百丽百丽鞋业-企业分析

百丽鞋业商业模式分析

过去的20年百丽鞋业在中国经济快速发展的背景下正是通过几次成功的转型成长为中国鞋业龙头企业。今天的百丽鞋业同样面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力鞋企纷纷转型进入内销市场竞争越来越激烈需要通过转型来强化核心竞争能力与此同时百丽鞋业依靠其过去所形成的竞争优势在现有管理框架内还能承受得住这种压力又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性且其转型的目的更多着眼于企业的可持续发展。

这些数据和资料表明中国是鞋业大国而非强国但中国在鞋类产业的独特优势能支撑中国发展为鞋业强国中国鞋业在全球产业链中以中低端产品加工贸易为主处于微笑曲线的底部附加值低中国鞋业的发展过渡依赖出口外部环境的变化让出口导向型的发展模式受到挑战中国本土是巨大的鞋类消费市场且增长潜力巨大中国鞋业进入产业转型的关键时期企业需要通过调整主动迎接新的发展机遇中国已经培育出了一批优秀的企业和企业家已经有能力承接中国鞋业更高发展目标。

1百丽鞋业企业概况

1991年百丽鞋业在深圳成立 1992年3月8日百丽生产出第一双鞋。用不到二十年的时间百丽从一家小工厂成长为千亿级市值的蓝筹企业拥有包括品牌、设计、生产、零售在内的完整业务体系在全国三百个城市直接经营近两万间零售店铺成为中国最大、

全球第二的鞋类企业。二十多年的创业历程百丽探索并积淀了富有内涵的管理思想创造了勤奋、务实和分享的企业文化培育了优秀的行业技术人才和管理团队为公司进一步成长为全球领先的鞋类零售企业创造了良好的条件。

百丽鞋业经过22年的飞速发展已经成为B elle以品牌为龙头的系列自有品牌产品研发、采购、生产制造、分销及零售以及国际著名品牌代理零售为一体的香港上市企业。公司2013年全年实现销售收入362.5亿元实现利润近45亿元当之无愧成为中国最大的鞋类零售企业。

百丽经营着Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、Millies、 Joy&Peace、 15MIN S、 SKAP以及Mirabell等自有鞋类品牌B ata、 CAT、 Clarks、Hush Puppies、Mephisto、merrell等代理鞋类品牌。同时百丽的运动服饰业务代理经销包括Nike、Adidas、PUMA、Convers e、Mizuno等品牌。

据中国行业企业信息中心统计 2013年度以销售额计国内女皮鞋市场排名前10名中有个品牌属于百丽鞋业它们分别是百丽第

一 天美意第二、他她第三 思加图第四 百思图第五和森达女鞋第九 其中百丽女鞋已经连续18年排名第一森达男鞋居男装皮鞋市场排名首位。

截至2014年2月28 日百丽集团在中国大陆拥有自营零售店19177家在香港及澳门拥有自营零售店156家。百丽国际在深圳、东竞、江苏建湖、安徽宿州及湖北姊归设有5个制造基地配备世界

先进水平的智能化产品设计、高效率生产设备以及完善的产品质量检测系统年产量超过4000万双。

2010年9月6日百丽国际正式晋身为香港恒生指数成份股市值权重占比0.99%当时以超过150亿美元的总市值晋身香港恒指蓝筹股之列在全球上市鞋类公司中市值仅次于美国耐克公司排名第二位。

中国的制鞋行业在经过自改革开放以来的一个以规模扩张和低成本为主要特征的快速发展期随着宏观经济环境在近年来发生的巨大改变尤其是年金融危机所带来不利影响将大部分未来得及应对的制鞋企业逼到了绝境。这些企业被当作落后产业不再有政策扶持被发达市场通过反倾销等构建的贸易壁全进行围剿被成本的急剧上升挤压着本就微薄的利润空间……危则思变不同的鞋企都在寻找自己新的生存之道他们急需通过转型找到一条新的发展之路。

百丽鞋业抓住了中国经济发展的机遇并通过几次成功的转型发展成为中国鞋业龙头企业也责无旁贷需要承担起带领中国鞋业突破现有发展困局的重任。今天的百丽鞋业一方面面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力以及鞋企纷纷转型进入内销市场竞争越来越激烈需要通过转型来优化核心竞争能力另外一方面百丽鞋业依靠其过去所形成的竞争优势在现有管理框架内还能承受得住这种压力又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性且其转型的目的更多着眼于企业的可持续发展。

