绩效评价8363163_张雅菲_中石化HB天然气销售中心绩效评价指标体系研究

第1章 绪论

1.1 研究背景及意义

1.1.1 研究背景

1国家对天然气行业的鼎力支持

从中央对绿色发展的要求、人民群众对美好生活的需要及去年以来天然气市场供需变化的形势来看我国天然气产业的发展进入了一个新时代天然气作为清洁低碳能源将持续增长且长期向好给天然气销售企业提供了一个大有可为的历史机遇期。然而随着政府对天然气市场的逐步放开 中国天然气市场的广阔前景吸引着各路资本的进入市场竞争空前激烈作为三桶油之一的中国石化也在为着实现国内天然气市场“三分天下有其一”的目标努力着。面对激烈的市场竞争能够不断改善绩效管理来应对挑战、实现企业战略目标尤为重要。绩效评价作为绩效管理的重要组成部分越来越被企业所重视并在企业经营管理和战略管理方面得到了广泛应用。公平完善的绩效评价指标体系将有利于推动企业绩效目标、经营目标的实现为企业战略发展提供强有力的支持和保障。

2 “人才强企”战略的大力实施

党的十九大报告提出人才是实现民族振兴、赢得竞争主动的战略资源各个城市、大型企业都纷纷出台利好政策争抢人才。人力资源是企业中最为重要的资源也是企业发展的动力源泉 中国石化集团公司和天然气分公司也将“人才强企工程”提升到前所未有的高度,只有人才强、队伍强,才能带动经营强、管理强,天然气营销事业的发展有赖于一支高素质的销售队伍。建立可持续、规范和科学的人才队伍管理体系相比“吸引人”基层单位尤其更应做好的是了解人、用好人绩效评价的存在就是为员工建立一个公平公正的环境做好绩效评价指标体系的设计实现多劳多得才能留住人才不断提高企业的核心竞争力和生存能力。

3销售体制改革的逐步深入

2017年为贯彻落实国家油气体制改革精神要求将天然气业务打造为中国石化战略型、成长型、效益型工程实现中国石化天然气大发展战略目标中石化下属A公司整合地区资源成立了三个销售中心其中HB天然气销售中心是在A公司原有的两个二级单位的基础上合并组建而成重组后该公司从机关型变为了“机关-基层”型如

何做好两级架构下的管理工作实现“统一员工思想、完善管理考核、促进队伍融合、巩固改革成果”成为了亟待解决的问题。构建HB天然气销售中心绩效评价指标体系全面、准确、客观、公正地评价各部门工作业绩能够充分发挥绩效评价指挥棒作用激发员工干事创业的积极性提高工作效率齐心协力提质增效完成全年经营任务实现中心战略目标、巩固改革发展成果。

1.1.2 研究意义

1理论意义

本文拟在人力资源管理理论的指导下借鉴国内外绩效管理、绩效评价指标体系构建方法的研究成果通过查阅文献资料、调查问卷、专家访谈等方式 了解认识中石化HB天然气销售中心绩效评价现状选取平衡计分卡为工具构建HB天然气销售中心绩效评价指标体系使之贴近企业战略目标、具有公平和实用性从而完善了让绩效工具平衡积分卡落地的实施方法的研究丰富石油天然气行业绩效评价的研究成果为今后该方面的学术探讨提供参考。

2实践意义

本文的研究建立在对中石化HB天然气销售中心绩效评价现状调查研究的基础之上通过对中石化HB天然气销售中心绩效评价现状分析 了解其存在的问题利用平衡计分卡将企业战略目标逐层分解到财务、客户、 内部流程、学习成长四个方面重新设定指标计算权重构建全新绩效评价指标体系完善HB天然气销售中心绩效管理解决企业实际问题提升企业核心竞争力从而使企业能够更好地适应瞬息万变的市场形势实现持续有效健康发展提供现实指导意义。此外本文针对中石化HB天然气销售中心绩效评价指标构建的研究可以为其他石油天然气企业改变内部不合理现状、规范企业管理提供案例参考。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

