苏州纪向群：自知方能远达管理[修订]

纪向群 自知方能远达管理

纪向群很受触动。那是2010年 自感公司发展遇到瓶颈苏州新区高新技术产业股份有限公司600736董事长纪向群带领董事会成员和经营班子到西部考察发现云南城投搞几十平方公里的滇池周边土地一级开发中天城投一个会展项目弄了几千亩地。 “这对我们的战略思维模式产生了很大冲击。我们认为如果还是沿用到市场上拿几百亩地开发的模式这条路以后走不长、走不远。 ”纪向群对《董事会》表示 “我们决定一定要加快资源整合拿地中天城投、云南城投都是资源化的拿地模式。 ”

回苏州后苏州高新加快了徐州彭城乐园的项目推进。 2010年12月徐州彭城乐园项目正式签约标志着苏州高新在商旅加地产扩张模式上走出了关键性一步。 2011年2月苏州高新徐州投资发展有限公司成立负责徐州项目的开发和运营。从局限于苏州本土的开发区公司到跨市域的“旅游+地产+商业”公司 2010年资产过百亿、净利润3. 1亿执掌苏州高新8年的纪向群表示这得益于公司战略的务实与不断创新背后是对公司自身的清楚认识。

自知之明

名字带“高新”两字但苏州高新并不是高新技术公司。纪向群对此并不讳言这里面有历史原因。苏州高新的母公司苏高新集团是苏州高新区的产物苏高新集团是苏州高新区的开发主体、融资主体不同于一般公司其以园区开发见长成为全国园区开发的一个典范。苏州高新1996年上市 以开发区土地一级开发为主很快这种模式无法继续开发土地是政府行为公司不能操作。

到1999年苏州高新开始策划战略调整希望成为一个高新技术企业当时调研了生物制药、 IT制造等行业调研资料在办公室

堆成了两座小山。但是主业的确立并没有形成共识。 2001年苏州高新确定战略以房地产为主业以基础设施开发经营作为第二主业再发展一些朝阳产业如物流等。它没有走高新技术之路。 “我一直说选择公司战略跟做人一样一定要了解自我才能够实现自我否则怎么自我实现 自知才能自达。我们的战略定位很务实――我们了解自己的团队是什么样的人公司发展多年积累了哪些资源、经验。我们园区主要做开发建设大量的还是开发建设的人才。所以我们认为主业转到做房地产人才、管理的优势比较大。另外收购高新区的基础设施水务、热电这块资产是区域垄断性的资源质地非常好。 ”纪向群说。

基于这样的“自知” 苏州高新充分借力“地利” 。这些年苏州高新区高速发展从52平方公里扩大到258平方公里其间涉及大量的动迁苏州高新的房地产业务正是起始于造动迁房在2002、2003年时一年开工100多万平方米动迁房。通过动迁房建设苏州高新解决了当时的发展市场问题、培养了队伍。伴随动迁房建设苏州高新给旗下公司逐步配套一些商业用地把商品房的建设跟上去。到目前公司的动迁房很少了商业性开发的规模却做大了。

到2005年苏州高新意识到完全做商品房开发风险很大 由此提出商业地产和商品房双轮驱动随后几年发力商业地产包括商业广场、酒店、办公大厦等。

2010年苏州高新感觉公司发展速度相较同行还是慢了一点高价竞拍土地的风险和压力始终纠结于心要不找找标杆企业对对标纪向群于是带队到西部考察。中天城投搞了100多万平方米的政府会展中心政府给中天城投在展览中心周边配套了很多房产用地――如果政府自己盖展览中心或是没钱即便盖了可能以后每年要砸几个亿来运营甚至成为无底洞。换成企业给政府干但是政府给一些政策可能以后展览中心价值很大比如地下都变成商务中

心配套设施更多为运营考虑的更多这显然是共赢之策。

“这十年房产公司是大浪淘沙。前五年可能有个一两千万元就可以搞房产开发了到后五年没有1、 2亿不要去做房产拿块地就5亿、 10亿光是规模上就把中小企业淘汰掉了。但是光规模大还是有问题的。现在拿地的风险越来越大一块地10亿、 20亿拿了以后面粉甚至比面包更贵无非赌的是后面的快速升值。 ”纪向群感慨道 “西部考察回来我们反复讨论一定要加快资源整合拿地。所以我们加快了徐州项目就是希望充分利用集团、上市公司产业竞争的优势到外地拓展我们的开发园区模式也可以尽快走出去。这就从战略上解决了持续发展的问题。如果像投机一样拿了一块地公司也能生存2、 3年但是走不长走不远。 ”

