集中管理管理4大职能之间的关系

项目管理的四种形式和特点分别是什么？

1、直线职能制。

组织内按职能、专业来化分部门的组织形式。

优点：指挥权集中、决策快、易贯彻；分工细、职责明；充分发挥职能部门专家特长；易维持组织纪律、确保组织秩序 缺点：不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调；不易培养熟悉全面情况的管理者；分工细规章多 2、事业部制。

组织按照地理区域和业务属性来划分部门的组织形式。

优点：既保持管理的灵活性适应性，又发挥事业部主动性积极性；高层从日常事务中解放出来，做更重要的事；克服组织僵化的官僚主义；有助于培养高层管理人员 缺点：本位主义严重，不能有效利用组织全部资源；管理部门重叠费用增加；对管理人员水平要求高；对集权分权关系敏感 3、模拟分权制。

不是真正意义上的要权和相互独立的组织单元，是根据业务性质或地理区域，组成相对独立的“组织单元”各“组织单元”独立经营核算，相互间以“内部价格”进行转移核算，模拟市场运作。

优点：权力下放，分层管理负责，突出管理重心；各管理层级灵活性大，适于应变多变的市场环境；优化各组织单元的资源配置 缺点：每个领导不易了解组织的全面信息，沟通、决策方面存在问题 4、项目组。

为完成某一特定工作任务，而将一部分相关人员组织起来，设立的一个临时性组织单元。

组织按任务的项目来划分单元和进行管理，项目管理者有完全和管理权限。

优点：适应性强、机动、灵活；容易接受新观念和方法；责任明确、积极性高、任务感强 缺点：缺乏稳定性；成员没有归宿感；受组织整体项目成熟度的影响 5、矩阵制。

介于职能型和项目型组织之间的一种组织形式，根据组织中项目单元（项目经理）职权大小又可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种组织形式 优点：易于跨部门协调；易于充分利用组织资源；既有职能组织专业性的优点，又有项目制和事业部制相对灵活和独立的管理权限，应变性强，对市场敏感和反应快 缺点：结构复杂，管理难度大；一个成员有两个上级；项目经理与职能经理间易发生矛盾；容易产生部门利益间的本位主义 6、委员会制。

由多个人组织的一个委员会来对组织进行管理的组织形式。

组织决策由委员会共同研究决定。

优点：发挥众人所长，决策科学；分析问题全面，可以充分考虑各方面因素；平衡组织内各相关人员利益 缺点：决策慢，易扯皮；当一人具有绝对影响时，容易左右委员会决策，给组织造成损失。

什么是管理?为什么需要管理?如何进行管理?

如何组织若没有管理，将群龙无首，各行其是，一事无成。

什么是管理 管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。

管理的目的是效率和效益。

管理的核心是人。

管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

企业管理的内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。

计划管理体现了目标管理。

2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。

4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。

5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。

8、营销管理。

是企业对产品的定价、促销和分销的管理。

9、团队管理。

指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。

是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。

是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。

如何有效管理 有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。

2、科学的战略决策。

3、完善的企业制度。

4、合理的薪酬制度。

5、有效的激励机制。

6、有效的沟通机制。

7、和谐的组织气氛。

8、详细的工作计划。

9、健全的培训体制。

10、5S管理。

11、精益管理12、学习型组织。

13、创新型组织。

14、风险管理。

15、质量管理。

16、安全管理。

等等。

　　 有效管理六原则　　一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。

检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。

当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

　　二、把握整体　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。

管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

　　三、专注要点　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。

许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。

倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。

要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

　　四、利用优点　　利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。

但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。

如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

　　五、相互信任　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。

其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

　　六、正面思维　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。

正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。

事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。

有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

　　 有效管理五项任务　　第一项任务：制定目标 　　制定一个合理的目标，是实现目标的一半。

作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。

中层管理者，要为部门以及下属指定任务。

目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。

设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。

设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。

因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。

　　如何制定合理的目标： 　　第一个原则是制定尽量少的目标。

目标太多的话，肯定是没有办法实现的。

制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。

　　第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。

　　第三个原则是把目标尽量地量化。

如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。

　　第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。

　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。

当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。

所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。

　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

　　　　第二项任务：组织实施 　　组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。

在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。

第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。

第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。

要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。

实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。

一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。

通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。

　　　　第三项任务：做出决策 　　怎么把决策做好，需要注意四点。

　　第一点，一定要弄清楚问题所在。

往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。

　　第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。

在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。

　　第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。

做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。

如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。

第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。

最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。

正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

　　要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。

要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。

做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。

根据这个反馈，去调整决策。

实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。

　　　　第四项任务：监督和控制 　　为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。

怎么样才能有效的监控： 　　第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。

如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。

　　第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。

逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。

　　第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。

第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。

监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。

　　管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。

在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。

　　　　第五项任务：培育人才 　　人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。

我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。

表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。

而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。

但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。

可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。

但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。

因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。

到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。

而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

　　了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。

让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。

但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。

所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。

如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。

　　当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。

实际上一个人的潜能是很大的。

西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。

为什么政府不把艾滋病人集中管理呢?比方说划定一个地方专门艾滋病患者治疗或生活？他们何去何从？

有专门的集中管理案例，比如河南专门有个艾滋病村，哪里的很多人都是天生遗传的艾滋病携带者，所以集中安置，他们也有权利通婚。

至于别的地方为何没有，是因为很多艾滋病携带者自己隐瞒，政府不知道他们就是携带者，所以无法建立这样的集中区域。

你能关注这些人群，说明你是很有爱心和社会责任感的人，好人一生平安，祝你快乐！

管理4大职能之间的关系

管理的四大职能: 计划、组织、领导、控制之间是相互联系、相互制约的关系。

它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。

正确认识四项职能之间的关系应当把握两点： 第一，从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的。

计划职能是首要职能，因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为执行计划职能即实现组织目标服务的。

为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。

可见，管理过程是先有计划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现出管理过程的连续性。

第二，从管理实践来考察，管理过程又是一个各种职能活动周而复始地循环进行的动态过程。

例如，在执行控制职能的过程中，往往为了纠正偏差而需要重新编制计划或对原有计划进行修改完善，从而启动新一轮管理活动。