绩效管理的思想起源于西方国家早在十九世纪初美国军方就将其引入军队管理体系中随后的很长一段时间里学者和企业家们不断摸索更加行之有效的绩效管理方法以及绩效管理中最为重要的绩效评价指标体系的构建方法 目前西方发达国家不论是绩效管理还是绩效评价指标体系构建的理论研究和实践应用都已相当成熟构建起了

比较完整的绩效管理体系。

1绩效管理研究

西方国家在企业的绩效管理方面的发展较为成熟不仅出现了众多优秀的研究成果在企业的实践运用上也有较为理想的收获这在西方企业茁壮成长的过程中发挥了巨大的作用也为绩效管理在学术界的研究起到了推动作用 同时也给世界其他经济区域的企业在绩效管理方面提供了参考依据。随着全球经济的不断发展人们对于绩效管理相关理论研究也在不断完善。

虽然西方学者很早就意识到员工是组织中最为重要的资源并为了更好地了解员工而设立了评估体系但这些早期的绩效评估体系并没有发挥让人满意的效果。Grindle(1967)认为早期各种对员工的绩效考核评估中的选项主要是员工的个体特点如积极性、愿景抱负、机智度、真诚度等并人为的赋予这些难以量化的特征以数值。类方法看似科学的将各类指标量化并捏合到一起但在实际应用中证明了存在许多问题。比如如何选择需要被评估的特征、对选择的特征具体的内涵或者说实际意义是否能达成共识、各种特征是否应该有同样的相对价值等内在缺陷。

在漫长的发展进程中传统绩效评估的局限性和不足在不断的实践中暴露无遗于是绩效管理的概念和体系应运而生吸取了传统的绩效评估的精华形成了现代的绩效管理体系。 Spangenberg(1992)认为传统的绩效评估体系是一个孤立的系统通常与组织中的组织文化、战略目标等因素脱离但恰恰这些因素对绩效评估效果的影响至关重要。Tom Coen和MaryJenkins (2000)共同提出传统的绩效评估向现代绩效管理的转变应该是一个组织整体文化的变化包括薪酬、晋升、反馈等问题。

基于以上理论 Fred Pamenter(2000)在其文章中指出应该将员工的个人职业生涯发展作为绩效评估的目的这对于绩效评估整个进程来说是一个指导思想上的根本变革。这种思想下企业与员工有一方没有履行好自己的职责那么这个目标就难以实现使得企业管理者和员工之间形成利益的共同体合作关系也由管理与被管理者转变为合作伙伴。 Paul R.Niven(2016)提出绩效管理能够很好地反映企业的战略方向,因为很大程度上依赖于企业的无形的资产,譬如说企业的文化、企业创新能力等等。

2绩效评价指标体系构建方法研究

绩效评价是绩效管理不可或缺的一部分绩效评价指标体系的设置直接体现着评价的重点和评价的目的是企业内部资源和各种能力运用的综合体现。随着全球化经济浪潮的到来 Alexander.wall(1960)等建立的传统绩效评价指标体系在面对现代企业管理新

兴的管理模式和管理观念时己经显得力不从心。为应对日趋复杂的竞争环境 RobertKaplan(1992)和David Norton 1992首次提出了基于平衡计分卡的绩效评价指标体系这一体系囊括了财务层面、顾客层面、企业内部业务流程以及企业创新学习这四方面的内容将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部等多方面因素引入企业绩评价指标系统并首次提出了“创新学习能力”这一评价指标有效避免了以往单纯重视企业财务指标和经营短视的弊端。Andrew P.Sage等(2001)提出了“动态平衡计分卡”思想希望能够将策略和中长期的绩效相联系在平衡计分卡的反馈基础上动态地产生最佳的业绩指标。 21世纪初关键绩效指标Key Performance Indicator简称KPI也得到了广泛应用基于KPI的绩效评价指标体系逐步建立。Wayne Eckerson(2004)提出了关于KPI的十个主要特征 Kent Bauer(2004)提出了如何利用这十个特征来判别某一指标是不是KPI的思路他在这十个特征的基础上构建了KPI选择矩阵并运用供应链管理案例阐述了如何运用这个矩阵。Tybe e和B runo(2010)在定性阐述评价准则的基础上明确指出了经营绩效评价的五大类基本指标市场吸引力、产品独特性、管理能力、环境抵抗能力、投资兑现能力。