随着战略的调整苏州高新的盈利模式自然改变。 目前房地产占营收逾90%纪向群表示今后要把这块的份额压下来。 “因为以后房地产可能是一个抓手抓钱的手。我们通过旅游、园区的开发为当地创造价值做出贡献这样才能共赢和谐。你光去赚钱政府也不一定满意。我们的旅游、物流、环保都可以成为以后走出去的亮点再跟上住宅、商业地产的开发整合资源走出苏州现在是走向全省以后慢慢走向全国。 ”他说。

不为欲羁

目前全国各地很多项目邀请苏州高新去“看” 。 “当了这么多年董事长我说一句比较实在的话企业都不是饿死的都是胀死的。所以我们走出去面对这么多诱惑的时候一定要控制住欲望。还是希望能稳步推进做一个成一个一到两年做1、 2个项目比较好。 ”纪向群说。

基于苏州高新的商业模式特点走出去如何平衡好政府需求和市场需求纪向群表示 “这个很简单。你要对政府需求有很好的认识和判断。就是要研究中国社会的宏观经济、政府的政策导向就是形势判断这个阶段当地的需求、中心工作是什么发展经济构建和谐社会转型升级当然这个我们有优势我们本身是地方性国企政府的好多活动都参加。如果是纯粹的民营、海外来的公司可能对政府需求理解要难些。最主要的是找到政府、市场需求结合点把项目变成可操作的商业模式。 ” 他特别强调到徐州发展并不是说政府给公司多大的优惠就去干公司前期主要还是研究当地的旅游市场研究主题公园能不能成功而不是研究房地产能赚多少钱。纪向群带队调研了徐州周边20多个中小城市都是围绕徐州来发展、消费的。火车上纪向群发现蚌埠的客人到徐州金鹰去买东西徐州这个淮海经济区中心城市的辐射能力是非常强的南京的金鹰大厦在外地经营最成功的就是徐州。纪向群判断公司在徐州搞旅游项目徐州周边100多公里的居民都是目标客户群体某种意义上这个群体比苏州还好所以项目有非常大的潜在市场。

苏州高新走出去有特别的优势拿旅游而言苏州乐园为全国首家4A主题乐园其有两大特色。第一真山真水环境优美其他的主题公园都是在平地上造山。二动静结合将一些高科技的项目融入很好的家庭参与。苏州乐园经营十几年纪向群对这两大特色、乐园管理营销方面的做法很“自信” 徐州乐园将是一个全新的苏州乐园升级版。

纪向群并不否认走出去背后的压力。其一从政治的角度来讲苏州高新这种区域性公司走出去政府支持不支持如果从狭隘的角度来讲公司应该首先满足当地的需求。他表示现在政府也开明了公司作为上市公司主要把家门口的活干好可以到外面寻求更好的机会。另一个压力是企业层面的。公司现在就碰到问题需要高管、骨干去徐州工作他们愿不愿意去在外地怎么组建持续发展的团队值得一提的是苏州高新去年以来进一步提升了企业形象策划。

“你走出去了 CIS要做调整打个比方本来是地方游击队 CIS问题不大现在变成野战军打出去了至少服装装备要统一不然你出去还是杂牌军形象肯定不行。 ”纪向群说。

统一决策

规范高效的董事会是战略到位的根本保障而国企董事会的建设整体上并不尽如人意。为打造高效董事会纪向群的做法是充分发挥团队作用。 “在做重大决策的时候我的做法是希望大家能在思想上形成统一后再做决策。公司在做战略调整的时候我们董事会全体成员都到西部考察通过现场的考察、交流使大家在思想上达成一致――不是说我董事长聪明战略要调整了你们必须举手同意。如果我们更多从责任、压力的角度去理解权力我们做决策的时候都会非常小心充分发扬民主加强沟通。坐在这个位置上更多是一种责任。 ”他说。

对于国企存在的体制瓶颈纪向群感言这确实最大的问题。 “我们集团是国有独资的上市公司是国有控股的。我跟领导汇报时直接说体制上对我们公司的束缚是最大的。很多股民跟我们提团队股权激励你们执行董事基本没有股票――就是我们的经营业绩跟二级市场的股价是没有什么关系的。其实资本市场是非常欢迎股权激励的看到董事会主要成员、经营团队自身都有几十万、几百万股他也放心。你团队都没有股票我们买卖股你们也不当我们一回事我们的利益怎么得到保障但是现在政策层面还没有一个完善的股权激励模式可能国资委更多是从控制角度来做的不是从激励的角度。我希望今后在这方面有更多的突破。 ”