百丽鞋业发展里程碑

1987年百丽鞋业创始人在香港注册了百丽商标标志百丽品牌的诞生。

1991年深圳百丽鞋业有限公司成立经营范围为生产鞋类产品。1992年这一年的3月6日第一双百丽鞋下线这一天也成了百丽企业的诞生日。

1994年成立丽港鞋业深圳有限公司负责制造集团旳鞋类产品。1998年香港成立思加图品牌幵展香港区零售业务。

1999年收购天美意品牌在国内开始天美意品牌业务。

2003年成立TATA品牌开展在澳门经营产品零售业务。

2006年取得运动服饰品牌Nike、Adidas中国全国代理不含港澳资格并成为两大品牌重要合作伙伴进入体育代理零售领域。2007年百丽国际于香港联交所上市并相继收购妙丽品牌和江苏森达鞋业。

2008年收购美丽宝公司旗下品牌包括美丽宝和真美诗等。2010年 自营门店总数超过家并加入恒生指数成份股。

2012年成立周年收购Bid Step公司成立15分钟品牌。

2013年收购巴罗克公司股份开展服装业务收购龙浩公司并入旗下SKAP等品牌。

2主营业务状况

百丽的业务由2个部分构成鞋类业务和运动服饰业务。按照2013年的经营数据鞋类业务占销售收入的61.3%运动服饰业务占

38.7%另外百丽业务主要集中在中国大陆地区该地区营收占其全年收入的95%以上。

鞋类业务经营的品牌包括自有品牌和代理品牌。自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式包括产品研发、采购、生产制造、分销及零售。代理品牌的经营方式主要有品牌代理和经销代理两种。其中品牌代理的方式除了品牌所有权归属外运营上与自有品牌差异不大主要采用纵向一体化的经营模式经销代理的方式下货品向品牌商采购公司仅负责零售和分销不涉及研发、制造和品牌营销。对于部分代理品牌公司正逐步从纯粹的经销代理转向部分产品自主研发、生产以降低成本提高供应链弹性。

运动服饰业务目前以零售代理为主包括一线运动品牌N I KE和AD IDAS二线运动品牌PUMA、 CONVERSE、MIZUNO等。一线品牌与二线品牌的划分一方面是基于业务的重要程度N I KE和ADIDAS销售额占运动服饰业务销售总额比例接近90%,另一方面是考虑营运、管理以及绩效上的差异与共性。

3百丽鞋业发展历程中的关键转型

3.1 OME与品牌经营

二十年前经济全球化和中国改革开放带来的国际产业分工使得“三来一补”等OEM性质生产贸易在我国迅速发展。包括制鞋行业在内的众多制造企业都选择为国际品牌进行的O EM模式进行经营并获得了不错的收益打造中国自己的品牌是当时几乎没有的理念。但百丽的创业者凭借对中国鞋业现状和发展趋势的深刻洞悉和独到

理解判断在未来市场竞争中品牌将至关重要而鞋业作为进入门滥比较低的行业中国的资源优势使打造自有品牌参与市场竞争成为可能。百丽在OEM发展业务不到1年便重新调整了企业发展的方向即创自主品牌不做贴牌加工生产全力培育产品研发队伍提高产品设计开发的原创能力不做来样加工树立品牌形象强化品牌宣传淡化企业宣传品牌价值决定品牌市场影响力重视品牌价值感突出品牌含金量品牌经营以中高档产品形象定位向高端发展。这样的品牌意识贯穿在百丽的整个发展历程中令其从一开始就有意摆脱了代工者的路线用品牌铺垫出高起点奠定了百丽成功发展的基调。

3.2制造工厂与零售商

与现在的绝大多数订单生产企业一样百丽成立时主要从事订单加工和鞋类产品制造产品通过批发给代理商进行销售。 1995年百丽销售代理商出现为了短期利益开始代理竞争对手产品的情况百丽管理高层开始认识到销售网络也是一种极其重要的资源代理制模式下的经销商可以凭借其掌握的销售网络与制造商讨价还价获取更多拓展市场的支持如果只是简单的制造商将很难取得竞争主导地位。于是毅然作出了一个当时在旁人看来无疑于自杀的决定不再发展代理商将代理商手中库存全部收回全力发展自营销售网络。这是百丽最终执女鞋市场牛耳最重要的决定。事实证明通过与16家个体分销商签订独家分销协议到联合成立百丽投资有限公司订立类似的独家分销安排并于2004年中国政府放宽外商投资零售业的限制后