近年来 目标与关键成果法Objectives and Key Results简称OKR逐渐进入人们的视线 Paul R.Niven和Ben Lamorte 2017在著作《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中介绍了谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝——OKR通过识别目标O和关键结果KR构建全新的绩效评价体系持续对齐频繁刷新从而在当今竞争日益激烈的商业环境中让企业级的目标与部门级的目标以及团队级甚至个人的目标保持对齐并使行动更加敏捷与环境保持适配从而提升企业的经营业绩。

1.2.2 国内研究现状

与西方相比我国相关专家学者的研究起步较晚且理论和方法层面上的创新成果鲜有绝大部分偏重于对西方管理理念的本土化用以指导企业实际应用。从上世纪70年代开始国内企业才开始陆续接触西方企业管理的新理念这其中就包括了企业绩效管理。直到90年代初期绩效管理才作为当时明星企业的主要管理工具运用到实际的生产经营中去。

1绩效管理研究

徐红琳(2005)认为绩效管理是运用系统理论的思想和方法达到内外部条件和企

业目标的综合平衡而绩效管理的控制过程是一种动态过程在这个过程中企业借助信息反馈与信息处理从而实现目标管理。

刘善仕、王雁飞2016等认为绩效管理的本质代表着一种观念或者思想是对一个企业或组织绩效问题的系统性思想。他们提出绩效管理的过程分为四个部分绩效考核的准备绩效考核的执行绩效的沟通及反馈绩效考核结果的应用。

2绩效评价指标体系构建方法研究

我国学者从企业流程方面探讨绩效评价指标体系的构建。刘苏仪2014提出了在设计石油石化企业绩效评价指标体系时应充分考虑行业特殊性不能只关注短期的经济利益最大化而要更注重对社会责任的履行和对环境的保护。孙文翠(2015)通过设置财务指标、管理指标、发展指标其中不同产业三种指标的权重、具体指标和发展阶段并不相同打造全员参与的战略绩效评价体系。王蕾、池国华(2015)探讨了基于流程和指标的绩效评价系统的设计框架以及优缺点指出绩效评价系统是一个动态的开放式系统需要因时而变与时俱进。周学军(2016)从绩效评价流程设计各类绩效指标利用互联网技术可以提高绩效评价系统的协同效应。朱娅妮(2016)以协同创新为研究视角提出一套行之有效的绩效评价指标体系要充分利用企业内外部资源实现协同效应。王海军、纪杨建2017从全流程视角设计了面向营销、研发、生产和采购等阶段的模块化评价指标体系为产品竞争力提供支撑。孟志华2017则提出应从影响企业绩效的财务管理能力、企业生产经营能力、企业安全风险控制能力、企业发展能力以及节能环保参与能力五个方面构建企业运营绩效指标体系。2016年开始OKR在中国迅速走红关于“去KPI”的呼声持续不绝陈春花2017不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡她认为应该把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质避免其指标设置与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。

1.2.3 国内外研究现状综述

综上所述一个多世纪以来国内外学者围绕绩效管理、绩效评价指标体系的构建进行了大量富有成效的研究国外学者侧重于理论方法的研究而国内学者侧重于对西方成熟理论和方法的本土化研究使其更好的适应中国国情和企业管理实际。近年来持续的绩效管理越来越受重视把绩效管理与企业战略目标相结合作为一个持续的管理流程融入到企业的日常经营管理当中是下步的发展趋势而绩效评价指标体系从静态到动态也发展地越来越细致、全面。虽然国内外绩效管理及评价理论已相当成熟但受

行业性质影响针对石油天然气行业绩效评价指标体系的研究并不多见本文基于绩效管理方法研究构建中石化HB天然气销售中心绩效评价指标体系希望能够为石油天然气行业绩效管理提供普遍意义的经验和研究思路。

