个项目的学员.
徐井宏从第五期开始担任导师,目前是带学员最多的人,在"摇篮计划"里形成了一个独特的"徐家班"现象.
20年的历练,让他对商业和创业的洞察,像刀锋一般锐利.
徐井宏当过多年老师,举止儒雅.
喜欢文学的他,还时不时赋诗一首.
但是,对于不认可的行为或观点,却简单直接,甚至"爆粗口".
在两年前的一次论坛上,他直言:今天有些估值高的公司,明后年屁都不是!
在访谈中,他说,企业家需要具备四个素质:家国情怀、学者智慧、商业思维、江湖行动.
实际上,这也是他本人或者学者型企业家的成长路线图:学术训练让他们拥有了知识和视野,并对未来的变化格外敏感.
于是,他们踏入商海,在新领域,他们需要完成从"学者思维"到"商业思维"的蜕变.
而且,他们的脚要真真实实踩在地上,不是"观察者",而是"推动者".
这个过程不但艰难而且艰险,随便数一数,有多少教授或者学者把企业搞死了最初,他们只想把事儿做好,把企业做好.
到一定量级后,开始思考"商人"和"企业家"的区别,开始从"小我"走向"大我".
于是,"家国情怀"成为了他们的追求和新动力.
—93—徐井宏笑称,自己是一直在"本质"上行走的人.
他说,我就是为创新创业而生的,只要还有一口气,就一直会为创新创业而鼓与呼,而行动!
—94—再过10年,农村将迎"5大洗牌",涉及农村家家户户,早做准备最近这些年来,农村的发展进入一个"快车道",很多农村的面貌都发生了翻天覆地一般的变化.
农村人的收入不断增长,生活水平也在一直上升.
尤其是近两年,有关方面对农村发展的重视程度有增无减,随着"乡村振兴"战略的实施,以及"美丽乡村"建设的提出,可以预见的是,未来一段时间,农村将会迎来更加快速的发展.
发展就意味着变革,意味着出现新的机会,也意味着一些过去的、不合时代要求的东西将会渐渐消失.
在当下迅速发展的农村,再过10年,将会有以下5大"变革",或者说是"大洗牌",跟每一个农村家庭有关.
1.
小个体农户消失,承包地将盛行集中种植在以往,农民种地大多都是小农经营.
每家农户只有几亩到十几亩地,最多几十亩,一家几口人在承包地上精耕细作,虽然产量高,但效率并不高.
比如说笔者老家河南漯河那里,农民自己种地,一亩小麦就能收到1000斤以上的麦子.
但这需要农民投入大量化肥等生产资料,更需要农民投入大量劳动时间来管理,如施肥、打农药、除草、浇水等等.
随着种地收入在农民总收入中所占比重不断降低,未来农民愿意自己种地的将会越来越少.
大部分农民会把承包地流转给大—95—户集中种植,自己去外出打工.
种粮大户流转土地多了,规模上去了,有利于机械化耕作,降低成本,从而比小农经营更有优势.
2.
农村人口越来越少,一些农村将会消失农村城市化,是未来的一大趋势.
一般农民,会为了城里更好的医疗、教育等资源,以及城里更多的就业机会而进城居住.
现在各地农村出现的"空心村",原因就在于此.
随着进城农民越来越多,农村人口会逐渐减少,一些小的村子将会被合并,导致消失.
3.
城里富裕人口"反向"流入农村城市富裕人群,为了追求农村的碧水蓝天、青山绿水,更愿意到城市近郊、基础设施完备的农村生活、居住.
这与农民进城并不矛盾,因为两者所面临的最看重的问题不一样.
一般农民进城,为了更好地就业、教育等资源,愿意忍受城里的环境不如农村,但这对城市富裕人口来说,都不是问题.
所以会出现一般农民涌入城市的同时,部分城里人却反向搬到农村的情况.
4.
农产品走向"品牌化"、专业化我们在超市买东西,一般的商品都是有品牌的,但各种蔬菜、水果等农产品,却很难见到有品牌的.
农产品没有品牌,价格上就吃了亏,在质量上也缺乏监管.
未来各种农产品也将会像现在的食用油一样走向"品牌化"—96—"专业化",这样一来既提高了价格,让农民获利更多,也让城里的消费者更放心.
5.
城郊休闲农业兴起前几年开始,一些农场,尤其是大城市近郊的农村,出现了办农家乐、采摘活动的热潮,这也带动了一批农民致富.
跟种地相比,毫无疑问,发展农家乐等休闲农业更有"钱途".
现在城里人生活质量也在提高,很多人都喜欢周末去城郊环境好的农村体验生活,放松身心,未来这个市场将会更大.
因此,在城郊、大城市周围的农村,休闲农业将是未来发展的一个趋势.
—97—
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