将全部零售网络资产转移到百丽国际百丽始终控制并投入大量资源发展终端零售网络。 2006年百丽获得NIKE、ADIDAS在中国内地的分销权切入代理零售业务扩大了零售业务规模。得益于鞋类业务强大分销网络和高效供应链管理能力使百丽迅速成为、等在中国最大零售商挤身中国最大的运动服饰代理零售商之一。年通过与巴罗克深度合作进入服装零售市场。遍布国内市场的自营零售网络形成的强大渠道资源结合垂直一体化的管理模式成为后期百丽快速发展的依托百丽定位也顺利实现了从制造工厂到零售商的完美转身。

3.3单一品牌到多品牌

百丽为了占领不同的细分市场曾经尝试在百丽品牌下开发“金百丽”的产品系列进军高端市场但仅仅相隔两个月时间 “金百丽”系列产品就经历了从上市到打折快速处理的过程。百丽管理者通过失败的尝试意外发现了女性对时尚类产品的品牌忠诚度不高行业集中度较低单一品牌很难获得较高的市场占有率必须通过多品牌经营获取规模优势的奥秘。 1998年幵始百丽先后通过自创、并购、代理等方式新增了众多品牌。依靠百丽自营销售网络优势这些品牌都通过快速复制百丽品牌的经营模式快速成长。不同档次和风格的品牌覆盖了鞋类消费市场的主流消费人群并渗透和占据不同的细分市场通过多品牌的规模效应取得了较高的市场份额。

3.4资本运作与企业并购

与其他在境外上市、迅速走红的民营企业一样百丽背后也有私募基金的身影。为了筹集开店资金 2005年9月12日百丽获得摩

根士丹利旗下的CDH Retail Limited两家基金公司以及鼎晖投资旗下的的战略投资万港元分别认购百丽当时总股本的。私募基金的适时介入促使百丽开始由产业扩张向资本扩张过渡。招股前夕国际知名奢侈品公司路易威登Lv和鼎阵旗下Cephei基金作为基石投资者分别认购了百丽国际的2.7%和0.9%股份 LV母公司的加盟令百丽国际的品牌效应更加凸显。 2007年5月14日百丽国际以上限

6.20港元定价冻结资金超过4337亿港元突破了工商银行上市创下的4156亿港元的纪录成为香港资本市场在招股过程中最受资金追捧的公司。通过成功上市百丽国际共募集资金12.8亿美元即

99.95亿港元上市当日市值500亿港元成为香港上市公司中市值最大的零售企业被香港媒体捧为“内地零售市值王” 。百丽上市募资后通过继续快速开设新店提高在二三线城市的市场占有率以及先后收购了妙丽、森达、美丽宝、 SKAP等品牌通过大举并购完成了品牌布局再次进入快速发展阶段。

3.5百丽鞋业历次转型成功的经验总结

百丽鞋业能经受住20多年市场竞争的洗礼构建起一个如此强大的鞋业经营王国显然与历程成功转型密不可分。而其能成功转型以下几个因素极其重要。

⑴专注。百丽在发展的过程中无论怎么转型都一直专注于中国本土市场和鞋类行业这一目标市场经受住了多元化、国际化等风潮的诱惑。这让百丽充分利用中国本土消费市场快速增长所带来的机会集中全部的能量在自己熟悉和擅长的领域深耕细作逐步确立起

在行业的领先优势。

⑵遵循基本规律。每次转型之所以成功基于其在运作过程准确捕捉到了事物发展的一些基本规律并遵循而不是违背这些基本规律进行管理创新活动。女性消费的偶发性特征决定了要把丰富的产品呈现在她们经常走过的地方时尚产品生命周期短的特征决定了快速响应会成为决定竞争结果的关键能力我们是普通人普通人都会犯错误的人性认识决定了在企业运作的关键环节需要设臵有效的纠错机制预防风险。这些一般人已经习以为常并认为毫无价值的基本规律被百丽提炼出来并作为决策的重要依据。

⑶快速反应。快速反应是百丽最核心的基因一方面百丽通过一系列制度安排确保供应链能快速运行积极响应市场需求的变化另一方面百丽人已习惯为实现快速反应而不断进行变化和调整甚至融入了每个百丽人的血液这无形中消除了转型可能遇到的主要阻力使得管理层对市场的变化能迅速决策并且能快速落实并有效执行。

4优秀的管理团队。领导者作为企业的大脑直接决定了转型是否能发生与推动。转型失败的企业或由于领导者对过往成绩的恋恋不忘、固步自封或由于领导者盲目自信、投机冒进。而由董事长邓耀和CEO盛百椒所组成的百丽管理团队无疑是股东和职业经理人合作的典范。一个仁厚大度的伯乐知人善用一个睿智务实的经商奇才运筹帷幄一起推动着百丽的成长。

4财务状况