1.3 研究内容与方法

1.3.1 研究内容

以中石化HB天然气销售中心为例对其绩效评价现状进行研究找出存在的问题选取平衡计分卡为工具进行战略目标分解设定四维度指标并进行权重设置最终形成HB天然气销售中心绩效评价指标体系 同时做好应用反馈制定保障措施切实解决企业绩效管理问题。论文研究重点有四个一是战略地图的绘制如何将企业战略目标分解到财务、客户、 内部流程、学习成长四个维度二是绩效评价指标的设定如何用一个可量化的指标来科学衡量四个维度战略行动的实施效果三是指标权重的分配如何利用层次分析法和专家调查法完成指标权重的分配四是结果的应用如何分析绩效评价结果指导各部门扬长避短为战略目标努力奋斗。

1.3.2 研究方法

本文在研究过程中坚持理论和实际相结合采用文献研究法、问卷调查法等多种研究方法将理论和实践相结合。

1文献研究法。深入研究国内外相关文献资料对绩效管理、绩效评价指标体系等理论进行全面解析搭建文章理论框架。

2问卷调查法。通过调查问卷的形式对公司绩效评价现状特别是考核指标情况进行深入调查研究并围绕调查结果进行系统分析。

3实地调研访谈法。深入到中石化HB天然气销售中心进行实地调研并收集相关资料 同时通过对相关负责人、专家的个别访谈获得第一手资料 了解其在绩效管理特别是绩效指标设计方面的做法、优势与不足听取专业人员和基层员工的意见和建议为构建公平公正、具有可行性和实用性的绩效评价指标、完善绩效管理提供指导和帮助。

第2章 相关理论概述

2.1绩效评价与绩效管理

绩效管理Performance Management是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质以达到改善公司绩效的效果。而绩效评价Performance Evaluation是指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。二者区别如图2-1。

绩效管理组织层面 绩效评价技术层面

图2-1 绩效管理与绩效评价的区别

Fig.2-1 the Difference between Performance Management and Performance Evaluation

2.2绩效评价体系

绩效评价体系Performance Evaluation System)是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。其设计遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则具有科学性、实用性和可操作性的特点。

1绩效评价组织体系

绩效评价组织体系是企业实现战略目标的工具也是企业组织体系中为做好绩效

评价、实现组织目标组建的项目管理团队。该团队是绩效评价的评价主体应由企业资深管理人员担任至少是由部门经理级人员担任。绩效评价组织成员应对绩效考核标准非常熟悉能公正、公平地评价每个岗位的难易程度准确把握绩效考核指标标准有效判断考核数据真实性解决绩效评价中遇到的各种问题。

2绩效评价制度体系

目标是一切行动的指南任何企业绩效评价制度体系的建立必须服从和服务于企业总体目标。绩效评价制度的建立取决于是绩效评价标准的建立选择什么标准作为评价的标杆取决于评价的目的。绩效评价制度体系的建立能确保绩效评价工作按流程正常运行能确保绩效评价对象的评价结果应用于奖惩、升降及聘用时公平合理确保绩效评价产生的作用影响企业改革重组、转型升级等经营活动朝着健康方向发展。

3绩效评价指标体系

绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价绩效评价人员以绩效评价对象为单位通过各种手段获取与评价对象有关的信息经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况将该评价对象的评价指标的数值状况与预先确定的评价标准进行对比通过差异分析找出产生差异的原因、责任及影响得出评价对象绩效优劣的结论形成绩效评价报告。绩效评价体系关心的是评价对象目标任务的实现即所谓的关键成功因素。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上是绩效评价指标体系设计的重要问题。

绩效评价指标体系是绩效评价体系的核心是实施绩效评价的基础,它不仅影响着绩效评价的成败而且对组织和员工都具有重要的影响作用。

2.3平衡计分卡

平衡计分卡Balanced Scorecard简称BSC,是从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效评价方法。最突出的特点就是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价体系联系起来把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标 以实现战略和绩效的有机结合。

1财务维度

该维度反映的是其他三维度做出的行动所得到的经济后果财务维度的目标和指标既是企业因其战略所愿景的经济价值结果也是其余维度的方向归宿。它是企业战略的根基延伸到了各个基层的具体指标表现中这意味着企业的每一名成员都可以通过自